Сеть «Эльдорадо» меняет фирменные цвета, сигнализируя тем самым, что «территория низких цен» уже заканчивается?
Российскую компанию «Эльдорадо» по праву можно назвать владелицей одной из крупнейших в Восточной Европе розничных сетей по продаже бытовой техники и электроники. Причем эта сеть стремительно развивается. В 2005 г. оборот компании составил $3,4 млрд., что на 42% больше, чем в 2004-м. По итогам 2005 г. в рейтинге «Топ-50 российских ритейлеров» газеты «Коммерсант» компания заняла первое место. В Украине позиции компании не столь сильны, как в России, но и здесь она входит в группу лидеров. По словам главы украинского представительства компании Дмитрия Досько, в России «Эльдорадо» занимает около 28% рынка бытовой электроники, а в Украине ее доля приближается к 20%.
В I квартале 2006 г. компания приступила к реализации процесса ребрендинга. Чтобы понять, для чего это понадобилось и без того лидирующей на рынке компании, стоит сначала вспомнить, за счет чего она стала лидером.
Путь дискаунтера
Целенаправленное развитие розничной сети под торговой маркой «Эльдорадо» началось в 1994 г. с открытия первого большого магазина в городе Самаре. Сеть достаточно быстро и успешно развивалась в России, а решение о работе в Украине было принято после дефолта 1998 г., от которого украинский рынок пострадал значительно меньше, чем российский.
«Украинское направление мы начали развивать в 1999 г., – вспоминает Дмитрий Досько. – В Украине тогда уже оперировали несколько национальных ритейлеров бытовой электроники, но мы очень удачно вписались в ситуацию и вышли на рынок. И по сей день конкуренция на рынке достаточно жесткая».
Надо сказать, что «Эльдорадо» не всегда была «территорией низких цен». Концепция дискаунтера в качестве новой стратегии компании была принята в 2003 г. Именно тогда сделали упор на обеспечение стабильно более низких (в среднем – на 10%) цен, чем у конкурентов на идентичную продукцию.
По утверждению руководства компании, более низкие цены возникают в первую очередь за счет закупок, производящихся централизованно для всей сети (никто из российских, тем более украинских конкурентов не приобретает технику в таких масштабах, как «Эльдорадо»). Кроме того, оптимизировать издержки помогает грамотно поставленная логистика, система собственных терминалов, использование эффективных технологий ритейла (хотя злые языки конкурентов говорят и об особенностях растаможки и уплаты налогов).
После принятия новой стратегии товарооборот компании стал быстро расти, осуществлялась территориальная экспансия – магазины открывались буквально во всех городах, в которых можно было ожидать достаточный спрос на бытовую технику и электронику. Прежде всего это касалось российского рынка, но и в Украине компания демонстрировала хорошие результаты роста: число магазинов достигло 65, а с учетом франчайзинговых – 89, и нет никаких оснований эту динамику снижать. «Мы приложим все усилия, чтобы увеличить собственную долю рынка, – утверждает Дмитрий Досько. – В следующем году планируем открыть около 20 магазинов площадью от 1500 кв. м и довести их общее количество до сотни. Для активного развития у «Эльдорадо» есть все возможности, и мы не собираемся их упускать».
Можно было бы продолжать и дальше, ничего не меняя, но менеджмент компании стал улавливать все более усиливающиеся сигналы об изменениях во вкусах и предпочтениях массового потребителя. Дмитрий Досько говорит: «Трансформируются структура спроса и покупательские предпочтения. Люди становятся более осведомленными в технических вопросах, требовательнее, усиливается их внимание к сервису и даже обстановке в магазинах». Низкая цена перестала быть решающим аргументом в споре за деньги покупателя. Да, люди продолжают отдавать предпочтение недорогим товарам и вместе с тем хотят получать качественное обслуживание, а при выборе технически сложного товара – еще и квалифицированную консультацию. За это они даже уже готовы платить несколько больше».
Можно было бы эти сигналы и проигнорировать (набранных компанией оборотов хватило бы как минимум на несколько лет успешного развития), но в долговременной перспективе игнорирование изменений в потребительских предпочтениях неизбежно привело бы к ослаблению лидерских позиций. Поэтому логичным было постараться «оседлать волну» новой рыночной тенденции.
Не только перекраска
Естественно, ребрендинг «Эльдорадо» не сводится к элементарному перекрашиванию магазинов в красно-белый цвет, хотя и это – важная деталь в формировании нового рыночного облика компании. Главное – в смене самой концепции сети. Если раньше слоган компании был «Эльдорадо – территория низких цен», то сейчас, как говорит директор по персоналу украинского подразделения компании Сергей Семенченко, «взят курс на реализацию лозунга «Эльдорадо – территория низких цен и самого качественного обслуживания». Именно в изменении отношения к обслуживанию посетителей лежит одна из основных идей ребрендинга».
