Успешный топ-менеджер крупной компании по-прежнему заставляет себя больше перепоручать работу, чем выполнять ее самому. Хотя именно трудоголизм стал залогом его успеха.
Стратег и любитель айриша Родился 14.02.1943 г. в Ирландии. С 1962 г. работал на различных должностях в ирландской авиакомпании Aer Lingus. В том числе руководил службой планирования, отделом лизинга, летной службой, отвечал за работу с персоналом и профсоюзами. Последняя должность – вице-президент по стратегическим разработкам. В авиакомпании МАУ работает с ее основания в 1992 г. Женат, имеет троих детей. Увлекается плаванием под парусом, бегом, путешествиями.
Ричард В. Крей, заместитель президента, член наблюдательного совета и правления авиакомпании МАУ.
РиЧард В. Крей, один из нынешних руководителей авиакомпании МАУ, работает в отрасли с 19 лет. Никто в его семье никогда не был связан с этой отраслью, но Ричард с детства мечтал именно об авиации, заглядывая через забор соседнего аэродрома. И дождался своего шанса. Авиакомпания Aer Lingus, национальный авиаперевозчик Ирландии, открыла специальную программу подготовки менеджеров – и ему удалось на нее попасть. За первый год в Aer Lingus он поработал практически во всех подразделениях. Это называлось ротационной подготовкой. Работал в службе наземного обслуживания, в коммерческом комплексе, в отделе финансов, в отделе персонала. Подготовка так строилась специально, чтобы познакомить стажеров с работой всех подразделений авиакомпании. Дать им возможность узнать, как действует механизм авиакомпании изнутри, пощупать все своими руками.
Представитель интересов западных инвесторов
«&»: Авиакомпания – сложный организм. От чего зависит эффективность ее работы?
Р. К.: Это трудный вопрос. Авиакомпания состоит из множества отдельных фрагментов. Все они взаимосвязаны и взаимозависимы. Каждый кусочек сам по себе достаточно прост. И принцип его функционирования понятен. Но главное – это интерфейсы, взаимосвязи, которые заставляют все работать вместе и делают авиакомпанию успешной. Можно представить работу авиакомпании как два отдельных потока. Первый – технический. Оформление лицензий, получение маршрутов, приобретение самолетов, техническое обслуживание, экипажи, кейтеринг. Второй поток – коммерческий: составление расписания, продажи, дистрибуция, реклама, маркетинг, PR. В точке пересечения этих двух потоков находится момент истины – полет. Пассажир доставлен из точки А в точку Б, то есть сделано то, за что он заплатил. Потом эти два потока снова разделяются. И все начинается сначала.
И тут важно понимать: кто ваш пассажир? За что он готов заплатить? Это принципиально. За этим стоит очень многое.
«&»: Вы представляете в МАУ интересы западных инвесторов. А в чем они заключаются?
Р. К.: Это зависит от инвестора. Если говорить о первоначальном инвесторе, ирландской компании JPA, которая была одно время крупнейшей лизинговой компанией в мире, то они видели огромные возможности быстро растущего украинского рынка. Потом у них начались проблемы в бизнесе, и JPA фактически исчезла с рынка. Но в 1992 г. с их стороны инвестиция в МАУ была стратегической, они поставили сюда первые самолеты. У них был конкретный бизнес-интерес к этому рынку, стратегический интерес.
Swissair и Austrian Airlines – обе эти авиакомпании представляют маленькие страны, маленькие домашние рынки. Они пытаются обеспечить дополнительный трафик через свои аэропорты-хабы. Можно приблизительно утверждать, что в случае очень зрелого рынка трафик сравняется с населением. Сегодня в Украине 2 млн. пассажиров при населении 47 млн. Но, может быть, через 15-20 лет у нас будет около 45 млн. пассажиров на международных рейсах. А посмотрите на Австрию с населением около 7 млн. Единственный способ, каким они могут привлечь дополнительный поток пассажиров, это возить их дальше через Вену. Так что в случае Swissair и Austrian Airlines это тоже была стратегическая инвестиция.
