Моделирование концепции будущего продукта не требует таких крупных вложений, как разработка полного спектра возможных продуктов или характеристик.
Еще в начале нынешнего века общепринятой мировой практикой при разработке новых идей в сфере высоких технологий была следующая: производственные компании разрабатывали продукт и потом подыскивали подходящих клиентов, готовых его приобрести. То есть сначала продукт, а потом клиент. Подобный подход привел к тому, что многие предприятия в стремлении выводить на рынок максимальное количество новинок слишком увлекались технологическими разработками, инвестируя в них огромные средства, которые впоследствии не окупались. Но за последние годы многие передовые компании кардинально изменили модель построения процесса развития и исследований инноваций. Сейчас все наоборот — сначала клиент, потом продукт. Теперь инновационные компании четко увязывают видение своих будущих разработок с потребностями рынка. Для этого они создают постоянное взаимодействие между маркетологами и инженерами на всех уровнях организации вплоть до самого низшего. Определение четких критериев выбора идеи уменьшает риски Источник: Guide to innovation, Turning idea into profit,
Шаги по разработке идеи:
• Принятие концепции.
Критерии: согласованность с общей стратегией компании, потребности рынка в данном продукте или новых характеристиках уже продающегося продукта, затраты на доведение продукта до рыночной готовности, шансы на успешную разработку.
• Проверка концепции в рыночных условиях.
Критерии: соотношение риска/доходности, наличие необходимых ресурсов (персонал, производственные мощности, источники финансирования).
• Развитие продукта, создание прообраза, тестирование.
Критерии: возможная реакция конкурентов, реакция рынка на пробные партии товара, готовность маркетологов выводить данный продукт на рынок.
департамент промышленности и торговли Великобритании.
Творчество в строго определенном направлении
Одной из таких компаний является корпорация Samsung. «Мы чувствовали, что можем повторить ошибку других крупных технологических компаний, инвестировавших огромные средства в разработку технологий, которые потребители не готовы были принять и за которые не готовы были платить», — объясняет причину изменения политики в сфере инноваций Даниэл Дэсон Ра, директор телекомподразделения компании «Самсунг Электроникс Украина». Поэтому около пяти лет назад Samsung занялся созданием системы, которая должна полностью регулировать процесс развития новых продуктов. «На самом деле создание такой системы — долгий и сложный процесс. Однако он необходим, чтобы компания была максимально подготовленной к будущей конкуренции», — сообщил «&» Йонг Хун Ом, вице-президент глобального маркетинга Samsung Electronics. 
Если инновационный цикл начинать с определения предпочтений рынка, то у компании появляется больше шансов заработать на удачных новинках.
Название создаваемой корпорацией Samsung системы отображает саму суть нового подхода: «Изменения, продиктованные рынком» (market driven change). Инновационный цикл состоит из нескольких этапов, на которых каждая идея проходит определение концепции, проверку возможности ее реализации, тестирование и внедрение. Таким образом система полностью регулирует инновационный процесс — от рождения идеи, выбора стоящих предложений и вывода готовой новинки на рынок. Кстати, подобные системы, призванные стимулировать творчество в направлении, указанном рынком, есть и у многих американских компаний, например у IBM.
Йонг Хун Ом: «Определение четких критериев отбора достойных внимания идей поможет компании вовремя отказаться от неперспективного проекта».
Процесс внедрения системы не закончен, хотя работа по ее созданию и начата несколько лет назад. Сама система находится в состоянии постоянного развития, но ее ключевые моменты можно описать уже сейчас. И хотя этапы системы для лучшего восприятия будут изложены в линейной последовательности, необходимо понимать, что все ее элементы работают одновременно, и деятельность каждого из отделов, созданных в рамках нового подхода, не прекращается ни на минуту. «Планирование на основании предпочтений рынка является строго расписанным процессом и состоит из четырех этапов: оценки рыночных перспектив; планирования и определения стратегии; работы отдела исследований и развития; построения детальных планов на основе выделенных рыночных направлений и бюджетирования», — делится опытом Йонг Хун Ом. Готовность рисковать так же важна, как и наличие свободных средств Источник: Guide to innovation, Turning idea into profit,
Барьеры, мешающие компаниям заниматься инновациями, эксперты разделяют на две группы, которые напрямую связывают с мотивацией и опытом, накопленным предприятием. При этом если опытность улучшить сравнительно легко, то исправить мотивационные факторы достаточно сложно.
Мотивационные факторы:
• отсутствие амбиций и видения перспектив развития;
• нежелание рисковать;
• неспособность распознать рыночные тренды, возможности или угрозы.
Недостаток опыта:
• недостаток знаний и навыков в используемых процессах;
• недостаточное понимание рынка;
• нехватка финансирования.
