Маркетологи расходятся во мнении, существует ли на украинских рынках полноценная конкуренция?
Вопрос наличия или отсутствия конкуренции — не праздный. От ответа на него зависит, создавать ли новые продукты, а если да, то какие.
Ирина Папуша, директор по развитию маркетинговой компании «Люди»
В последнее время стало модно говорить о «синих океанах», то есть о рынках, на которых нет конкуренции. На самом деле вопрос создания таких «океанов» не является таким же актуальным для Украины, как для Запада, поскольку жесткой конкуренции в нашей стране нет. Более того, на большинстве рынков конкуренции нет вообще. Наши производители абсолютно не чувствовали на себе давления со стороны конкурентов, как это происходит на большинстве западных рынков.
Есть ряд наблюдений и фактов из наших исследований, которые позволяют нам опровергать утверждения относительно того, что рынки в Украине высококонкуренты.
1. Большая часть продуктовых рынков Украины быстро растет, причем как в физическом, так и в денежном выражении. Говорить в таких условиях о сформированности, насыщенности рынка, состоявшемся распределении долей кажется неразумным.
2. Редко встречаются рынки, где есть сильные бренды. Это происходит по той причине, что мало кому удается придерживаться четкой, последовательной маркетинговой политики. Как следствие — образ бренда размыт, лояльность к торговым маркам крайне низка. В голове у потребителя производитель не закрепляет тот факт, почему он должен пить именно это пиво, есть именно эти пельмени и др.
3. Украинские потребители открыты новинкам. Данный факт подтверждают наши исследования на самых разнообразных рынках. Количество желающих попробовать новое и в случае, если их устроит продукт, готовых потреблять его постоянно, колеблется от 25 до 60%.
Указанные три фактора мотивируют создание новых продуктов.
Исходя из нашего опыта мы делим поведение производителей на четыре основные модели:
• выпускают продукт, ничего не делают, плывут по течению. Результат, как правило, характеризуется словом «приплыли». Яркий пример — «Джин-тоник», «Бренди-кола», «Ром-кола» от «Оболони». В натуральном выражении в 2002 г. их доля составляла порядка 60%, в 2003-м — 50%, 2004-м — чуть более 40%, по итогу 2005-го — чуть более 30%;
• выпускают продукт, работают с ним, совершенствуют. Достигают успехов. Но этот успех минимален. Потенциал рынков огромен, достичь можно гораздо большего. Пример — Nemiroff. Водочный гигант остановился на развитии нескольких торговых марок, хотя мог и может значительно больше;
• выпускают продукт, работают с ним, но параллельно обращают взгляд на новые территории. И такое поведение у них циклично. Это правильное поведение. Вторая модель напоминает копание шахты. Третья модель подразумевает захват территорий, где много шахт, а значит, много денег. Пример — «Торчин». Компания постоянно работает над созданием и развитием новых продуктов;
• выпускают продукт, не работают с ним, но уже берутся за выпуск нового. Или работают с ним, но выпуск был неподготовлен. Поэтому продукт малоуспешен. Пример — корпорация «Олимп». Бесчисленное множество новых продуктов остались до конца невостребованными: Samba, Fantasy, «ЖЗЛ» и др., хотя возможности у этих торговых марок весьма значительные.
В процентном отношении соотношение компаний, придерживающихся моделей 1, 2 и 4, к придерживающимся модели 3 составляет приблизительно 80:20. Поэтому мы и говорим, что сейчас надо столбить территории, а не копать шахту. Пока еще есть время и количество возможностей безмерно. Сегодня на украинских рынках ситуация такая, что потребности даже не надо придумывать. Их надо удовлетворять. Нужно занимать новые рынки и аудитории. Однако следует учитывать ставшие уже классическими ошибки украинских предприятий по выпуску новых продуктов. Их можно свести в три большие группы: неэффективное планирование и управление, неверная концепция, неудачная реализация продукта.
Оценивая необходимость выпуска новых продуктов, мы предлагаем ответить на следующий ряд вопросов.
Растет ли рынок, на котором вы действуете, с темпами более 10% в год?
Растут ли смежные рынки быстрее, чем ваш?
Количество торговых марок на украинском рынке меньше количества торговых марок на аналогичных рынках Западной Европы и Америки более чем в два раза?
Потребление на душу населения в Украине значительно меньше потребления аналогичных продуктов на развитых рынках Запада?
Составляют ли исследования и разработки 1/3 всего бюджета продукта?
Готовы ли вы выделить бюджет на рекламу и маркетинг не менее 5% от ожидаемого объема продаж?
Возможно ли привлечение адекватных ресурсов для реализации проекта по выпуску нового продукта?
Количество потребителей, готовых пробовать новинки, на вашем рынке превышает 10%?
Образы брендов на рассматриваемом рынке размыты?
