Принципы управления «близкими» и «удаленными» сотрудниками одинаковы. Но поскольку с «удаленными» у топ-менеджмента нет постоянного контакта, HR-инструменты видоизменяются.
Компания, решившая расширить рынок сбыта за счет завоевания новых территорий, обычно открывает точки продаж в местах, значительно удаленных от головного офиса. И тут же сталкивается с рядом вопросов: как найти нужный персонал для таких мини-офисов и им управлять, как выстроить отношения и наладить взаимодействие, чтобы дистанционно работающие сотрудники чувствовали себя частью компании, пропитывались ее корпоративным духом и несли его в массы?
В ведении Елены Урусовой, директора по управлению персоналом «Дельта Банка», находятся около 3000 удаленных сотрудников. Банк, специализирующийся на потребительском кредитовании, появился на рынке не так давно. Что он мог сделать такого, чтобы завоевать свой кусочек рынка? Основная стратегия вхождения на рынок была построена на том, чтобы охватить своими услугами не только города-миллионники и областные центры, но и райцентры, маленькие города и городишки. Если в городке еще с советских времен сохранился какой-нибудь универмаг, банк открывал там точку продаж — рабочее место для одного-двух кредитных инспекторов.
В провинции сделали ставку на сорокалетних
Представитель банка в каждом таком городе или поселке — местный житель. Набором персонала занимаются региональные дирекции, в которых есть менеджер по персоналу. Он-то и отбирает людей, выезжая на место. Если в городке есть местная газета, менеджер дает в ней объявление. Если же такой газеты нет, менеджер развешивает несколько заметных плакатов в людных местах (например, возле дома быта, клуба, магазина). В объявлениях-плакатах указаны место и день собеседований. В результате в субботу в клубе (или в каком-нибудь другом месте) выстраивается очередь из желающих получить привлекательную работу.
Лев, нам сейчас очень нужен кто-нибудь, кто подзарядил бы энергией наш филиал в джунглях.
Подбор людей идет по таким критериям: претендент должен иметь элементарные навыки работы на компьютере, быть достаточно адекватным и понимать, что работать в банке престижно. Человек должен был грамотным. Зачастую решающим фактором является то, где претендент раньше работал, какую должность занимал — он должен в своем городке пользоваться уважением. Если в Киеве на должности кредитных инспекторов банк берет, как правило, молодежь, то в провинции сделали ставку на сорокалетних. Это люди с достаточно большим жизненным опытом, в силу чего могут умело строить отношения с клиентами. К сорока годам человек становится неплохим психологом. К нему прислушиваются, с ним считаются — он «свой среди чужих». Отлично знает, как с кем нужно общаться, что для каждого местного жителя является аргументом в пользу покупки в кредит. «Зачастую директора магазинов предлагают на вакансии кредитных инспекторов своих родственников или друзей, иногда это даже является условием нашего «захода» в магазин. Если этот человек отвечает основным требованиям, то почему бы и не согласиться на такое предложение? Чаще всего такое решение кадровой проблемы только на пользу банку», — рассказывает Елена Урусова.
Что делать, если в территориальной дирекции, которая должна подбирать сотрудников для удаленных точек продаж, нет менеджера по персоналу (а ведь чаще всего так и бывает)? В таком случае подбором приходится заниматься территориальному менеджеру.
Консультант по обучению и развитию персонала, ассоциированный тренер компании SMP Group Светлана Бердникова рекомендует: «Необходимо, чтобы специалисты HR-департамента центрального офиса заранее позаботились о грамотном подборе кадров. Нужно определить ключевые компетенции людей, которые лучше всего могли бы продавать ваш продукт, и дать каждому территориальному менеджеру четкий алгоритм проведения собеседования, призванного выявить наличие или отсутствие этих компетенций». Хорошим подспорьем тут могут быть специально разработанные анкеты. Если служба персонала не хочет в дальнейшем иметь проблемы с удаленными сотрудниками, она должна вооружить территориальных управленцев специальными знаниями: провести инструктаж или даже мини-тренинг по развитию навыков проведения интервью. Полезно детально прописать процедуры, связанные с подбором «полевого» персонала, и не менее подробно описать взаимодействия между службой персонала и территориальными менеджерами. Этот документ должен быть подписан руководителем компании. Только это сделает его обязательным для исполнения.
