Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.
Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» — дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.
Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность — шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта — само по себе уже достижение.
Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт — небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко, заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».
Поощрять нужно с самого начала
Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее — контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.
Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.
Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.
Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.
Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.
Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось — не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.
За что платить деньги
Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.
Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.
Еще один из возможных критериев для поощрения — снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.
Немаловажный критерий — соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.
Норма времени — это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.
Еще один критерий — соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода — реальные, а не усредненные.
При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.
Как избежать конфликта интересов
Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для работы в команде проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?
Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% — исполнителям, 40% — функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.
Награда менеджеру проекта
Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой — фиксированную заработную плату, в третьей — зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?
Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель — построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.
Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.
Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.
Не только каждому, но и всем вместе
Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?
Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.
Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость — это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.
Правила внедрения системы
При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны — нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.
В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.
Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту…
Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.
Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.
Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.
Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.
Типичные ошибки Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:
• платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
• не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
• оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
• не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.