Для того чтобы финансовый департамент был командой, а не просто группой специалистов с набором определенных навыков, CFO должен быть не только финансистом, но и хорошим психологом.
Большинство отечественных предприятий создают финансовые департаменты практически с нуля, имея только опыт работы в бухгалтерии. В результате формируются отделы с функциями, которых раньше вообще не существовало в компании, как, например, бюджетирование или контроллинг. Эти факторы придают управлению финансовым департаментом свою специфику. И кроме достойной зарплаты, такая команда требует особых подходов и внимания. Поэтому «&» поинтересовался у Оксаны Комарницкой, финансового директора «САН Интербрю Украина», о принципах управления своими подчиненными финансовым руководителем. В отличие от предприятий со 100%-ми украинскими корнями данная компания имеет возможность в этом вопросе использовать накопленный опыт своей материнской структуры, что, как правило, позволяет избегать руководства методом проб и ошибок.
На работу берем «умеренных экстравертов»
«&»: Достаточно ли быть хорошим финансистом, чтобы стать членом вашей команды?
О. К.: Безусловно, определенный профессиональный уровень должен быть. И мы проверяем его с помощью тестирования на собеседовании. Но при этом также учитываем, что, попав к нам на работу, сотрудник получит еще много дополнительных знаний благодаря тренингам, учебе, обмену опытом с другими странами. Тренинги очень разнообразные: от узкоспециализированных семинаров, которые сотрудники выбирают сами и согласовывают свое участие в них со мной, до тематических тренингов по лидерству, управлению персоналом, тайм-менеджменту. Проходили также языковые стажировки в Англии. Три сотрудника финансового отдела заканчивают программу АССА, еще трое уже имеют или заканчивают обучение по программе МВА. Компания инвестирует в обучение сотрудников c высоким потенциалом и готова оплатить 25-50% стоимости учебы. Соответственно такие инвестиции поднимают не только уровень знаний сотрудников, но и их лояльность к компании.
Тем не менее профессиональных качеств недостаточно, кандидат к нам в отдел должен быть личностью определенного склада. Другими словами, кроме наличия общих качеств, которые требуют все компании (организованность, исполнительность и т. д.), у нас есть и специфические требования.
«&»: В чем именно они заключаются?
О. К.: Мы обращаем внимание, наверное, в большей степени на то, чтобы человек был, как я называю, умеренным экстравертом. Для меня это понятие включает умение и работать в команде (но команда для него — это не возможность спрятаться за чью-то спину, а четкое понимание своей роли и своего вклада в достижение общей цели), и правильно построить общение с другими отделами, чтобы не тратить на это слишком много времени, и «уйти в себя», когда задача требует концентрации, а иногда и готовность работать в ущерб личной и общественной жизни.
«&»: Каким образом вы определяете — тот ли это специалист?
О. К.: На личных интервью можно увидеть, тот ли это человек, который мне нужен. А именно как он станет работать в команде при достаточно сжатых сроках, не будет ли страдать качество результатов, насколько он готов самостоятельно решать проблемы, к какому уровню ответственности у нас в компании будет готов. Например, я задаю вопрос: на вашем последнем месте работы с какими проблемами вы сталкивались? Выслушивая описание проблемы, сразу вижу, насколько человек мыслит детально и как умеет мыслить глобально. В зависимости от позиции, на которую требуется специалист, я оцениваю уровень мышления, который нам нужен. Если он начинает описывать свою прошлую деятельность вплоть до малейших подробностей, а в департамент нужен специалист для более глобальной (руководящей работы или той, которая предполагает возможность генерировать и обрабатывать идеи), я этого человека не возьму. И наоборот, если нам нужен аналитик, а он мне начинает рассказывать о «солнце на небе», то естественно, такой специалист тоже не подойдет. Кроме того, я оцениваю, насколько человек ориентирован на результат, то есть спрашиваю, какие цели стояли перед ним на предыдущей работе и как он их достигал. Прошу определить достижение цели в процентах. Ответы на эти вопросы подсказывают, как человек будет работать у нас, подходит он нам или нет.
Кстати, до того как кандидат попадает на интервью со мной, он проходит серьезный отбор в отделе «Люди», где специалисты оценивают, соответствует ли он принципам нашей корпоративной культуры, насколько мотивирован менять работу. Также мы обязательно используем испытательный срок в три месяца, когда потенциального кандидата можно видеть в работе.
«&»: Есть какое-то качество, которое объединяет всех ваших сотрудников?
