Постоянная борьба за снижение издержек
Большинство потребителей не готовы платить за излишества. Их интересуют качество, надежность и умеренная цена. В последние годы компании, удовлетворяющие этим требованиям, теснят традиционных лидеров. Растущую мощь так называемых рационализаторов (Wal-Mart, Dell, E*Trade Financial, Southwest Airlines и др.) можно объяснить двумя причинами. Первая — огромное преимущество в издержках. Вторая — сокращение разрыва в плане сервиса и удобства с традиционными компаниями. Формула «больше потребителей, выше производительность, масштабнее развитие» позволяет дискаунтерам захватывать новые рыночные плацдармы.
После многих лет практически безраздельного господства на рынке традиционные компании оказались в невыгодном положении. Им остается снижать стандарты качества своих товаров или услуг, иначе разрыв в цене будет становиться все больше, а это лишь укрепит положение «рационализаторов». В такой ситуации они задаются вполне разумным вопросом: как удержаться на плаву? Аналитики McKinsey уверены: простого решения этой проблемы не существует. Менеджеры традиционных компаний должны нацелиться на постоянные инновации, понимание нужд потребителей, грамотное ценообразование и продвижение товаров и услуг. Самой трудной задачей будет выявить слабые места фирмы и быстро развить недостающие навыки. Необходимо также нацелиться на те области, где конкуренты оставили пространство для маневра.
Способность «рационализаторов» устанавливать конкурентоспособные цены даже на ограниченный ассортимент зависит от умения сдерживать издержки. Дискаунтеры устанавливают очень низкие цены на самые популярные продукты, а упущенную прибыль компенсируют за счет повышения цен на дорогие товары. Здесь разовые усилия по снижению издержек «старожилам» не помогут. Необходимо запустить процесс постоянного совершенствования, что подтверждает актуальность, например, разработанных Toyota методов стройного производства. В отрасли авиаперевозок эти методы повысили скорость обслуживания самолетов в аэропортах на 30-50%. В розничной торговле — на 10-30% снизили товарные запасы на складах. Банки стали применять эту стратегию для ускорения обработки чеков и принятия решения по ипотекам, а также для улучшения работы call-центров. Вероятно, принципам стройного производства последуют компании и из других отраслей. Тем же, кто не сумеет постоянно снижать издержки, придется уйти с рынка.
Шоковая терапия для печатных изданий
Онлайновая рубричная реклама продолжает отбирать изрядный кусок пирога у печатных СМИ. К примеру, в 2001-2004 гг. виртуальные игроки отобрали практически 5% доли традиционных американских изданий на $34-миллиардном рынке этих услуг. Издателям печатной периодики отступать некуда: доход от рубричной рекламы составляет треть всего объема. Уже сегодня объявления о вакансиях на страницах печатных изданий занимают лишь половину площади, прогнозируемой с учетом тенденций в области трудоустройства. Однако газеты в своем стремлении компенсировать убытки лишены возможности бесконечно повышать цены на рекламную площадь, поскольку онлайновые конкуренты предлагают почти неограниченный объем рекламного пространства за гораздо меньшие деньги.
Аналитики уверены: при использовании грамотной стратегии печатные СМИ смогут перейти к наступательной конкуренции и вернуть утраченную долю рынка. Для этого предлагаются следующие рекомендации.
1. Сфокусироваться на «пакетном» предоставлении рекламной площади одновременно в печатных изданиях и в Интернете. Это позволит не только использовать преимущества «живой» дистрибуции, но и охватить гораздо большую целевую аудиторию. Процесс покупки рекламной площади должен быть максимально упрощен. К примеру, рекламодателю достаточно отправить e-mail или заполнить форму заказа на сайте издателя. Благодаря такому сервису Atlanta Journal-Constitution увеличил число рекламных заявок на 29%.
2. Инструктировать менеджеров по рекламе. Хотя соответствующий отдел одной крупной американской газеты имел налаженные контакты с местными автомобильными дилерами, те убедили лишь 30% рекламодателей воспользоваться «пакетными» предложениями.
