Сетевая форма ведения бизнеса приобретает все большую популярность. Так, к концу 1990-х гг. 75% гостиниц США были сетевыми. Но хотя работать под прикрытием известного бренда почти всегда легче, это не всегда выгоднее.
Александр Литвин, председатель правления гостиницы «Премьер Палас»
Путей вхождения в сеть может быть несколько: франчайзинг (самостоятельное управление бизнесом на основе ноу-хау франчайзера), контрактный менеджмент (полное делегирование полномочий по управлению бизнесом оператору), лизинг и передача в собственность.
Среди преимуществ сетевой формы ведения бизнеса я выделил бы следующие:
• становясь частью известной сети, субъект бизнеса делегирует ответственность управления предприятием опытному оператору или получает доступ к опробованным методикам и стандартам менеджмента. Кроме того, предприятие получает известное имя, у которого есть своя история и репутация. В какой-то степени это облегчает продвижение на рынке. Но при этом требует обязательного строгого соблюдения всех корпоративных стандартов данной сети;
• происходит оптимизация затрат, например, благодаря централизованным закупкам;
• рост продаж достигается благодаря централизованной маркетинговой поддержке, а в гостиничном бизнесе — также благодаря единой системе бронирования и перекрестным продажам среди гостиниц сети.
Тем не менее нет однозначного ответа на вопрос: вступать в сеть или нет. Необходимо рассматривать каждый случай индивидуально. Решение о вступлении может быть продиктовано несколькими причинами. По моему мнению, сетевой подход хорош для крупного бизнеса, как то: большие гостиницы (на 200-300 и больше номеров), супермаркеты, стремящиеся выиграть за счет эффекта масштаба. Размножая формат бизнеса, они имеют шанс увеличить узнаваемость своего бренда, доверие к нему. Предприятия, работающие на локальном рынке под прикрытием известного международного бренда, имеют больше преимуществ в конкурентной борьбе за иностранного клиента, поскольку последний часто предпочитает проверенный интернациональный продукт неизвестному местному.
Как показывает практика, если локальная компания находится на рынке долгое время, имеет постоянную клиентуру и хорошо зарекомендовала себя как в Украине, так и за рубежом, ей бояться нечего. Проводимые нами исследования это полностью подтверждают. На вопрос: «Почему вы выбрали наш отель» подавляющее большинство иностранных гостей (а их в отеле 90%) отвечают: «Рекомендовали друзья или бизнес-партнеры».
Однако наличие раскрученного бренда — еще не гарантия того, что бизнес под его прикрытием будет успешно работать. Гостиничный рынок знает немало примеров несостоявшегося или неудачного сотрудничества гостиниц с международными гостиничными операторами. При принятии решения о возможном вступлении в сеть необходимо учитывать финансовые условия сотрудничества. Также важны сроки договора и возможность расторжения контракта. Но прежде всего очень существенно проанализировать возможность «приживания» концепции бизнеса потенциального оператора на локальном рынке. Нужно точно понимать индивидуальные особенности рынка, потребности людей, отличительные черты персонала, законодательные нюансы страны.
Еще одно условие целесообразности вхождения в сеть — неудовлетворительный уровень доходности в формате индивидуального бизнеса. Если присоединение к известному бренду сможет поправить финансовое положение самостоятельного бизнеса, такой шаг будет оправдан. Как правило, во франчайзинговом договоре оговаривается минимальный уровень доходности бизнеса и размер компенсации, выплачиваемой оператором в случае, если реальная доходность не достигает данного уровня.
Что касается гостиницы «Премьер Палас», несколько лет назад мы рассматривали возможность сотрудничества с международной гостиничной сетью Accor International. А совсем недавно (год назад) к нам с предложением обратились представители сети Kempinski. Но взвесив все «за» и «против», мы пришли к выводу, что сотрудничество с международными сетями на тот момент не принесло бы большего финансового результата, чем тот, который мы могли обеспечить и своими силами.
В 2003 г. мы вошли в состав первой отечественной гостиничной сети Premier Hotels. Создание сети изначально было продиктовано тем, что три гостиницы сети имеют одного собственника (позже к нам присоединились еще три гостиницы). Управляющая компания сети оказывает нам ряд услуг: проводит маркетинговые исследования, разрабатывает и поддерживает общие стандарты сервиса, предоставляет консалтинговые услуги и т. д. Кроме того, у нас есть возможность минимизировать затраты, ведя общую отчетность и осуществляя централизованные закупки. Через 5-6 лет, когда в Киеве появятся международные сети и конкуренция на рынке ужесточится, возможно, мы вернемся к вопросу привлечения к управлению международного оператора. На сегодняшний же день еще не исчерпан потенциал сети Premier Hotels, и формат такого сотрудничества нас полностью устраивает.