«Если человек достиг внутреннего баланса, он настроен более позитивно. Он не ведет себя так, словно боится, чтобы его не обидели»
Теперь возьмем банк. У EБРР – финансовое видение: как банкиры они считают, что бизнес должен приносить дивиденды, давать возврат на инвестиции. Кроме того, стоимость бизнеса должна повышаться. Но Европейский банк оценивается его владельцами, а они – это правительства разных стран. И цель, которую ставят перед банком его владельцы, – способствовать переходу к рыночной экономике, помогать компаниям отойти как можно дальше от государственной собственности, способствовать приватизации. То есть у них есть также и политическое мотивы.
«&»: Создавая МАУ, вы с самого начала хотели создать европейскую авиакомпанию, работающую по понятным и прозрачным механизмам. Что далось сложнее всего?
Р. К.: Самой большой проблемой была бюрократия. Складывалось впечатление, что все было организовано так, чтобы не позволить бизнесу ничего сделать. Может быть, это связано с тем, что раньше, при командно-административной системе, вся деятельность в стране была сосредоточена в технической, операционной и административной сферах. И в Украине есть очень сильные специалисты в этих сферах. Технические специалисты очень высокого уровня. Замечательные пилоты, ничем не уступающие своим западным коллегам. Бюрократия как система тоже работала. Функционировала и административная система. Проблема в том, что эти системы не были дружественными по отношению к быстро растущему молодому бизнесу. Я сказал бы, что это и была самая большая проблема. Возможно, до сих пор остается… Огромное количество времени и сил уходит на то, чтобы сделать самые простые вещи!
Сегодня наша авиакомпания – уже совсем другое существо. Это – уверенный в себе молодой зверь. Конечно, нам есть над чем работать. Возможно, наше поведение на рынке недостаточно агрессивно. Мы хорошо организовали сервис, наши экипажи очень хорошо работают. Если вам удалось правильно поставить подготовку и организовать управление, остается только работать над повышением стандартов. И у вас будет прекрасный продукт. Но если мы прекращаем работать над усовершенствованием чего бы то ни было, оно не остается на том же уровне, а становится хуже. Как с машиной. Если прекратить ее обслуживать, она сломается. Это относится и к бизнесу – на сто процентов.
«&»: Существует ли у вас в авиакомпании разделение: этими вопросами занимаются украинские менеджеры, а этими – иностранные?
Р. К.: Так было в первые годы работы. Но сейчас мы – единая команда. Единственная область, в которую я никогда не вмешиваюсь, – это отношения с чиновниками, правительством. Я считаю, что этим должны заниматься украинские руководители авиакомпании. Ведь весь процесс коммуникации может пойти не в том направлении, если за столом переговоров у кого-то будет не то выражение лица.
Знаете, ваш вопрос заставил меня об этом задуматься… Действительно, сегодня мы работаем, как одна организация. И я не сражаюсь, например, за защиту интересов Европейского банка. Я сражаюсь с банком, защищая интересы МАУ. Может быть, я и представляю интересы иностранных акционеров, но на самом деле я представляю авиакомпанию перед западными акционерами. Надеюсь, после этой фразы они не решат от меня избавиться!
«&»: Лично вам удалось привлечь в авиакомпанию значительный объем зарубежных инвестиций. Какие аргументы вы использовали?
Р. К.: Например, долгое время пытался привлечь EБРР. Им я говорил: «Это ваша роль, это ваша работа. Вас финансируют, чтобы вы помогали Украине. Ради этого вы тут и находитесь!». И я очень долго с ними сражался, потому что они склонялись к мышлению коммерческого банка. А ведь они должны идти на риск там, где коммерческие банки рисковать не станут. Это были длительные переговоры. И у нас ничего не вышло, если бы МАУ не представляла собой успешную компанию. Они не инвестируют в бизнес, который не является успешным. В переговорах же с авиакомпаниями – австрийской и швейцарской – я говорил о потенциале рынка, о путях расширения их возможностей.