3. Расширить спектр предоставляемых услуг. Так, ряд газет, размещая на своих сайтах анкеты соискателей, непосредственно помогают работодателям заполнять вакансии.
4. Самое важное — издателям пора досконально изучить приемы своих онлайновых конкурентов и научиться им подражать, перенимать опыт и, конечно, сотрудничать. Так, сайт вакансий careerbuilder.com (СП издательских домов Garnett, Knight Ridder и Tribune Company) в 2000-2003 гг. сумел отнять у нынешнего лидера сетевого рынка Monster 8% его доли.
По пути наибольшего сопротивления
Стремясь оптимизировать расходы и упростить себе жизнь, CIO западных компаний все чаще заявляют о готовности заключать единые «пакетные» контракты с поставщиками телекоммуникационных и IТ-услуг. Они предпочитают недорогой стандартизированный комплект услуг, доступный всем подразделениям и работникам компании, независимо от их местоположения. К таким выводам пришли аналитики McKinsey, опросившие свыше 50 отраслевых экспертов и IT-директоров европейских компаний.
Исследование показало, что большинство поставщиков IТ- и телекоммуникационных услуг пока не способны удовлетворять комплексные запросы компаний. Несмотря на готовность 98% CIO перейти на пакетное пользование услугами, провайдеры зачастую специализируются лишь на одном из этих направлений. В связи с этим неплохие шансы имеют компании, способные предоставлять оба вида услуг на одном качественном уровне, «подтянув» свои навыки в сфере информационных технологий или же «набив руку» на сетевом администрировании и телекоммуникациях. Добиться этого можно, в частности, путем налаживания сотрудничества или же слияния с другими игроками.
Сегодня все чаще отделы, отвечающие за IТ и телекоммуникации, преобразовываются в единое подразделение, непосредственно отчитывающееся перед CIO. Однако в случае фактического отсутствия «пакетного» предложения со стороны основных игроков рынка лишь немногие компании передают телекоммуникационные и IT-услуги на аутсорсинг одному провайдеру. Хотя ситуация вскоре изменится. Ведь предоставление двух видов услуг в таком случае станет головной болью не клиента, а продавца. Это позволит руководству сфокусироваться на решении более приоритетных проблем. К тому же экономия здесь может составить 20-40% операционного бюджета.
На связи с будущим
Согласно недавнему исследованию McKinsey, объем европейского рынка мобильного телевидения в 2015 г. может составить $24 млрд., а пользователями этой услуги станут 190 млн. чел. Но реализовать этот потенциал можно лишь при условии синхронного снижения цен телекомпаниями, сотовыми операторами и производителями телефонов, а также при предоставлении широкого выбора бесплатного контента.
В ходе исследования были смоделированы сценарии развития рынка мобильного телевидения с учетом нескольких важнейших переменных. Так, на мотивацию пользователей при выборе данной услуги повлияет доступность контента. Оказалось, что на своем телефоне абоненты хотят смотреть те же передачи, что и по домашнему телевизору (самыми рейтинговыми оказались выпуски новостей и детские передачи). Отсутствие же в подписке популярных программ, тематических каналов или открытых видеоархивов уменьшит абонентскую базу мобильного телевидения минимум на треть.
Вторым критичным для потенциальных клиентов вопросом стала абонплата. В отличие от своих азиатских коллег, 62% опрошенных европейских пользователей сотовых телефонов предпочли бы фиксированную ежемесячную плату. В США и Европе уже озвучены планы по установлению ее на уровне 15 евро. Но исследование показало: абонплата в 6 евро удвоит темпы развития рынка и увеличит долгосрочные прибыли для всех его участников. При этом эффект подражания (потребители видят, как другие пользуются услугой, и хотят подключиться к ней) к 2015 г. сможет генерировать дополнительно 5 млрд. евро операционной прибыли.
От европейских мобильных операторов потребуется сговорчивость в вопросах разработки единого вещательного стандарта. Выгодными могут оказаться инвестиции в энергосберегающие технологии для сотовых аппаратов и в минимизацию затрат на передачу контента.