Тарас Скорина, генеральный директор гостиницы «Импресса»
Гостиница «Импресса» не участвует в процессе создания отельных сетей и не собирается становиться частью ни одной из них не потому, что мы — убежденные сторонники индивидуальной схемы ведения бизнеса. Это не так. Просто в некоторых условиях сетевой подход не имеет смысла и не оправдывает себя. Например, небольшой частный бизнес лучше подходит для удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Если массовый, стандартизированный товар эффективнее продвигать, используя масштабирование, то эксклюзивный товар или услугу нельзя копировать и размножить, иначе она перестанет быть эксклюзивной. Это относится к любой сфере деятельности, но пример приведу из близкой мне гостиничной индустрии. Есть отдельная категория гостиниц — small luxury hotels (их еще называют бутиковые отели). Им нецелесообразно объединяться в сети, поскольку каждый из этих отелей имеет свою изюминку в концепции, дизайне или стиле обслуживания. Например, в Нью-Йорке есть гостиница-библиотека с жанровыми этажами и огромным выбором книг в номерах. А на Шри-Ланке, в Латвии, Гонконге, Ярославской области и Нижнем Новгороде есть гостиницы-тюрьмы.
Наша гостиница относится к категории отелей-бутиков. И сегмент клиентов у нас свой. Мы знаем предпочтения и привычки каждого постояльца. Перед персоналом стоит задача — относиться к каждому клиенту персонифицировано, знать его по имени, максимально удовлетворять его потребности. Мы можем себе это позволить, поскольку у нас всего 17 номеров. Я не исключаю, что в большой гостинице, принадлежащей к сети, также можно обеспечить высокий уровень сервиса, но индивидуальный подход там невозможен по определению. Мы ориентированы на разных потребителей и работаем в разных сегментах. Вот почему открытие Premier Palace или Radisson SAS в Киеве никак не отразилось на нашей деятельности. Средний коэффициент загруженности нашей гостиницы остается по-прежнему очень высоким.
Одно из важных преимуществ самостоятельного бизнеса — полный финансовый и административный контроль, свобода управления предприятием. Вступая в сеть, инвестор вручает свой бизнес в управление материнской компании либо же подчиняет свою деятельность ее стандартам. Подписывая с оператором контракт о продвижении и управлении продажами, о предоставлении внутренних стандартов, собственник платит начальный взнос и готовится ежемесячно оставлять для оператора 4-5% от объема продаж (в гостиничном бизнесе), 1-2% (в сфере услуг и общественного питания).
Платить дополнительные деньги за принадлежность к успешной торговой марке целесообразно лишь в том случае, если барьеры входа на рынок высоки и рынок характеризуется высоким уровнем конкуренции. Таких рынков в Украине еще не так много. Можно отметить, что приближаются к этому состоянию сферы общественного питания и розничной торговли. Что касается рынка гостиничных услуг, то он еще очень далек от насыщения. Необходимости объединяться ради победы в конкурентной борьбе мы пока не видим. Может быть, года через 3-4 этот вопрос станет актуальным. Сегодня же, несмотря на то, что туристический поток в Украину постоянно растет, места под солнцем хватает для всех.
Конечно, индивидуальная схема ведения отельного бизнеса несет риски, такие как:
• полный экономический риск предприятия;
• отсутствие опыта и/или современных технологий и методов гостиничного управления;
• непрофессиональность кадров;
• отсутствие системы центрального бронирования и скоординированной политики продаж;
• полная занятость делами одного бизнеса не дает возможности диверсифицировать деятельность.
Однако нами проверено, что эти риски не критичны. Наша гостиница на рынке с 1998 г. Когда мы только открывались, были определенные трудности с подбором кадров, приобретением опыта. Мы набрали людей, которые до этого не были связаны с гостиничным бизнесом. Справиться с нехваткой теоретических знаний помогли тренинги. Периодические обучения мы проводим и по сей день. Что касается системы бронирования, то у нашей гостиницы есть сайт, через который можно заказать номер. Но поскольку гостиница небольшая, у нас нет в этом существенной необходимости, как и в рекламе через СМИ. Высокий уровень загрузки поддерживается за счет работы с определенными агентствами, личной работы с компаниями — корпоративными клиентами, их представительствами, с отдельными лицами. Одна из важных особенностей индивидуального бизнеса — ориентация на постоянных клиентов, так как привлечь новых — намного более дорогостоящая задача, чем поддерживать хорошие отношения со старыми клиентами. По подсчетам, восемь из десяти наших клиентов узнают о гостинице из уст в уста.