Олег Ясон уверен, что сделать хорошо себе, работая директором предприятия, несложно. Но сделать хорошо всем — гораздо сложнее и поэтому интереснее.
Олег Ясон в советские времена был успешным директором крупнейшей в Украине табачной фабрики. В эпоху приватизации и перехода к рыночной экономике не стал «красным директором», оберегающим свои цеха от «капиталистов». И не приватизировал фабрику в свою пользу. А на выгодных для всего коллектива и предприятия условиях создал СП с крупнейшей мировой табачной компанией, а сам стал заместителем гендиректора новой компании. Без портфеля акций. Но не сожалеет об этом.
«Легальная приватизация «в личных целях» была невозможной»
«&»: Почему вы возглавили движение за начало работы с иностранным инвестором, что вас подтолкнуло к этому?
О. Я.: Фабрика в Прилуках являлась одним из первых предприятий, которое было приватизировано. Это случилось в январе 1992 года. Вначале мы взяли предприятие в аренду с правом выкупа, а потом оно было выкуплено у государства и получило статус коллективного предприятия, то есть негосударственной собственности. И мне, и многим людям, с которыми я работал, было очевидным, что в ближайшее время неизбежно будут перемены и требования к продукту возрастут. Для того чтобы развиваться, нужны были инвестиции. И не столько деньги, как новые подходы к работе, ноу-хау, передовые методы управления производством. Получить все это самостоятельно было нереально. Поэтому и начался поиск партнера.
«Борцы» часто путают проблему табакокурения и совершенно легального производства табачных изделий».
«&»: Сейчас вы входите в число совладельцев компании?
О. Я.: Нет, не вхожу. У компании изначально были два учредителя — юридических лица: British American Tobacco Industries (ВАТ) и коллективное предприятие «Прилукская табачная фабрика». Предприятие организовано таким образом, что каждый, кто работал на фабрике по состоянию на 1 января 1992 года, имел свою долю в нем. Эти доли потом были переведены в акции новой компании.
В 2001 г. компания предложила очень хорошие условия по выкупу акций. Многие их владельцы были к тому времени уже на пенсии, поэтому их интересовали живые деньги. Практически все физлица продали свои акции, остались они у одного человека. Но это не я (смеется).
«&»: Каковы отличия в вас как руководителе предприятия в советские времена и нынешнем топ-менеджере?
О. Я.: Я стал директором в 26 лет. В то время была популярной директивная форма управления. Считалось, что руководитель все знает. Что бы он ни сказал, все является заведомо правильным. Практически все замыкалось на руководителе. И это было не совсем правильным хотя бы потому, что тормозило инициативу других людей. В результате руководство превращалось в командование. Руководитель-командир не привык слушать людей. Для меня же с самого начала важным было научиться слушать именно окружающих.
Не могу сказать, что с приходом «нового времени» мне было сложно перестроиться с одной системы на другую. Но работать пришлось много. Прежде всего потребовалось быстро выучить английский язык. При общении с иностранными партнерами и коллегами через переводчика часто понимаешь, что нечто очень важное теряется при переводе.
«&»: Вам не хотелось заняться собственным бизнесом?
О. Я.: Интересный вопрос… В советские времена говорить о занятии собственным бизнесом, понятно, не приходилось. Начало рыночных отношений в стране я встретил уже зрелым человеком, директором предприятия. Наверное, можно было что-то организовать. Многие руководители нашли пути, как сделать госпредприятия своими. Но для меня в этом случае нужно было бы пойти на компромисс со своей совестью. Ведь полностью легально сделать это невозможно. Даже если выкупать акции предприятия, то справедливую цену вряд ли кто тогда мог заплатить. Поэтому нужно было или кого-то обмануть, или использовать силовое давление.
К тому же я считаю, что не каждый человек при желании может стать бизнесменом. Освоить правила, получить навыки — да. Но хорошим бизнесменом нужно родиться. Бизнес — это не менее сложный вид деятельности, чем занятие искусством, где мастером стать не каждому дано.
Я считаю, что путь, пройденный нашей фабрикой, правильный. Чувствую себя при этом спокойно, так как мне не стыдно смотреть в глаза всем нашим сотрудникам. Сделать хорошо какому-то одному человеку или себе, работая директором, несложно. Но сделать хорошо всем — гораздо сложнее и поэтому интереснее. Да и сколько самому человеку-то надо?
«Нужно всегда поддерживать хорошую интеллектуальную форму»
«&»: Вы сейчас меньше работаете, чем раньше?