Нет национальной специфики, есть желание или нежелание работать
«&»: Вы по национальности ирландец, но последние 14 лет работаете в Украине. Говорят, что наши страны во многом похожи. Это действительно так?
Р. К.: Да, похожи. И это – одна из вещей, которые поразили меня больше всего, когда я сюда приехал. Может быть, это связано с нашим прошлым, с нашей историей. Ирландия – аграрная страна. Украина тоже. Люди близки к земле. Они не витают в облаках. Украинцы доброжелательны и гостеприимны. Они щедры по природе. Эти же черты присущи и ирландцам. И отношения между людьми здесь имеют значение. Семья имеет значение. Люди помогают друг другу. Я думаю, что обе наши нации сильно пострадали от присутствия большого и сильного соседа. В нашем случае это – Великобритания, в вашем – Россия. Поэтому я вижу прекрасную возможность для Украины многому научиться на опыте Ирландии. То, что в свое время сработало у нас, может сработать и в Украине. Необходимо привлекать инвестиции, причем такие инвестиции, которые позволят использовать интеллектуальный потенциал нации.
«В авиации нельзя заработать больших денег. Но это замечательный бизнес!»
Между нами есть и различия. Мне кажется, что ирландцы более общительны и оптимистичны. Это связано, полагаю, с уверенностью нации в себе. Надо воспитывать уверенность в себе, радоваться собственным успехам. Победы на футбольном поле, на ринге, беговой дорожке. Празднуйте каждый успех, гордитесь им.
Еще одна общая для наших стран черта – мы духовны. У нас есть душа. Поэтому и музыка, литература, искусство имеют значение для нас.
«&»: Вам приходится работать и с украинскими, и с западными специалистами. На ваш взгляд, существует ли действительно эта пресловутая разница менталитета?
Р. К.: Существуют три определяющие вещи: образование, профессиональная подготовка и опыт работы человека. И все! С некоторыми экспатами мне было работать гораздо труднее, чем с украинскими специалистами. Особенно, когда они приезжали сюда с неким особым настроем. Однажды от одного экспата я услышал фразу: «Мы только зря теряем здесь время». И я сказал этому человеку, что в таком случае ему надо отсюда уехать. Если вы считаете, что теряете здесь время, тогда вы правы, вы действительно его теряете! Все зависит от человека, от личности. Есть украинцы, которые не хотят брать на себя никакой ответственности, говорят, что ничего не получится. С такими людьми тоже невозможно работать. Я говорю им: «Тогда ищите себе работу в другом месте».
«&»: Какой управленческий стиль вам ближе? И всегда ли это было так?
Р. К.: К сожалению, я тот, кого называют драйвером. Я толкаю и требую, толкаю и требую. И вы очень хорошо поставили вопрос – всегда ли я был таким? Ответ на этот вопрос – нет. Я стал вести себя подобным образом, потому что одно из культурных наследий тоталитарного прошлого, которое сильно сказывалось на бизнесе в этой стране, – это нежелание людей брать на себя ответственность. То есть все пытаются ее делегировать. Или просто выполнять распоряжения сверху. Постепенно данный подход меняется. Но это то, что поддается изменению труднее всего. С молодыми людьми проще. Потому что они не успели приобрести вредные ментальные привычки. Люди ведь всегда ведут себя в соответствии с правилами той организации, в которой они работают. Наша самая большая проблема – заставить людей проявлять инициативу, не бояться брать на себя ответственность, не бояться рисковать. Но если они взяли на себя инициативу, а что-то не получилось, пошло не так – человека нельзя за это наказывать. В следующий раз он уже инициативы не проявит. То есть нам надо менять наше поведение, чтобы дать людям больше уверенности в себе. А это трудно. По украинскому законодательству все еще требуется собрать шесть подписей, чтобы предоставить сотруднику однодневный отпуск. И это при том что на контракте о лизинге самолета стоят всего лишь две подписи. Это мы тоже пытаемся менять. Но приходится снова-таки толкать и требовать. Наверное, потому что мне хочется добиться, чтобы что-то менялось, и как можно быстрее.