О. К.: Мне кажется, все они гордятся тем, что являются работниками финансовой службы. Они видят целостный результат компании в цифрах. Иногда видят то, чего не знают другие службы, — где у компании проблемы или как ее победы выглядят в числовом измерении. Их работа требует постоянного аналитического мышления, понимания законодательства и макросреды, в которой мы работаем, гибкого ума и трезвой оценки происходящего. Чтобы культивировать командный дух, мы обязательно раз в год выезжаем на тренинги, которые так и называются «Построение команды». Три года подряд эти тренинги проводила я сама, используя опыт, приобретенный во время тренингов для директорского состава. Я собирала самые интересные командные упражнения и представляла своему коллективу. Получалось очень насыщенно и помогало нам лучше понять друг друга.
«&»: У вас есть четко определенная миссия, известная каждому сотруднику?
О. К.: Ее можно приблизительно сформулировать следующим образом: мы помогаем продавать пиво, и помогаем делать это по возможности дешевле.
Мы рассматриваем себя не просто как сервисный департамент, обслуживающий всю компанию.
Есть службы, функция которых, по сути, более вспомогательная, например, бухгалтерия, отдел по поддержке бизнеса или отдел по планированию и осуществлению оплат. Но отдел контроллинга, отдел планирования налогов, работа главного казначея входят в число отдельных стратегических мини-служб. Моя роль всегда носит больше стратегический характер. Но и роль, например, главного бухгалтера, который задает структуру и грамотный документооборот компании, генерирует идеи по многим вопросам, также нельзя назвать сервисной функцией.
«&»: Как часто сотрудники финансового департамента бывают на производстве?
О. К.: Очень часто, иногда даже каждый день. Финансисты должны понимать, куда тратит деньги производство, как это отразится в целом на деятельности компании и ее финансовых результатах, целесообразны ли инвестиции, как влияет создание запасов сырья на финансовые потоки. В итоге финансисты ценят работу других отделов. Но рано или поздно и другие отделы понимают, что не обойдутся без информации финансовой службы — анализа текущих затрат, данных о прибыльности брендов, учета капитальных инвестиций, влияния ценовых колебаний на себестоимость продукции, окупаемости инвестиций в разных сферах бизнеса, помощи в бюджетировании, своевременности оплат и т. д.
Конфликты внутри отдела неизбежны, с ними надо работать
«&»: Поощряете ли вы внутреннюю конкуренцию между сотрудниками?
О. К.: Каждый отдел финансовой службы имеет свою специфику работы и стандарты работы — быстрота, аккуратность, анализ, контроль, проактивность. Стандарты разрабатываются в процессе работы, и цель каждого отдела — максимально им соответствовать. Например, у нас есть пять отделов, и во главе каждого из них стоят руководители разного типа и разного уровня, один более сильный и опытный, второй — менее. Конечно, возникает конкуренция. Более сильный и профессиональный как лидер всегда будет претендовать на место правой руки финансового директора. Случаются и конфликты. Но в основном из-за того, что иногда один отдел подводит другой — по срокам, предоставлению информации, из-за недостаточной организованности.
Оксана Комарницкая: «Управление финдепартаментом занимает до 30% времени у руководителя, и нужно с этим смириться, чтобы иметь возле себя настоящую команду».
Первое, что мы делаем в этом случае — садимся за стол переговоров. Важно дать возможность каждому объяснить свою позицию и высказаться. На этом этапе я стараюсь не вмешиваться, так как считаю, что ситуация должна логически развиваться сама собой. Виновные должны исправлять ошибки, более слабые сотрудники — подтягиваться до уровня более сильных. А вот если и после этого конфликт и проблемы не исчезают, тогда я внимательно смотрю на персонал и их задачи: возможно, кто-то слишком перегружен, слишком много работает и конфликты происходят из-за стресса; может быть, необходимо подтянуть профессиональный уровень с помощью специальных тренингов.
В целом в конфликтных ситуациях я выступаю в роли арбитра. На основе услышанного определяю суть проблемы, кто прав, а кто нет, разъясняю, что было сделано не так, как перестроить работу и что делать дальше. В данном случае важно отрешиться от личных симпатий, которые, конечно, у меня, как у любого человека, есть.
И в «сухом остатке» после конфликта остается либо мое, либо наше общее решение. Это решение озвучивается по электронной почте мною лично или кем-то из вовлеченных в конфликт сторон.
Расставаться полезно
«&»: Как вы чувствуете, что сотрудник «выгорел»?
О. К.: Определить очень просто — по реакции на поставленную цель. Если сотрудник пытается уйти от нее, иногда просто даже игнорирует, то он или готов к более сложной работе, или «выгорел», то есть потерял интерес к своей работе на этом месте. Главное — понять, из-за чего такое произошло, и почувствовать, что это не временное явление. Ведь человек, как правило, выгорает от слишком рутинной работы или от задач, которые ему неинтересны, даже от невнимания руководителя.
