Опыт строительства и развития отельного комплекса в Крыму наглядно демонстрирует перспективы, которые ждут практически любого инвестора в этом привлекательном, но сложном регионе.
Процесс постройки отеля или пансионата в Крыму с момента возникновения идеи до запуска в эксплуатацию проходит через множество сложностей, связанных с особенностью распределения полномочий местной власти, несовершенной законодательной системой, менталитетом крымского населения. Со всем этим столкнулись инвесторы и менеджеры отеля Palmira Palace, когда попытались превратить романтическую идею в реальный отельный комплекс.
Крымская СЭЗ
Идея построить отельный комплекс Palmira Palace принадлежала крымско-московским инвесторам. Ностальгия по региону привела к мысли построить в Крыму «какой-нибудь пансионат». Впоследствии замысел оформился в бизнес-план постройки отельного комплекса Palmira. Причем название опередило основные черты самого проекта.
Процесс поиска места и способов финансирования совпал с несколькими благоприятными факторами. Во-первых, как раз в это время проводился конкурс на перестройку двух старых корпусов санатория в районе Большой Ялты. А во-вторых, Крым тогда пользовался всеми привилегиями свободной экономической зоны (СЭЗ). Именно последний фактор повлиял на окончательное решение инвесторов вложить деньги в проект, который был утвержден в 2002 г. Бизнес-план включал расчет способов финансирования с минимальным риском для инвесторов, а также прогнозы до 2012 г., то есть на 10 лет. Строительство предполагалось закончить к 2005 г. и с того же времени ввести комплекс в эксплуатацию.
Строить отношения с СЭЗ на тот момент казалось весьма разумным. Даже если инвесторы не до конца ориентировались в особенностях политического климата в Украине, они обеспечивались определенными гарантиями на законодательном уровне, что, несмотря ни на какие перипетии, не обещало болезненных финансовых сюрпризов. Более того, уже существовал ряд крымских инвестиционных проектов, демонстрировавших особенности работы в регионе. СЭЗ предполагала ряд дополнительных форм отчетности, что осложняло работу, и предусматривала определенные обязательства инвесторов, в частности, финансирование проекта согласно установленному графику. Кроме того, бизнес не мог быть передан или продан в течение определенного времени. Но при этом инвесторам предоставлялся ряд льгот: отсутствие платы за пользование землей на период реконструкции; льготы по НДС и уплате таможенной пошлины при ввозе оборудования и материалов. А уже на этапе эксплуатации — освобождение от налога на прибыль на три года с момента получения первой прибыли и уплата 50% стандартного налога на прибыль в течение следующих трех лет эксплуатации.
Крымские потери
На первом же этапе работы возникли трудности, связанные с нестыковками некоторых законодательных норм с положениями законов самой СЭЗ. Например, в законе о земле понятие аренды и пользования прописано так, что возник казус: начиная с первого дня, инвесторы вынуждены были вносить арендную плату за землю. Таким образом, эта льгота нивелировалась.
Другой существенный момент заинтересованности инвестора — ввоз в Украину товара иностранного производства по льготной таможенной пошлине и без НДС. Но и тут оказался пробой: при первой же попытке такого ввоза возникла проблема. Необходимо было согласовать перечень ввозимых товаров с таможенными органами, а для этого на три года вперед нужно было расписать все необходимые товары иностранного производства, которые планируется ввозить в Украину. Соответственно выставлялась таможенная пошлина и НДС, то есть еще на подготовительном этапе нужно было угадывать цены на три года вперед. Для этого проводились предварительные переговоры с поставщиками, а потом результат согласовывался со всеми официальными лицами, принимавшими участие в процессе.
Такой риск, как отмена льгот СЭЗ, никто не учитывал.
Кроме того, согласно одному из внутренних документов таможенной службы, техника или товары, которые могут быть использованы в быту, не подлежат льготному ввозу на территорию Украины. «Если брать в крупном масштабе, то из всего изначально согласованного списка товаров мы смогли привезти только кухонное оборудование из Германии. И то лишь потому, что это промышленное оборудование — плиты, мармиты, линии для шведского стола и система кондиционирования, которое не поставишь на обычную кухню. Слава Богу, что мы решились увеличить расходы и не поставили раздельные сплит-системы (один наружный блок — один внутренний), а только VRF-систему, в которой на один наружный блок приходятся до 16 внутренних. Ее тоже дома поставить невозможно. Но если бы мы решили везти сплиты, то они уже назывались бы не системой кондиционирования, а отдельными кондиционерами, их нужно было бы растаможивать по обычной схеме. В итоге при ввозе мы сэкономили $328 тыс. Но я не знаю, стоит ли потерянное время этих денег в рамках всего проекта», — говорит Василий Симутин, генеральный директор комплекса Palmira Palace.