«&»: Некоторые руководители считают, что проще и быстрее сделать что-либо самому, чем долго требовать этого от подчиненных.
Р. К.: Это действительно так! И это – один из моих недостатков. Я все время порываюсь что-то сделать вместо того, чтобы ждать, пока это сделают другие. Но с точки зрения пользы для компании будет гораздо лучше, если я потрачу чуть больше времени и добьюсь, чтобы это сделал кто-то из сотрудников, чем каждый раз буду делать все сам. Вот тот урок, который я все время должен повторять: удели этому больше времени, имей терпение, и тогда через какое-то время ты сможешь просто осуществлять общий мониторинг, а не вникать лично во все детали.
«&»: Если говорить о вашем «ближнем круге», о людях, с которыми вы работаете непосредственно, то какие качества вы цените в них прежде всего?
Р. К.: Во-первых, я ценю, когда человек хорошо работает. Он должен использовать свое время с пользой – не сидеть в ожидании инструкций начальника. Я ценю людей, которые проявляют инициативу. Тех, которые сами берутся за какое-то дело, приходят, задают вопросы. Раз у человека возникают вопросы – значит он пытается что-то делать. Во-вторых, я очень ценю, когда человек пробует сделать что-то, что кажется трудно осуществимым, а не говорит сразу, что это невозможно. Сказать, что этого сделать нельзя – проще всего. А вот попытаться все-таки добиться нужного результата несмотря на скептицизм окружающих – совсем другое дело. Людей, которые всегда говорят: «Да, давайте сделаем это!» – очень трудно найти. Но именно такие люди способны двигать компанию вперед.
«&»: Что вы думаете о женщинах в бизнесе? Говорят, что, начав работу с позиции вашего ассистента, некоторые сотрудницы сделали в МАУ блестящую карьеру.
Р. К.: Я искренне убежден, что потенциал, который может продвинуть эту страну вперед (и который все еще не до конца высвобожден) – это привлечение в бизнес женщин. Я не могу понять, почему в прошлом, в советское время, женщин вообще не допускали к руководству. Насколько я могу судить из собственного опыта работы в Украине, женщины здесь очень прагматичны – они добиваются результата, в то время как мужчины гораздо больше говорят о том, как можно было бы этого результата добиться.
Предпочтения в работе со временем меняются
«&»: Что вы будете всегда делать сами, не доверяя это никому?
Р. К.: Я сам готовлю все отчетные документы для акционеров. Я не хочу, чтобы из-за чьей-то невнимательности или небрежности возникла негативная реакция с их стороны. И на самом деле мне нравится этим заниматься. Конечно, наверное, было бы лучше, если бы все документы готовил кто-то другой, а я просто корректировал бы окончательный вариант, но, как мы уже говорили, есть вещи, которые проще и быстрее сделать самому. А другая область, которую я держу под очень строгим персональным контролем, – финансы. Не имеет смысла обнаружить спустя шесть месяцев, что вы делаете что-то не так и это стоит вам кучу денег. Если что-либо пошло не так – выясните это как можно скорее и немедленно исправьте ситуацию. Я очень люблю работать с цифрами, просматривать финансовые отчеты в поиске признаков проблемы. Это почти хобби!
«Может быть, я и представляю интересы иностранных акционеров, но на самом деле я представляю авиакомпанию перед западными акционерами»
В молодости мне совсем не понравилось работать в финансовом департаменте. Но сегодня я вижу очарование финансов. Это важнейший аспект работы организации. Если постоянно не держать под строгим контролем основные финансовые показатели, вы можете очень быстро оказаться в кризисной ситуации. Бизнес авиакомпаний, в принципе, очень нестабилен. Сегодня все идет прекрасно, а завтра вдруг возникает какой-то внешний фактор, например, растет цена на топливо, – и ситуация меняется кардинально. Но «черновую» работу бухгалтерии я по-прежнему не люблю.