Нередко встречается и следующая ситуация. Иногда человек настолько хочет попасть в отдел солидной компании, что соглашается идти на более низкую должность и меньшие деньги, чем он внутренне себя оценивает. Через некоторое время после того, как он себя «продал» на конкретную позицию, у него начинается проявление неудовлетворенности, которое заканчивается самостоятельным инициированием разговора с руководителем. В таких случаях спрашивают: «Оксана, какова твоя реакция на мою работу? И какое у меня будущее?». Понятно, каждый сотрудник имеет право планировать свое будущее, но если он проработал в компании только полгода, то я считаю, что еще слишком рано нам вместе прописывать конкретные шаги по его карьерному продвижению. Поэтому объясняю, что во время приема на работу ему четко описали обязанности и некоторое время он будет продолжать занимать эту же должность. Но, как правило, он отвечает: «Мне это не очень интересно, я не хочу заниматься такими вопросами, я могу больше, у меня более высокая квалификация». Понятно, что если оставить ситуацию без внимания, то сотрудник «выгорит» прежде срока или уйдет. Выход — расширять его функции и ставить более сложные задачи.
«&»: Приходится ли вам бороться в своем департаменте со звездной болезнью?
О. К.: И такие случаи бывали. Если человек видит себя надолго в компании и его звездность не мешает другим, то я такого сотрудника буду удерживать. Стану подыскивать для него сложные проекты, нелегкие задачи, чтобы максимально загрузить и полностью использовать его потенциал.
Но если человек решил, что он звезда, но при этом не хочет браться за сложную работу, задается, неправильно ведет себя с другими службами, значит с этим человеком нужно расставаться.
«&»: И как часто вы расстаетесь с сотрудниками?
О. К.: Текучесть персонала в нашей службе всегда была минимальной. Людям нравится здесь работать. Но в нынешнем году, например, у нас отдел контроллинга фактически обновился на 90%. Два специалиста уехали работать на временные проекты в Бельгию. Для них это уникальная возможность получить опыт работы в корпоративном офисе, посмотреть, как глобальная компания занимается внедрением проекта SAP в различных странах, используя унифицированный подход и единые стандарты. Для них это, безусловно, профессиональный рост. Другие ушли потому, что увидели для себя в иных компаниях более интересные перспективы, возможно, удовлетворили свои звездные амбиции.
Эти факты я считаю естественной ротацией. Более того, к нам пришли новые люди. И я вижу, что это положительно отразилось на нашем департаменте. Поэтому в целом считаю, что раз в два года перемены в департаменте желательны. То есть новый человек должен приходить минимум каждые два года.
«&»: Если принято решение избавиться от сотрудника, как вы ему об этом сообщаете?
О. К.: Мой личный подход таков: нужно все делать максимально мягко и тактично, чтобы человека не обидеть. Прежде чем открыто сказать о своем решении о его увольнении, нужно несколько раз высказать специалисту негативную реакцию на невыполненное или неудовлетворительно выполненное задание. Необходимо прямо указать, в чем проблема, объяснить, чем мне не нравится его работа, где он сделал ошибку. Если сотрудника регулярно отчитывает руководитель и он — зрелая личность, то сам поймет, что ему пора или серьезно заняться работой, или покинуть наш департамент. Если улучшений так и не последует, сотрудник будет уволен. Мы всегда даем шанс исправиться. Особенно если человек проработал в компании долго и внес существенный вклад в ее развитие. Причем лояльное отношение с нашей стороны может продолжаться от двух месяцев максимум до полугода.
Реальные цели рождаются в диалоге
«&»: Как оценить эффективность работы финансового департамента?
О. К.: Таких показателей несколько. Это и стоимость привлекаемого финансирования, и качество введения правил и стандартов бюджетирования для всех функций, внедрение учетной системы, которая позволит видеть разнообразные отчеты и использовать финансовую информацию для принятия решений, контроля за фиксированными затратами, и многие другие.
Финансово успехи оцениваются через бонусы, которые являются частью материального вознаграждения и на 75% привязаны к финансовым достижениям компании, а на 25% — к результатам решения индивидуально поставленных задач. Это касается каждого сотрудника, включая финансового директора. Кроме того, при оценке работы финансового директора учитывается эффективность работы его службы, а также исполнение им самим поставленных генеральным директором и корпоративным офисом текущих и стратегических задач.
«&»: Как вы оцениваете, что перед сотрудником поставили реалистичные задачи?
