Чужой успех повторить невозможно, но на пути к собственному чужой опыт будет полезен
Начиная с апреля этого года в рубрике «Директор и IT» мы регулярно печатали статьи, в которых руководители различных компаний рассказывали о том, как информационные технологии помогают им делать бизнес более эффективным. Если проанализировать бизнес-модели этих компаний, то их можно свести в три группы. К первой относятся те, где информационные технологии являются основной областью работы компании (оператор телекоммуникаций). Ко второй — где IТ — фактор дифференциации (банк, страховщик, строительная компания, производитель пива). А к третьей — где информационные технологии являются компонентом базовой инфраструктуры (стадион).
Александр Федченко, президент Инкома: «Работа по совершенствованию систем управления IТ, о которых говорили топ-менеджеры компаний, как правило, направлены на улучшение трех параметров, связанных с IТ-инфраструктурой: результативность, рациональность ее деятельности и зрелость бизнес-процессов в компаниях. Результативность может повышаться путем расширения и/или настройки границ и функциональности, автоматизации процедур, повышения квалификации персонала, применения передовых методов управления. Рациональность повышается за счет оптимизации границ процесса, автоматизации, документирования и стандартизации, внедрения контролей, повышения квалификации персонала, внедрения мониторинга и отчетности. Зрелости добиваются путем документирования, моделирования, совершенствования контролей, оптимизации мониторинга и отчетности, определения областей ответственности, внедрения процедур аудита и систематизации улучшений. В нашей компании мы применяем подобный подход, постоянно улучшая собственную информационную систему управления бизнесом. Соответственно, работая над проектами для наших партнеров, мы не просто понимаем их потребности, но и используем накопленный опыт. Тем самым Инком и выполняет свою миссию — повысить конкурентоспособность бизнеса партнеров путем внедрения информационных технологий».
Если обратиться к выделенным А. Федченко трем группам компаний, то можно резюмировать: если IТ — основной бизнес, то зрелость, результативность и рациональность IТ-процессов определяет зрелость, рациональность и результативность организации в целом. Степень зависимости компании от IТ чрезвычайно высока, поэтому в данной сфере очень критичны эффективный контроль и управление рисками, поскольку доля IТ-затрат в бюджете организации может превышать 50%.
Если информационные технологии рассматриваются компанией как фактор рыночной дифференциации, то есть они должны формировать преимущества, позволяющие ей занимать лидирующие позиции на рынке, то результативность IТ-процессов прямо влияет на достижение стратегических целей, а зависимость от IТ носит стратегический характер. Это приводит к тому, что изменения в бизнесе и технологиях тесно взаимосвязаны и взаимно обусловлены, высока потребность в эффективном контроле в IТ-области и управлении соответствующими рисками. В бюджете высока доля затрат на деятельность по анализу, разработке, внедрению новых возможностей автоматизации бизнеса.
Если информационные технологии являются компонентом базовой инфраструктуры (то есть их использование направлено на обеспечение операционной деятельности, но не формирует конкурентных преимуществ), то результативность IТ-процессов не влияет на достижение стратегических целей компании, однако рациональность данных процессов определяет рациональность деятельности организации в целом. Зависимость от IТ может быть высокой, но не стратегической.
Народная мудрость «на ошибках учатся» — часто дополняется соображением о том, что лучше учиться на чужих ошибках. Однако использовать чужой опыт в собственной деятельности — дело тоже непростое и чреватое существенными потерями. Риски использования чужого опыта в основном связаны с недостаточным вниманием к внешним факторам. Во-первых, вполне возможно, что успех был достигнут благодаря некоторым особым условиям, которые просто не учитываются. Во-вторых, попытке повторить успех могут помешать некие условия, влиянию которых ранее накопленный опыт не был подвержен. Но в любом случае быть знакомым с этим опытом как минимум не помешает.но на пути к собственному чужой опыт будет полезен.