О. Я.: Конечно, наибольшая нагрузка была в начале 1990-х, когда Украина не имела своей валюты и держать производство подобное нашему на хорошем уровне было сложно. Для покупки необходимого приходилось прибегать к бартерным операциям. Кстати, от них мы отказались при первой же возможности. Внешняя ситуация менялась очень быстро, приходилось соответствующим образом реагировать. На сегодняшний день все наши производственные процессы выстроены. Поэтому, конечно, сейчас лично я могу меньше времени уделять работе, чем раньше.
«&»: После такого бурного периода вам не скучно теперь? Что движет вами в работе?
О. Я.: Конечно, человек всегда хочет чего-то нового. И работа в такой компании, как наша, дает для этого много возможностей. Бываю за границей, постоянно общаюсь с коллегами-иностранцами. Практически каждые три года у нас меняется менеджмент, и познавать различные стили управления очень интересно.
«&»: ВАТ работает в 180 странах. Делается ли адаптация к Украине управленческих требований, правил? Или все строго регламентировано?
О. Я.: Если сравнивать работу такого предприятия в советские времена и сейчас, то тогда была более строгая регламентация. Конечно, компания имеет свои общие правила, например, принципы ведения бизнеса. Мы руководствуемся ими. Но нет строгой регламентации всей деятельности из центра.
«&»: Какие формы обучения близки вам сейчас?
О. Я.: Да, век живи — век учись… Но не буду напоминать, кем умрешь согласно этой пословице (улыбается). Разумеется, для того чтобы работать в такой компании, как наша, нужно всегда поддерживать хорошую интеллектуальную форму. Быть в курсе и текущего законодательства, и технологических новинок, и новых подходов к организации работы.
«&»: В вашей материнской компании широко практикуется ротация менеджеров по разным странам. Вам предлагали куда-то поехать?
О. Я.: Наверное, это было бы вполне возможно. Но я никогда не ставил целью заключение международного контракта, чтобы получить возможность работы за рубежом. Всему свое время. Если бы мне было лет 25, я иначе относился бы к этому. Ну и в конце концов кто-то в компании должен же быть постоянным, чтобы обеспечивать преемственность! (улыбается).
«&»: Какими своими менеджерскими решениями вы гордитесь? Созданием СП?
О. Я.: В 26 лет я возглавил фабрику с 130 единицами персонала. Через три года на ее базе был создан комбинат. Еще через два года — объединение. Когда по семейным обстоятельствам я переехал в Прилуки, фабрика была в плохом техническом состоянии. Табак хранился под открытым небом. Мы начали масштабное строительство. И сейчас на фабрике не осталось ни одного старого здания. Некоторое оборудование сменилось уже в четвертый раз. Все эти проекты были большими и по-своему сложными. Создание СП было самой сложной организационной задачей. Наиболее сложным техническим проектом — строительство новой фабрики. А самым интересным продуктовым проектом — создание марки «Прилуки Особливi».
«Общение с живыми людьми интереснее, но сейчас оно невозможно»
«&»: Желая пойти навстречу клиенту, сотрудник может отступить от принятых в компании правил. Как вы расцените такую инициативу?
О. Я.: Здесь нужно смотреть. В компании действуют четкие процедуры. Если человек отступает от них, нужно анализировать, почему он так поступил. Возможно, процедура неправильная, и ее нужно менять. Но если сотрудник поступил так просто потому, что ему захотелось, такого не должно повторяться. Мы поощряем инициативу. Если у человека есть видение, вроде как что-то нужно поменять, желательно, чтобы он говорил об этом до того, как самостоятельно примет решение. Если инициатива будет на пользу компании, мы изменим процедуру. Это — цивилизованный путь. Иной вариант я назвал бы «партизанским».
«Когда все замыкается на директоре, то это не руководство, а командование».
«&»: Как топ-менеджер вы предпочитали бы управлять живыми людьми или «людьми-функциями»?
О. Я.: Когда я пришел на фабрику в Прилуках, тогда еще не было компьютеризации, каждый день в 7.30 нужно было обойти цеха, участки, чтобы видеть, что сделано предыдущими сменами, каково качество продукта. Сейчас же я могу всю эту информацию получать, не выходя из офиса в Киеве. Конечно, общение с людьми было интереснее, так как, кроме голых цифр, можно было почувствовать и атмосферу. Но вполне понятно, что по мере развития бизнеса такое «ручное» управление становится менее эффективным.
«&»: Вы запускаете новое производительное оборудование, высвобождающее рабочие руки. Как поступаете с теми, кто оказался в такой ситуации?