Но самым неожиданным оказалось решение об отмене льгот инвесторам в рамках СЭЗ в конце марта 2005 г. Оснащение отеля предполагалось разделить на два этапа. Это было связано с очередностью ввода корпусов в эксплуатацию (сначала планировалось ввести второй и административный корпус, а потом первый). Контракт по поставкам оборудования подписывался полностью на всю продукцию, но поставки осуществлялись партиями, согласно плану ввода корпусов. В результате отмены льгот все оборудование, которое не пришло в Украину до 30 марта 2005 г., стало автоматически облагаться таможенной пошлиной и НДС.
Нарушение бизнес-планов привело к тому, что изначально заложенная сумма финансирования проекта в $4 млн. выросла до $10 млн. Это стало результатом не только новых затрат после отмены льгот (поскольку некоторые льготы и так в реальности не действовали), но и значительного подорожания в сфере строительства. «На начальном этапе строительства арматура, предположим, стоила 1000 грн., сейчас она стоит 3000 грн. И если бы мы начинали строить комплекс сейчас, то строительство обернулось бы минимум в 2 раза дороже, — считает В. Симутин. — Кроме этого, нужно понимать, что если бы у нашей компании не было опыта строительной фирмы и мы привлекали подрядчиков, то инвестор потратил бы не $10 млн., а по меньшей мере $15-17 млн.».
Крымские конкуренты
Увеличение финансирования также объяснялось увеличением размаха, т. е. повышением категорийности отельного комплекса. Изначально проектантам было поручено продумать, как может выглядеть гостиница на твердые 4 звезды. «Все пансионаты и санатории в Крыму были построены предыдущим поколением проектантов. А у тех, с кем мы начали работать, опыта строительства не по площади, а по категории не было. Мне и другим нашим работникам нужно было изучать всю нормативную базу, требования к гостинице 4-звездочного уровня (я имею в виду европейский и российский законы), потому что на тот момент в Украине такого закона не было. И приходилось подсказывать проектантам, как должен выглядеть отель. К примеру, существует разделение номеров отеля на те, которые выходят окнами на юг и на север. Согласно логике крымских проектантов южное направление само по себе выгодно, поэтому «южные» номера нужно делать меньше, чем «северные», чтобы компенсировать «недостаток» солнца в последних. Это очень странная логика, приходилось с ней бороться. Такие ситуации встречались на каждом шагу», — вспоминает руководитель комплекса.
Местные проектные бюро при разработке вариантов комплекса отталкивались от советских норм. Такой комплекс был рассчитан на громоздкое советское оборудование. При желании ввести какую-либо новацию необходимо было самостоятельно пересматривать проекты и пересчитывать их с учетом нового компактного оборудования и современных требований к отельному комплексу.
«Если бы у нас не было строительного опыта, то инвестор потратил бы не $10 млн., а $17 млн.»
«Мы захотели сделать наружный бассейн и нарисовали, каким он должен быть. Получили ответ, что сделать это можно, но там нельзя будет расположить предложенное нам оборудование. Посмотрели мы на это оборудование. Такая система осуществляет очистку исключительно хлором, а поскольку в ней отсутствуют какие-либо насосы, то раз в три дня воду в бассейне необходимо сливать. На мой взгляд, лучше купить дорогостоящее оборудование для очистки, но сэкономить на водных ресурсах. В общем, мы вынуждены были заказывать проект в Венгрии. А вот еще пример. На этапе проектирования ресторана нам предоставили разработку, которая включала условно 100 кв. м зала и 300 кв. м технических помещений. Но, по логике, зал должен быть больше, а кухня меньше. Оказалось, что проект рассчитан на оборудование 1960 г. (огромные печи занимают все свободное пространство). В итоге проект кухни пришлось заказывать в Германии», — рассказывает В. Симутин.
Четкий формат определяет рыночную нишу и выстраивает конкурентную линию. Сетевые отели на новых рынках (каким и является Украина) рассчитывают главным образом на клиентов, которых «приводит» сеть. Цены в таких отелях в европейских странах могут быть существенно выше, чем в несетевых аналогах. Но количество отелей на «старых» рынках позволяет иметь такой разброс цен. В случае же Украины выбор невелик. Потому пока чем выше конкуренция среди отелей, тем больше вероятность падения цен.