Ваша интуиция подсказывает, что при должном подходе продукт может быть успешным?
Если на 80% вопросов вы дали положительный ответ, то у вас есть хороший шанс завоевать существенную долю на рынке с новым продуктом.
Андрей Длигач, председатель совета директоров группы компаний MDN Group
Обычно интенсивность конкуренции в Украине сравнивают с ситуацией на развитых западных рынках. При огромной емкости внутренних рынков развитых стран есть где разгуляться! Даже работа в нишах может быть эффективной.
На массовых рынках уже достаточно давно компании пришли к пониманию необходимости уменьшения конкурентного давления. Какой смысл Bosch доказывать, что их бытовая техника лучше, чем у Siemens, тратить миллионы на продвижение и натыкаться на аналогичные действия конкурента? Правильно, лучше потратить эти деньги на что-то другое, а с конкурентом создать совместное предприятие. Интеграция — вот что стоит за видимостью глобальной конкуренции. Эффект масштаба объясняет все. Тот, кто крупнее, — тот имеет меньшие издержки, но большие бюджеты, большую прибыль, лучшие кадры, большие вложения в инновации и т. п. Появляются альянсы. Рынки олигополизируются. Даже в рамках одной корпорации может реализовываться принцип минимизации конкуренции путем концентрической диверсификации (Gillette не тратит деньги на доказательства, что «мокрое» бритье лучше «сухого», а просто выпускает и станки Gillette, и электробритвы Braun). Пример минимизации конкуренции показала и P&G на украинском рынке. Почти в два раза большая доля рынка по стиральным порошкам у одной Gala против всего портфеля брендов P&G стала основанием покупки компании «Ольвия-Бета».
Можно утверждать, что в Украине интенсивность конкуренции зачастую выше, чем на западных рынках. При этом можно сделать такие выводы.
1. Темпы роста товарных рынков снижаются, есть тенденция к насыщению. Тридцатипроцентный рост автомобильного и некоторых других рынков лишь подтверждает тезис о «перегретости» украинской экономики. Насыщение рынков приводит к интенсификации конкуренции.
2. Экспансия российских (в первую очередь) и других компаний. Огромные масштабы деятельности выходящих на украинский рынок компаний — ощутимое внутреннее конкурентное преимущество, против которого можно бороться или уходом в нишу, или аналогичными масштабами. Здесь еще раз напомним: интеграция — один из действенных способов конкурентной борьбы, пора уйти от нашего местечкового «лучше плохенькое, да мое».
3. Активно формируется брендовое сознание. Высокая интенсивность конкуренции на многих рынках привела к перебрендированности. Тому свидетельство и 70 национальных водочных торговых марок (язык не поворачивается назвать их брендами), и 30 марок масла и т. д. Выведение новой марки становится неэффективным. $28 млн. на продвижение бренда «Хортица» (данные озвучены на конференции «Маркетинговые стратегии в продвижении алкогольной продукции») — слишком большая плата за долю рынка. Расширение портфеля брендов приводит к каннибализму. Ошибки в позиционировании, непоследовательное продвижение приводят к снижению капиталов брендов.
«Белый пакет», замечательный тактический ход на соковом рынке, затормозил его развитие, чуть ли не «обнулив» эффект от вложений в формирование капиталов соковых брендов.
Есть и обратные примеры. Именно за счет грамотной дифференциации удалось вывести на лидирующие позиции по потребительскому капиталу бренд «Левада» в категории «пельмени». Перестройка портфеля бренда «Оболонь» позволила вернуть утраченные позиции и на равных противостоять портфелю «САН Интербрю».
И отрицательные, и положительные примеры свидетельствуют: конкуренция на уровне брендов в Украине значительна и продолжает усиливаться.
4. Прослойка суперноваторов и ранних последователей существенна на многих рынках. Но не приходится говорить о том, что рынок открыт для новинок. И на уровне принципиальных инноваций, и на уровне просто новых товаров мы постоянно сталкиваемся с консерватизмом потребителей. Но дело даже не в этом, а в том, что в силу незначительного потенциала спроса работа во многих нишах становится неэффективной.
5. Многие специалисты делают выводы о специфике украинского рынка на уровне конкуренции торговцев, конкуренции производителей продуктов питания, конкуренции в сфере услуг. Но это лишь часть экономики. На большинстве рынков товаров промышленного назначения мы сталкиваемся с устаревшими технологиями, низкой конкурентоспособностью отечественных предприятий.
6. Жесткая конкуренция (а именно ценовые войны, экономия на издержках за счет снижения качества и т. п.) уступает место неценовой конкуренции, конкуренции на уровне дифференциации (качественного отличия) и на уровне установления партнерских отношений. То есть идет замена стихийной региональной конкуренции и бизнеса «тактических целей» («втюхивание») конкуренцией на долгосрочную перспективу.