О. Я.: Конечно, количество персонала определяется объемом продукта, который нужно выработать, и производительностью труда. Но мы также осознаем, что в стране велика безработица. В Прилуках, например, не так просто найти достойную работу. У нас и сейчас есть участки, которые было бы лучше автоматизировать. Но мы не делаем этого именно из-за нежелания сокращать персонал. Люди постепенно уходят на пенсию, так происходит естественное уменьшение персонала. Можем попросить человека чуть раньше, за год-полтора уйти на пенсию, предоставив ему серьезные выплаты. Действующее законодательство позволяет нам предпринимать подобные меры.
Если же так не получается, у нас есть определенные условия, на которых мы прерываем трудовые контракты, пытаясь максимально смягчить для человека последствия увольнения. Но таких случаев у нас немного.
«&»: Есть две почти полярные точки зрения: «незаменимых людей не бывает» и «роль личности в успехе компании очень велика». Вам какая ближе?
О. Я.: Я не думаю, что эти тезисы взаимоисключающие… Роль каждого человека в компании действительно велика. Если поддерживать развитие всех сотрудников, это много дает для развития компании. Но и утверждение, что незаменимых людей не бывает — абсолютно верное. Компания должна быть организована таким образом, чтобы не зависеть от отдельных людей. Чтобы работали процессы.
«&»: На ваш взгляд, чем руководитель отличается от лидера?
О. Я.: Что такое лидерство? Многие считают лидером человека, который постоянно на виду, убедительно говорит. Но есть и другое понимание лидера. Этот человек может говорить немного. Но если уж говорит, то его слушают и следуют его советам.
Руководитель должен быть лидером. Он должен уметь увлекать людей. Убеждать их, что предлагаемое им можно осуществить.
«Социальную ответственность нельзя превращать в пиар»
«&»: В мире набирает обороты борьба с табакокурением, которая часто превращается в борьбу с производителями табачных изделий. Каково ваше отношение к этим процессам?
О. Я.: Не могу с вами не согласиться. Действительно, существует проблема табакокурения. И существует табачная отрасль, которая занимается легальным производством. Но люди ведь курят не от того, что сигареты производятся. Однако часто борьбу предпочитают вести с теми, кто на виду. Вот есть производитель, значит, он виновен в том, что люди когда-то много лет назад научились курить и курят до сих пор. При этом все прекрасно понимают, что даже если закрыть табачное производство, люди курить не перестанут. А переключатся на различные самоделки и «подпольную» продукцию. К тому же государство в виде налогов получает от отрасли огромные средства.
Если же говорить о борьбе с табакокурением, о распространении информации о вреде, который возникает от этой привычки, то мы не только не против, но и участвуем в этом процессе.
«&»: В чем вообще, на ваш взгляд, заключается социальная ответственность бизнеса?
О. Я.: На сегодняшний день многие измеряют социальную ответственность бизнеса величиной средств, которые то или иное предприятие выделяет на спонсорскую помощь и т. п. Но я не считаю, что компанию можно считать социально ответственной, если она не уплачивает налоги, не заботится о своем персонале, причиняет вред окружающей среде. Даже если при этом выделяет огромные средства на спонсорство или благотворительность.
Из такой помощи нельзя делать пиар. Люди и компании должны поступать так исключительно из понимания того, что раз они зарабатывают определенные средства, то по возможности, помимо уплаты налогов, могут поделиться с теми, кто нуждается в их помощи. У меня есть много друзей (в основном иностранцы), которые уже уехали из Украины, но по сегодняшний день помогают детским домам, выплачивают стипендии на обучение. Тратят солидные суммы, но никогда этого не афишируют.
Если вернуться к предыдущему вашему вопросу, именно работая в табачной промышленности, мы понимаем важность социальной ответственности. Только социально ответственная компания может производить продукт, который связан с риском для здоровья. Потому что такая компания может проследить соблюдения всех рецептур, технологий, законодательных требований.
«&»: В вашей компании утверждают, что, несмотря на сложность экономической ситуации, каждый человек имеет право на качественный продукт. Но чудес ведь не бывает. Чем приходится жертвовать, выпуская более дешевый продукт?
О. Я.: Позиция компании неизменная — в отношении качества продукта компромиссов быть не может. Но качество — параметр сложный. И цена не является его показателем, ведь дорогой товар может быть некачественным. И наоборот. На мой взгляд, качество показывает, насколько товар отвечает ожиданиям потребителя, для которого он предназначен. Это комплекс, в который входят вкус, упаковка, цена, сервис при продаже и др.
Продукты разных ценовых категорий должны быть качественными. Просто в них могут закладываться разные исходные материалы, отвечающие потребностям и ожиданиям потребителей, для которых предназначен конкретный продукт.
«&»: Вы не курите. Из-за этого нет сложностей в работе?