«&»: Говорят, что вы хороший переговорщик. Как вам удается убеждать людей?
Р. К.: Самая важная вещь в переговорах – это признавать и понимать интерес другой стороны. Если в переговорах вы действуете по схеме победа – поражение (win – lose), переговоры не будут успешными. Успех переговоров определяется формулой победа – победа (win – win). Или равноценные потери сторон (equal pain). Должен быть соблюден некий баланс. Я очень интересуюсь психологией. Есть исследования, посвященные тому, как преодолеть насилие. Рецепт: равный статус и обоюдная взаимозависимость. Прежде всего надо сказать: «Мы равны». Я не в сильной позиции, и ты не в слабой. А потом надо спросить: «Можем ли мы вместе создать что-то, в чем будем зависеть друг от друга для достижения результата?». Много лет назад я прочитал очень хорошую книгу. Она называлась «Добраться до «Да». Те же авторы, много лет спустя, написали другую книгу под названием «Проскочить мимо «Нет». Иногда это важнее…
«&»: По вашему мнению, должен руководитель быть трудоголиком? Или у него могут и должны быть другие интересы, помимо работы?
Р. К.: Лично я – трудоголик. Но я искренне считаю, что как для самого руководителя, так и для его организации намного лучше, если в его жизни есть баланс. У меня есть собственная формула здорового образа жизни, следовать которой мне, правда, не удается: позитивное отношение ко всему, интерес, сон, диета, спорт, смех и любовь.
Если у человека есть интересы в жизни, помимо работы, – будь то семья, спорт, хобби – все равно, – он и работает лучше. У него тогда нет шор на глазах. Он перестает концентрироваться на чем-то одном и может более объективно воспринимать действительность. Очень важно уметь взглянуть на свои рабочие проблемы как бы со стороны.
«&»: А что может быть критерием этого баланса? Как понять, есть он у человека или нет?
Р. К.: Если человек достиг некоего внутреннего баланса, он настроен более позитивно. Он не ведет себя так, словно боится, чтобы его обидели. Наверное, и состояние его здоровья лучше. Человек как бы живее, уровень энергетики у него выше. Он не изможден тем, что делает. А ведь работа имеет это свойство – она постепенно изматывает вас. Поэтому очень важно разнообразие в работе. И очень важно разнообразие в жизни.
«&»: Какие нематериальные мотивы движут вами? Почему вам интересно работать?
Р. К.: Да, собственно, мною движут именно нематериальные стимулы. Может, мне с этим просто повезло. Деньги никогда не являлись для меня определяющим мотивом. Мой стимул – достижение результата. Я испытываю огромное удовлетворение от достижения конкретной поставленной перед собой цели. Мне нравится принимать вызов, преодолевать трудности, чтобы добиться результата.
«&»: Говорят, что вы предпочитаете ирландский виски, а президент МАУ Юрий Мирошников – шотландский. Не мешает ли вам в работе такая принципиальная разница вкусов?
Р. К.: Ну, во-первых, я хочу со всей ответственностью заявить, что ирландский виски – подлинный, с него все началось. «Whisky» происходит от ирландского слова, означающего «вода жизни». У скотча просто лучше поставлен маркетинг. Да, Юрию нравится мягкий вкус скотча, я же предпочитаю резкий оттенок айриша. Наверное, эти вкусовые предпочтения тоже как-то характеризует нас как личностей. Но, судя по тому, как успешно работает авиакомпания, мы с Юрием очень хороший бленд. Хороший бленд виски! Лично для меня было бы крайне сложно работать, если бы мы с ним не ладили. И для него, думаю, тоже.