Существуют несколько вариантов ценообразования. Можно установить общий уровень по отелю или ввести серьезную дифференциацию по категориям. Есть смысл говорить о втором варианте, если отель ориентирован на неоднородную аудиторию, каковую и составляет украинский или российский (в общем, славянский) турист. Ему может быть присуща как бережливость и стремление к экономии, так и желание «показать себя, не жалея ресурсов». «Иностранцы привыкли оптимально использовать свои денежные ресурсы, несмотря на заработок, — продолжает В. Симутин. — Если нужно, такой гость может довольствоваться скромным номером и двое суток, и два месяца, имея при этом высокий уровень финансовой обеспеченности. А славянскому человеку свойственна тяга к самовыражению. Если есть такие люди, надо удовлетворить и их спрос. Именно поэтому мы постарались максимально расширить категории номеров».
Конкуренция среди крупных отелей в Крыму идет не по единой прямой. Она скорее похожа на случайно пересекающиеся линии, поскольку каждый из отелей ориентирован на свою специфическую нишу. Слишком велики неосвоенные просторы крымского отельного бизнеса. Так, существуют фактически два крупных конкурента Palmira Palace — комплексы «Ореанда» и «Море».
По мнению Василия Симутина, комплекс «Ореанда» в основном занимает нишу бизнес-туризма. Хотя летом этот отель принимает большое количество постояльцев, приехавших с целью отдохнуть пару недель. Но тем не менее чаще всего в зимнее время комплекс ориентирован на бизнес-туризм, деловые встречи. Поскольку отель находится в черте Ялты, для межсезонья это удобный вариант организации деловых поездок. Однако spa-центр в полном понимании отсутствует, есть просто ограниченный набор spa-услуг. Бизнес-направленность, казалось бы, делает «Ореанду» и Palmira Palace прямыми конкурентами, но наличие в Palmira Palace полнообъемного spa-центра несколько их разъединяет.
Что же касается комплекса «Море», то встроенный spa-сервис объединяет его с Palmira Palace. Но этот комплекс находится в Алуште, а не в Ялте. И если человек привык ездить в Алушту, то велика вероятность того, что он опять поедет туда, а если в Ялту — то вернется в Ялту.
Крымские риски
Расчет рисков по проекту включал возможность расширения за счет новых идей. Они потребуют дополнительного финансирования и будут обоснованы тем, что привлекательность объекта на этапе эксплуатации и соответственно его рентабельность будут повышаться.
Другой тип рисков — внешние факторы, например, инфляция или изменения законодательных правил. Так, исходя из первоначальных расчетов экономия за счет льготного ввоза товаров должна была составить $700 тыс., но реально получилось $300-400 тыс. Инвесторам пришлось пойти на дополнительные расходы.
Еще один тип — риски, связанные с персоналом. В случае с Palmira Palace, по словам Василия Симутина, проблема заключалась в том, что на момент разработки его проекта не учли особенности подбора и обучения персонала. А проблема с персоналом — одна из самых острых для крымских отельеров.
Дело в том, что большая часть людей среднего возраста сохраняют психологию и образ мышления советского времени. В советское время был запрет на покупку жилья в районе Большой Ялты для людей, не проживающих в Ялте. Потому сформировалась четкая схема, в соответствии с которой существовал частный сектор — «под сдачу» и санаторный — «путевочный». Сдача жилья на 2-3 месяца во время «высокого сезона» обеспечивала владельца средствами на весь год. Отношение к заработку осталось неизменным, но изменились реалии. Возник вопрос: стоит ли персоналу работать за фиксированную зарплату, если за короткий промежуток времени за счет сдачи жилья можно заработать не меньшую сумму. «$100 для уборщицы — здесь нормальная зарплата, тем более что это расчет по сменам, а не за день-ночь, — констатирует В. Симутин. — Но, предположим, что у этой уборщицы есть комната. Возьмем летний сезон, пусть он длится, скажем, 30 дней. Стоимость комнатки без особых удобств летом — $50 в день. Умножаем эту цифру на 30 и получаем $1500 за месяц. Вычитаем плату за коммунальные услуги, допустим, остается $1200. И вот получается, что человек на ровном месте, только лишь потому, что у него есть «разбитое» жилье, зарабатывает по $100 в месяц в расчете на весь год. Есть ли смысл идти на фиксированную зарплату?»