О. Я.: Не курю. Но могу дегустировать сигареты. Наша компания и не требует, чтобы сотрудники на своем примере продвигали нашу продукцию. Если продолжить тему социальной ответственности, то мы считаем, что у взрослого человека есть право выбора: курить или не курить.
«Табачник» с 30-летним стажем Родился 24 июля 1949 г. в с. Нагирянка Тернопольской обл. Образование — Краснодарский политехнический институт в 1971 г. Карьера — в возрасте 26 лет был назначен директором табачно-ферментационного завода, на базе которого было создано объединение табачной промышленности, гендиректором которого он и стал. В 1985 г. был переведен на роботу в г. Прилуки Черниговской обл. на должность директора табачной фабрики. В 1990 г. возглавил созданный коллектив арендаторов «Прилукская табачная фабрика», в 1992 г. реорганизованный в одноименное коллективное предприятие. С конца 1991 по 1993 г. от имени коллектива вел переговоры с иностранным инвестором о создании СП. С момента создания совместного предприятия работает заместителем генерального директора. Показатели деятельности «Бритиш Американ Тобакко Украина»: доля рынка по объемам производства — 24,8%, инвестиции в развитие фабрики и компании в целом — $100 млн., налоги, уплаченные компанией в 2006 г., — 574 млн. грн. Руководящим органом компании является директорат во главе с генеральным директором. Кроме него, в этот орган входят заместитель генерального директора и финансовый директор. Следующий уровень — руководитель фабрики и начальники отделов (персонала, маркетинга, юридического отдела и т. д.) Основные торговые марки компании: Vogue, Kent, Lucky Strike, Pall Mall, Viceroy, «Прилуки Особливі». Штат — около 1000 чел. Блиц «&»: Менялось ли со временем ваше ощущение внутренней свободы? «&»: Как вы поступаете в ситуациях, когда хочется на все махнуть рукой и уехать куда подальше? «&»: Как вы относитесь к интуиции руководителя? «&»: Насколько в вашей жизни и работе велика роль случая? «&»: Какую фразу вы вспоминаете в моменты удач, неудач в бизнесе? «&»: Как вы относитесь к упущенным возможностям? «&»: Ваше хобби — коллекционирование марок — помогает как-то в работе?
Олег Ясон, заместитель генерального директора компании «Бритиш Американ Тобакко Украина».
«&»: Как вы относитесь к неудачам?
О. Я.: По-философски. Не могу сказать, что были какие-то большие неудачи, провалы, ошибки. Но если видишь, что результат мог быть лучше, это всегда болезненно. Но не нужно забывать, что результат следует оценивать в длительной перспективе. Возможно, сейчас это и лучший вариант. Хотя, конечно, неудачи переживать тяжело.
О. Я.: Человеку, наверное, всегда недостает свободы, даже если он живет в свободном обществе. Как еще понимать эту свободу! Конечно, не как вседозволенность. Демократические методы управления, которые требуют открытости, терпимости и умения убеждать, не самые эффективные для достижения быстрых результатов. Но человечество ничего лучшего пока не придумало. Все, что делается революционным или директивным путем, не может обеспечить результат на долгосрочную перспективу. Потому что не происходит изменений в сознании человека.
О. Я.: Я люблю, например, 2-3 часа погулять в парке, даже под зонтом во время дождя. Приближение к природе позволяет отвлечься от многих проблем.
О. Я.: Я считаю, что интуиции как самостоятельного явления не существует. Она приходит с опытом. И тогда, если у человека соединяются знания и интуиция, он может принимать правильные решения.
О. Я.: Сложно сказать… Вряд ли что-то значительное происходило в результате случая. Неслучайным было образование СП. И компания «Бритиш Американ Тобакко» не случайно стала нашим партнером. Можно было вести переговоры и с другими компаниями. Но до начала переговоров мы собирали информацию о них. Так же и «Бритиш Американ Тобакко» выбирала фабрику, с которой ей интересно было бы сотрудничать.
О. Я.: Один из наших бывших генеральных директоров часто говорил: «Идея не может быть продуктивной, если с самого начала она не кажется абсурдной».
О. Я.: Если вы меня спросите, достиг ли я чего хотел, то, конечно же, не достиг. Упущенных возможностей очень много. Но это легко осознавать со временем. А когда нужно принимать решение, очень трудно понять, упускаешь ты возможность или избегаешь ошибки.
О. Я.: Нет, марки — это отдых. Если же говорить о хобби, то я считаю, что им должна быть работа. То есть работой ты должен быть увлечен. На работе мы проводим основную часть времени. Если же удовлетворение приносит что-то другое, то нужно бросать работу и заниматься им.