Акцент делается на заучивании речевых модулей
«Чтобы система управления на расстоянии работала, ее для начала нужно создать путем введения корпоративных стандартов и процедур, единых для всех, независимо от того, где работает сотрудник. Эти стандарты должны касаться не только бизнес-процессов в компании, но и оценки результативности труда. Чтобы люди могли эффективно взаимодействовать и чувствовать себя составляющими единого организма, необходимо создать также единую систему обучения, которая помогала бы создать единый язык, общее смысловое поле в компании», — утверждает Ярослава Бутенко, директор «Компании корпоративных тренингов (СТС)».
Учебные программы «Дельта Банка» для кредитных инспекторов Киева, областных городов и районных центров построены по-разному. На тренингах, адресованных инспекторам из райцентров, основной акцент делается на заучивании речевых модулей. Человек должен уметь четко и красиво формулировать, объяснять целесообразность покупки в кредит. Елена Урусова: «Как показывает опыт, таким людям не нужно давать сверхсовременные техники продаж. Они и так знают, как и что можно продать конкретному, давно знакомому им человеку».
Ни один «полевой» сотрудник не может обойтись без непосредственного обучения на рабочем месте. Примерно раз в неделю каждого кредитного инспектора банка посещает координатор — старший сотрудник, в чьем ведении находятся пять и более подчиненных. Задача координатора — посмотреть, как человек работает или подменить его в случае необходимости, узнать состояние дел, выяснить возникшие проблемы и решить их. Координаторы — это бывшие кредитные инспекторы. Они наиболее осведомленные и грамотные сотрудники, которые непосредственно на рабочем месте обучают своих подчиненных активным продажам. «Точка живет, действует и нормально развивается, когда у нее есть хозяин. Если тридцать точек подчиняются одному директору филиала, который не в состоянии вникнуть в проблемы каждого и за каждым уследить, то толку не будет. Поэтому мы ввели промежуточное звено — координаторов», — рассказывает Елена Урусова.
К контролю привлекать интернет-технологии
Еженедельный внезапный визит координатора к сотруднику — неплохой способ контроля. А как контролировать ежедневно? Для этого в «Дельта Банке» были придуманы разные технические хитрости. Например, как только сотрудник приходит на работу и включает свой компьютер, он должен приложить к нему электронную «таблетку», данные с которой считываются центральным компьютером. Это своеобразный электронный бейдж. С помощью интернет-технологий можно при необходимости общаться с удаленным сотрудником в режиме онлайн и соответственно проверять, на месте ли он.
«Чтобы сотрудники не читали под столом детективы или женские романы, мы планируем рассылать им ссылки на полезную для работы литературу, размещенную в нашей электронной библиотеке. Хочешь читать — читай, но при этом повышай свой профессиональный уровень», — говорит Елена Урусова.
Один из наших дальних филиалов запросил вместо служебного автомобиля — служебного коня. Взамен они обещают увеличить число клиентов на 700%.
Если удаленный сотрудник не сидит в своем мини-офисе, а «работает ногами», посещает клиентов, хорошим способом контроля являются совместные визиты. Это когда вместе с сотрудником в «поле» выходит его руководитель или тренер. Возможны также «слепые визиты». Это когда ключевых клиентов сотрудника посещает его руководитель или уполномоченное лицо. Такая форма контроля, как «аудиторные визиты», предполагает, что некий контролер посещает клиентов компании на данной территории и «снимает ситуацию», изучает тенденции.
Ярослава Бутенко вспоминает свою работу в компании Coca-Cola: «Мне на всю жизнь запомнилась фраза, которую сказал директор по продажам директору одного из филиалов в телефонном разговоре: «Я не понял, что случилось? Ты мне не звонил целые сутки». Система управления на расстоянии должна быть построена так, чтобы не начальник звонил подчиненному с вопросом: «Как дела?», а подчиненный рапортовал начальнику со строго определенной периодичностью. Это дает возможность руководителю постоянно держать руку на пульсе, а подчиненному все время быть в рабочем тонусе».