Выход из такой ситуации — постепенно приучать персонал не к чисто финансовым вознаграждениям, а к социальным пакетам. Пока что такая практика здесь в новинку. И тяжело доказать сотрудникам, что иногда дополнительные привилегии имеют гораздо большее значение, чем деньги. «Я запретил приносить еду на работу, ведь наше ресторанное хозяйство вполне может обеспечить персонал питанием. Основную часть расходов на него компания берет на себя. Себестоимость полного обеда составляет 5 грн., а на эту сумму сотрудник купит разве что батон и пакет молока. Тяжело объяснить, что это выгодно в первую очередь самим сотрудникам. Мне выгоднее было бы отдать каждому сотруднику по 2,5 грн. на проезд, вместо того чтобы организовывать развозку. Но я объясняю, что развозка — это удобство для персонала, поскольку никому не придется стоять и ждать маршрутное такси, все приедут на работу вовремя и не будут наказаны за опоздание», — поясняет руководитель комплекса.
«Дополнительные затраты пошли на обучение, так как готовых кадров в Крыму просто нет».
Для решения проблемы персонала хорошо работает метод проб и ошибок. Поскольку Ялта маленький город, информация о людях распространяется тут быстро. Это помогает выбрать тех, с кем не возникнет проблем. Учитывая профессиональные навыки, нельзя забывать о человеческом факторе. То, что информация циркулирует в достаточно узком кругу, помогает разобраться в ситуации на кадровом рынке. Но, с другой стороны, это обстоятельство работает и против работодателя. «В Европе, Соединенных Штатах, Канаде если за одним столом сидят два человека, их шеф знает наверняка, кто из них работает лучше. И тот, кто лучше работает, получает больше. Но при этом они не спрашивают друг друга о зарплате, поскольку это личное дело каждого. Здесь же, сколько ни проводи собраний и ни предупреждай, все равно все друг с другом делятся информацией. Это касается не только исполнителей, но и руководства. Тяжело объяснить, что повышенная зарплата соотносится с повышенной ответственностью за особенные участки работы. Накапливаются обиды, и это мешает относиться к работе должным образом. Приходится проводить психологические тренинги с работниками руководящего состава». Поэтому отельеры делают ставку на молодежь. Отсюда — не заложенные в начале проекта затраты на обучение и поддержку молодых кадров. Тренинги и практика в совокупности с демонстрацией возможности карьерного роста воспитывают новое поколение персонала сферы услуг.
Крымское будущее
«На сегодняшний день разрабатывается план застройки Крыма и Ялты. В частности, в нем будут указаны места, в которых разрешено строить жилье, или предназначенные исключительно под рекреационные объекты. Согласно составляющейся базе объекты, не соответствующие необходимому уровню предоставления туристических услуг (грубо говоря — это 1-2-звездочные объекты, занимающие территорию, на которой могли бы располагаться 4-5-звездочные объекты), необходимо выставить на конкурс по поиску соинвесторов. Это своего рода сертификация зон», — делится информацией В. Симутин.
Остается надежда, что в дополнение к мерам, принимаемым властями Крыма по реструктуризации и оживлению сферы туризма и отдыха, изменится и отношение персонала к клиенту. Советская практика должна уступить место европейскому стилю обслуживания. Такая динамика будет привлекать в Крым больше отдыхающих, а значит и инвесторов. Вполне вероятно, что на рынок придут инвесторы из Турции, Греции и других, новых для Крыма стран. Россияне, у которых скопились большие свободные средства за счет высоких цен на нефть, будут продолжать вкладывать деньги в этот регион, несмотря на имеющиеся риски.
Вероятно, изменится структура отдыхающих. Она меняется и сейчас. Украина представлена в туристическом потоке в основном Харьковом, Днепропетровском, Киевом, Донецком. Поток россиян сейчас уменьшился. Тому имеются две причины. Во-первых, существует двойной НДС на стоимость путевок, купленных в России. Это добавляет 18% к стоимости и приводит к тому, что покупать путевки непосредственно у российских операторов невыгодно. И второй фактор — отношения между Украиной и Россией на правительственном уровне и антипропаганда Крыма в российских СМИ. Россия активно показывает, что Крым — это постоянные этнические проблемы, вспышки инфекционных заболеваний, оползни и прочие катаклизмы, и промоутирует свои курорты Краснодарского края. Украина ничего не предпринимает в ответ.
И, тем не менее, в Крым едут иностранцы. Потому что здесь есть что посмотреть. Достопримечательности уникальны, их много. Только никто о них не говорит, этот вид туризма широко не раскручивается и не освещается.