Игорь Литовченко, президент Киевстара:
Для телекоммуникационной компании информационная система — это не только внутриорганизационный сервис, но и техническая основа для бизнеса, позволяющая создавать и реализовывать продукты и ус луги для клиентов. Поэтому и отношение к системе соответствующее — как к полноценному партнеру, помогающему развивать бизнес, а не только как к корпоративной функции. Конечно, на разных этапах развития бизнеса от системы требовалось разное. В период бурного роста компании была необходима гибкость и высокая адаптивность всех систем и процессов. В период удержания рынка на первый план вышла необходимость стандартизации различных организационных процессов, расширились требования к внутренним контролям и аудиту, обеспечению непрерывности бизнеса. Текущий этап развития рынка и нашего бизнеса характерен разумным балансом между гибкостью информационной системы и необходимостью обеспечения стандартизации и непрерывности процессов.
Владимир Лавренчук, председатель правления Райффайзен Банка Аваль:
Использование корпоративной информационной системы руководителем на сегодняшний день является ключевым вопросом функционирования современного банка. Сейчас банковскими услугами пользуются большинство участников рынка. Количество услуг, сервисов и клиентов настолько велико в расчете на одно отделение или же работника банка, что без технологической обработки информации уже не обойтись. Старый метод — использование бумажных носителей и увеличение количества персонала в бэк-офисе — уже попросту невозможен. Еще одним важным аргументом в пользу использования информационных систем является то, что почти вся информация находится на электронных носителях, поэтому разнообразные телекоммуникационные средства все шире используются в работе любого учреждения. Хочется отметить, что коммуникации диктуют и сам формат информации, поэтому немаловажны также скорость и эффективность. Очевидно, информационная система по этим показателям находится вне конкуренции.
Александр Атаманенко, генеральный директор Донбасс Арены:
Современный стадион должен соответствовать требованиям УЕФА, которые описываются правилом «3S»: safety, security, service (надежность, безопасность, сервис). Мы к этим «S» хотим добавить еще одно — special atmosphere — особую атмосферу во время матча. Арена также должна способствовать достижению стратегических целей, которые ставятся перед клубом: спортивные результаты команды, болельщики и финансовый результат. Учитывая все эти факторы, разрабатывалась IТ-инфраструктура стадиона. Перед проектированием мы изучили соответствующие лучшие европейские и мировые практики. Насчитали 153 IТ-сервиса, которые могли бы быть внедрены на нашем стадионе. По приоритету разбили их на три группы. Первые должны быть реализованы на момент открытия арены. Вторые — через год-два после открытия. Третьи — после этого срока. Но проектирование IТ-систем сразу велось с учетом возможности реализации всех этих сервисов.
Петр Чернышов, генеральный директор Славутича:
Исключительная задача нашей информационной системы — помогать бизнесу. Она должна обеспечивать достижение его целей, поэтому не имеет значения, какое название у этой системы или кто ее разработал. Для нашей компании для контроля и прогнозирования необходима информация о том, в какую торговую точку, сколько литров и по какой цене было отгружено нашей продукции. Предоставление такой информации — основная задача, с которой должна справляться корпоративная IТ-система. Еще, например, нам важно получать финансовые результаты месяца не позднее чем через три дня после его завершения. Если же система этого делать не умеет, значит, она нам не нужна, какой бы модной она ни была.
Ирина Сиренко, председатель правления Провідной:
Информационная система — это инструмент, дающий возможность функционировать той модели бизнеса, которая строится в компании. Невозможно иметь отдельно модель бизнеса и модель IT-системы, которые не будут между собой коррелировать. За выбор оптимальной модели развития отвечает руководитель компании. Он обязан знать, какой результат хочет получить, и поставить перед сотрудниками конкретные задачи.
Николай Толмачев, генеральный директор ТММ:
Мы пока пользуемся комбинированной корпоративной информационной системой, которая, к сожалению, лишь на 30% решает наши задачи. В этой системе компанию не устраивают модули высокого уровня. Хорошо работает она разве что на уровне бухгалтерского учета, а на управленческом — только частично. Почему частично? Потому что в управленческом учете нужно каждый раз адаптировать информационную систему под бизнес-процессы, а они у нас модернизируются постоянно.