департамент промышленности и торговли Великобритании.
Разделить рынок на сегменты
Первый шаг — оценка рыночных перспектив (market place assessment). В рамках этого этапа анализируются самые различные количественные и качественные характеристики окружающей рыночной среды: анализ отрасли, конкурентной среды, макроэкономических показателей, портрета потенциальных потребителей, а также внутренних возможностей самой компании, ее сильных и слабых сторон. «Для понимания рынка необходимо провести работу, намного более обширную и серьезную, чем просто маркетинговое исследование, — объясняет Даниэл Дэсонг Ра. — Перед тем как мы начали создание упомянутой системы, всю перечисленную информацию анализировал один человек. Ему предоставляли данные все отделы, владеющие необходимой для анализа информацией (например, продажи и маркетинга), которым он впоследствии сообщал результаты проведенного исследования. Но, разумеется, один специалист даже самого высокого класса не может быть профессионалом во всех перечисленных вопросах. А значит, для него практически нереально грамотно и качественно провести сегментацию рынка, которая очень важна. Поэтому в рамках внедрения новой системы в каждом бизнес-подразделении корпорации создан специальный отдел для проведения оценки рыночных перспектив, который регулярно обменивается информацией с отделами маркетинга и продаж».
Для повышения эффективности этой системы очень важен обмен информацией между местными представительствами и головным офисом. Продавцы из локальных подразделений знают своего клиента, непосредственно общаются с потребителями и могут ему задать много уточняющих вопросов. Они также знают реальных конкурентов, потому что видят, технологическую продукцию какого производителя предпочитают потребители, и тем самым могут определить, почему так происходит. То есть по каким параметрам конкурируют продукты, например, по ценовым или по дополнительным характеристикам. Поэтому собранную информацию продавцы предоставляют в отдел оценки маркетинговых перспектив.
«Главный результат этого этапа — мы составляем свое мнение о рынке, делим его на различные сегменты в зависимости от их привлекательности для нашей корпорации. Таким образом, мы можем прийти к выводу, какой сегмент рынка самый прибыльный и далее решать, есть ли возможности у компании его завоевать. Критерии выбора привлекательных ниш — размер сегмента рынка, скорость его роста, стратегия нашей компании и наши намерения. Очень важный момент: собранная информация, которая составляет первоначальную оценку рынка, документируется. На основании этого документа мы имеем возможность сравнить те идеи, которые уже находятся в разработке, с новыми предложениями», — резюмирует Даниэл Дэсон Ра.
Планы для исследователей
Далее следует этап планирования и определения на основании выделенных перспективных сегментов рынка отдельных направлений общей стратегии (business planning or offering planning). Бизнес-планирование также осуществляет отдельный департамент в головном офисе. Этот отдел совместно с управляющими директорами локальных представительств рассматривают предложения, сформированные на предыдущем этапе.
Для понимания рынка необходимо провести работу, намного более обширную и серьезную, чем просто маркетинговое исследование
«Для планирования важны следующие моменты: пожелания рынка и определение наших возможностей в их удовлетворении, — рассказывает Даниэл Дэсон Ра. — Ведь бывает так, что рынок многообещающий, но у нас не хватает мощностей, чтобы заполнить его. Тогда может быть принято решение наращивать мощности. Или рынок хотел бы видеть дополнительные функции в наших продуктах. Значит, мы должны направить наши усилия в этом направлении и поручить ученым и исследователям в отделе R&D разработать эти функции. Таким образом, анализ наших внутренних возможностей — это прежде всего определение соответствующей организационной структуры, подходящей для производства выбранных рынком продуктов, и специалистов с квалификацией, достаточной для выполнения этой задачи. То есть то, что мы называем рыночной конкурентоспособностью».
Даниэл Дэсон Ра:
«Серьезно уменьшив количество проектов в работе, мы экономим прежде всего людские ресурсы и время».
Выбранные направления для инвестиций и дальнейшего развития согласовываются с общей стратегией компании, долгосрочными целями, видением будущего положения компании на рынке. Благодаря таким планам корпорация понимает, в каком направлении она будет развиваться в течение ближайших пяти лет.
На третьем этапе обоснованный на втором этапе бизнес-план поступает в отдел R&D, задача которого — разработать востребованные технологии. Благодаря наличию такого плана можно уменьшить количество направлений, которые должны разрабатывать исследователи. «Однако не все так просто, как может показаться на первый взгляд, — уточняет Даниэл Дэсон Ра. — Между этими двумя этапами — бизнес-планированием и работой отдела исследований и развития — проходит множество встреч, заседаний, дискуссий и обсуждений. Обычно это занимает продолжительный период (с августа по октябрь), когда на основании оценки перспектив рынка определяются приоритеты на будущее и выделяются направления для работы исследователей».