Добиваться эмоционального объединения
«Хорошей мотивацией для наших удаленных сотрудников является то, что их работа — хорошо оплачиваемая, рабочее место — красивое и хорошо оборудованное, а главное, сама деятельность — социально одобренная, престижная. Мы регулярно подчеркиваем: «Вы банкиры!», и этот ореол банковского работника действует на человека магически. В провинции это работает, — объясняет Елена Урусова. — Поэтому проблем удержания кредитных инспекторов, работающих в маленьких городках, практически не испытываем».
Чтобы человек чувствовал себя частью большой команды, ему раз в неделю высылают новости компании, ежемесячно проводят собрания. В банке открыт специальный электронный почтовый ящик, куда сотрудники могут слать письма на волнующие их темы. Эти послания не остаются без внимания.
Отдел по управлению персоналом банка устраивает конкурс на звание лучшего кредитного инспектора. Основная сложность конкурса — придумать справедливые критерии оценки работы сотрудника. Нельзя опираться только на объективные показатели — количество заключенных договоров или сумму выданных кредитов, ведь точки все разные. Эти показатели завязаны и на платежеспособность населения, и на товарооборот, и на пропускную способность магазина, где точка расположена. Поэтому было решено, что для начала лучше всего будет выбирать каждый регион. А победители — 26 лучших кредитных инспекторов — будут награждены поездкой в Киев и участием в корпоративной новогодней вечеринке.
Кроме того, был объявлен конкурс на лучший рассказ: каждый кредитный инспектор мог прислать историю, взятую из своего опыта, и дать дельную рекомендацию коллегам. Победительницу, девушку из Каменца-Подольского, чей талантливый рассказ Елена Урусова назвала «умопомрачительным», наградили поездкой в Севастополь.
Светлана Бердникова напоминает, как можно эмоционально объединить территориально разобщенных сотрудников. Во-первых, нужно использовать различные имиджевые вещи, на которых был бы логотип компании: значки, календари, папки, ручки, сумки, кепки, футболки. Во-вторых, обязательно поздравлять от имени компании сотрудников с днем рождения, праздниками. В-третьих, хотя бы раз в год приглашать всех без исключения сотрудников на общие сборы, например, на презентацию нового продукта или на отчетное собрание, где награждать отличившихся.
Мы уже говорили, что большую роль в управлении удаленным персоналом играет личный контакт с руководителем. Ярослава Бутенко напоминает, что топ-менеджменту компании хорошо бы примерно раз в два месяца наведываться в филиалы, некоторые точки. Директора филиалов должны также посещать «свои» точки.
Главная проблема, которая может разрушать такую технически налаженную систему, — человеческий фактор, вопросы доверия. Когда люди находятся на расстоянии друг от друга, но пребывают во взаимозависимой ситуации (я завишу от твоих ресурсов, а ты — от моего результата), им очень важно практиковать мышление и поведение в духе «выиграл-выиграл».
«Как мы общаемся? Послушать другого — это для нас значит помолчать, перевести дух и этим дать возможность высказаться другому человеку. Но слушать нужно не с намерением возразить (как мы это обычно делаем), а с желанием понять. Есть твое мнение и мое мнение, математически это можно выразить формулой 1+1. Эти мнения обсуждаются, и одно из них принимается. То есть 1+1=1. Если каждая сторона чем-то поступилась во имя компромисса, то получаем уже 1+1=1,5. В лучшем же случае, если полностью учтены пожелания обеих сторон, то 1+1= 2. А что такое синергия? Это когда результат соединения наших энергий больше, чем просто их математическое сложение. Когда в результате обсуждения появляется возможность, которой никогда не существовало раньше, то есть 1+1= 3. Если общение между двумя взаимозависимыми людьми, находящимися на расстоянии, строится на основании такого поведения, выигрывают оба. А в результате выигрывает бизнес», — констатирует Ярослава Бутенко.