О. К.: Если подходить к постановке целей как к диалогу между руководителем и подчиненным, то нереальные задачи поставлены не будут. Если делать это «сверху-вниз» и никаких «но», то возможны и недостижимые цели. Например, увеличить эффективность бухгалтерии вдвое и сократить половину персонала, безусловно, нереально. Но чтобы подчиненный был готов к открытому диалогу с руководителем, нужна особая атмосфера в коллективе. Наша компания унаследовала от материнской «Интербрю» (сейчас «ИнБев») особую культуру открытости и прозрачности. Суть ее в том, что у руководителей нет приемных часов, они должны быть легкодоступными. Их не должны бояться подчиненные, к ним в кабинет можно было бы свободно прийти и высказать свое мнение или спровоцировать дискуссию по любым вопросам — бизнеса или своего будущего. Руководитель должен проявлять искренний интерес к своим подчиненным, регулярно беседовать, понимать их проблемы, стимулировать. Очень осторожно нужно критиковать, желательно наедине, даже если есть повод высказать мешок критики.
«&»: Каким образом вы реагируете на жалобы других отделов на ваших сотрудников?
О. К.: Подобные жалобы случаются, но редко. Например, когда контролер оценивает целесообразность затрат согласно финансовым принципам компании, его логика часто не совпадает с видением отдела, который эти затраты инициирует. Происходит дискуссия, результат которой иногда доходит до меня как жалоба на моего подчиненного. Но если я вижу, что позиция сотрудника правильная и он не злоупотребляет своими полномочиями, то, конечно, буду его защищать.
Если же не прав он, то мы вместе с подчиненным обсуждаем ситуацию и его позицию. И на основании услышанного я принимаю решение. Получается, что, несмотря на культуру открытости, в отделе господствует строгая иерархия. Иерархия способствует порядку и не мешает открытости.
«&»: Насколько часто вам приходится слышать от своих сотрудников: «Мы не имеем реального влияния»? Ваши действия?
О. К.: Да, я слышала от своих сотрудников, что для решения тех или иных задач им иногда не хватает полномочий. Если это действительно так, тогда я помогаю решить вопрос, используя свои полномочия и свое влияние. Может показаться, что ситуации, которые невозможно решить без моего вмешательства, возникают часто и отнимают много времени и что может возникнуть излишняя увлеченность операционной работой в ущерб стратегической. Текущей работы действительно много. И она, как правило, связана с проблемными моментами и вопросами. Но если их не решить, то проблемы перерастут в глобальные. Поэтому в конечном итоге оперативная работа хотя и занимает значительную часть моего рабочего дня, однако она направлена на достижение стратегических задач.
Подготовка будущего CFO — моя задача
«&»: Вы готовите себе преемников?
О. К.: Да, и сознательно. Причем не одного. В первую очередь готовлю сотрудника, который смог бы занять мое место прямо сейчас. А также специалиста, который станет финансовым директором в случае, если этот человек, который готов заменить меня сейчас, уйдет из компании. Только три года назад была задекларирована культура компании об обязанности подготовки замены. Но и раньше, на протяжении всего периода работы в финансовом департаменте (работаю в этой компании с 2000 г.), предыдущий финансовый директор готовила меня как свою замену. Ведь если она уходила в отпуск или болела, работа не должна была остановиться. И все возникающие в этот период вопросы решала я. Поэтому когда я заняла ее место, то стала сознательно опираться на человека, который может меня заменить.
Но это происходит не с первого дня. Сначала необходимо войти в должность, оценить людей, которые работают в финдепартаменте, а потом начинать готовить преемника.
«&»: Какие конкретные действия предполагает подготовка замены?
О. К.: Это означает, что я должна трезво оценить потенциал возможного кандидата, доверять ему разнообразные по сложности задачи, в том числе и те, которые не входят в его текущие обязанности. И смотреть, насколько быстро человек может реагировать на возникающие сложности, адаптироваться к новым условиям. И в итоге сделать именно то, что он должен сделать в конкретной ситуации.
Финансист начинается с контролера 1991-1996 гг. — Львовский государственный университет, специалист по международным экономическим отношениям. 1996-1998 гг. — экономические позиции в компаниях «Каштан Петролеум», «Кенон Украина». 1998-2000 гг. — финансовый контролер компании «Електролюкс Украина». 2004-2005 гг. — Киево-Могилянская Бизнес-Школа. 2000-2006 гг. — финансовый контролер, национальный финансовый контролер компании «САН Интербрю Украина». С 2003 года по настоящее время — национальный финансовый директор.
Оксана Комарницкая, финансовый директор «САН Интербрю Украина».