Скорость решения проблем имеет первостепенное значение Источник: Guide to innovation, Turning idea into profit,
Три вопроса, которые должны задать себе компании при выборе программы исследований.
1. Какие технологические препятствия стоят на пути решения проблем, возникающих в выбранной программе исследований?
2. Какие экономические факторы влияют на возможность успешного внедрения разработанного решения?
3. Как быстро проблема должна быть решена для того, чтобы иметь практическое применение и принести прибыль?
Эти вопросы позволят рассматривать исследовательские проекты в другом ракурсе, а не в традиционном делении на долгосрочные/краткосрочные и фундаментальные/прикладные.
департамент промышленности и торговли Великобритании.
Естественный отбор
На последнем этапе к работе подключается отдел по планированию выделенных рыночных направлений (market intelligence plan). Это совершенно новый отдел, созданный в рамках внедрения новой инновационной системы. На основании разработанной собственными сотрудниками концепции продукта отдел исследований осуществляет детальное планирование на следующий год, а также составляет бюджеты. «Теперь, когда после работы отдела исследований мы получаем уже нечто материальное и ощутимое, то есть оформленную концепцию продукта, появляется возможность разрабатывать подробные планы на последующий период для всей компании, — объясняет Даниэл Дэсон Ра. — Планы передаются в отдел оценки рыночных перспектив, для которого очень важно видеть этот план, чтобы оценивать перспективы на последующие периоды, зная и учитывая, что производит компания сейчас и что она будет производить в следующем году. Такой круговорот происходит ежегодно».
Создание упомянутой выше процедуры отбора достойных внимания идей дает возможность компании вовремя отказаться от неперспективного проекта и направить освободившиеся средства на более прибыльные цели. «Сейчас мы разрабатываем только то, что будет пользоваться спросом на рынке, — подчеркивает Даниэл Дэсон Ра. — Серьезно уменьшив количество проектов в работе, мы экономим прежде всего людские ресурсы и время. Моделирование концепции будущего продукта не требует таких крупных вложений, как разработка полного спектра возможных продуктов или характеристик. Анализ рыночных перспектив фильтрует идеи, в разработку которых потом будут осуществлены инвестиции, в то время как раньше система инноваций была настроена на создание как можно большего количества новых технологий, а не на потребителя, и требовала затрат на проверку огромного количества гипотез».
Однако Samsung не делает ставку исключительно на новые идеи, которые появляются при оценке рыночных перспектив. На практике достаточно часто случается так, что потребители сами не знают, чего они хотят. Поэтому компания самостоятельно предлагает рынку новинки. А потребители, если им предложить решение их проблем, готовы за него заплатить. Чтобы генерировать подобного рода инновации, в компании существует три уровня отделов исследований и развития. На первом уровне ученые из различных научных отраслей, а также инженеры работают над фундаментальными исследованиями в сфере новых технологий. Кроме того, они осуществляют множество совместных проектов с отделами исследований на втором и третьем уровнях — департаментами различных направлений бизнеса (global business management department). Но и в этом случае все действия предпринимаются в заранее определенном направлении. «Когда мы являемся инициаторами выведения на рынок наших решений, основной направляющей силой для нас будет стратегический план. Стратегия — это как карта для корабля в море. Например, Samsung один из мировых лидеров в области конвергенции различных продуктов. И многие наши идеи в этой области мы предложили рынку, а не рынок предложил нам», — резюмирует Даниэл Дэсон Ра.
Инженеры должны сами убеждаться в предпочтениях потребителей Источник: The McKinsey.
Для того чтобы создать тесное взаимодействие между инженерами, разрабатывающими новые продукты, и маркетологами, изучающими предпочтения потребителей, в корпорации Sony создана специальная программа. Технические специалисты сразу после поступления на работу проводят несколько недель в магазинах, где осуществляется продажа продукции компании. Они видят, как презентуется в магазине товар, слышат требования покупателей, воочию наблюдают за теми ухищрениями, которые приходится предпринимать менеджерам по продажам, чтобы продать товар, и какое впечатление это оказывает на клиентов.
Такие ротационные программы есть и в американском телекоммуникационном концерне AT&T. Кроме того, в этой компании работает система сбора жалоб для инженеров, которая учитывает не только все технические проблемы, возникшие в процессе использования продукции концерна, но и пожелания потребителей, их предложения. К инженерам предъявляются четко прописанные требования о реагировании. В течение нескольких недель они должны изложить свое мнение по устранению технической проблемы (не поломки, а разработка новых характеристик) и еженедельно докладывать о поступивших пожеланиях потребителей.