Смена цветов – это только внешнее проявление изменения корпоративной концепции.
«Решение о ребрендинге как в России, так и Украине, обусловлено необходимостью соответствовать современным стандартам торговли, – говорит Дмитрий Досько. – Мы были обязаны адекватно отреагировать на эти изменения. Компания «Эльдорадо» стала уделять особое внимание культуре, качеству торговли. А смена фирменных цветов помогла визуализировать переход на качественно новый уровень работы. Магазины под новой красно-белой вывеской более удобны, а интересные детали интерьера, особые высококачественные системы кондиционирования и освещения помогают покупателям вдумчиво заняться подбором бытовых приборов. Чтобы повысить качество обслуживания, в этом году мы втрое увеличили бюджет образовательных программ для персонала. В будущем качество обслуживания во всех магазинах будет приближено к самым высоким международным стандартам».
Не отказываясь от стратегии низких цен, компания делает основной упор на качестве обслуживания покупателя в процессе продажи и постпродажного обслуживания. Сейчас открывается новый функционал для продолжения обслуживания покупателя, расширяются возможности компании в постпродажном обслуживании. Появление в торговых залах более дорогой продукции не означает отказ от уже привычного ассортимента. «Мы расширяем наш ценовой диапазон, захватывая более высокие сегменты, но, не уходя из нижнего», – объясняет Сергей Семенченко.
Скоро сказка сказывается
Процесс ребрендинга, начавшийся в феврале-марте текущего года, еще далек от завершения. «Сложность обусловлена прежде всего большими масштабами компании, – поясняет Дмитрий Досько. – Сегодня в России и Украине действует более тысячи магазинов и свыше 370 салонов связи. Невозможно в одночасье провести весь комплекс мероприятий – обновленные корпоративные ценности должны укорениться в корпоративной культуре, усвоиться всеми сотрудниками. А их в «Эльдорадо» немало – более 27 тыс. чел.». Постепенно осуществляется перекраска старых магазинов, что также нельзя сделать в одночасье.
Кроме того, необходимо в полной мере и своевременно информировать о происходящих переменах партнеров и покупателей. Отсутствие достоверной информации может породить нежелательные слухи и непонимание. Руководство компании прикладывает усилия к тому, чтобы избежать последнего.
Важным уже достигнутым положительным результатом Дмитрий Досько считает то, что практически весь персонал компании понял и принял обновленную идеологию и корпоративную символику. Удалось избежать дезинформации и серьезных трений.
Переход в более высокую ценовую группу осуществляется постепенно. Хотя финансовые возможности компании позволяют осуществить этот переход одномоментно, реальные кадровые возможности ограничивают скорость изменений. Продавцы должны осознать и понять, что изменился рынок, стали иными покупатели. А такого понимания добиваться достаточно сложно.
Фактически именно скорость практического восприятия персоналом компании новых установок и определяет темпы проведения ребрендинга.
Главное – желание работать
Считается, что отличия в корпоративной культуре различных компаний проявляются уже на этапе отбора будущих сотрудников. «Самое главное для нас – неудержимое желание работать в «Эльдорадо». Образование не имеет никакого значения, – говорит Сергей Семенченко. – Мы прекрасно понимаем, что человек без образования может быть великолепным продавцом, а впоследствии, имея определенные лидерские качества, – вырасти в идеального руководителя». Сергей это утверждает исходя из собственного опыта. Он тоже в декабре 1999 г. начинал в компании продавцом первого киевского магазина.
В обновленных магазинах изменены интерьеры системы освещения и кондиционирования.
Стремление работать именно так, как требуется компании, мотивируется с помощью системы сбалансированных показателей (KPI). После изменения приоритетов в KPI включен такой показатель, как качество обслуживания. Учитываются также индикаторы, по которым руководство компании может определить, остается ли покупатель лояльным. Если ранее самым важным был показатель товарооборота, то сейчас наряду с ним используются и те, которые объективно оценивают качество работы сотрудников в торговом зале. Например, отношение количества купивших к количеству вошедших в магазин покупателей.
Кроме материального, работа в поте лица своего поощряется и более «невесомыми» факторами. В компании уже давно действует программа нематериальной мотивации. «Мы всегда отмечаем лучших людей, добивающихся каких-либо успехов, – рассказывает Сергей Семенченко. – Им вручаются ценные призы. Кроме того, ежемесячно выпускается внутренняя газета, в которой рассказывается о лучшем опыте в обслуживании покупателей».
В компании также проводятся соревнования среди коллективов и продавцов, победители которых получают памятные подарки. Как правило, такие конкурсы инициируются каким-либо руководителем – региональным либо из центрального офиса, – определяющим параметры, по которым будут оцениваться участники. Например, объявляют соревнование под лозунгом «Неделя по подключению стиральных машин». Участников оценивают по количеству покупателей, которые после приобретения техники обращаются в «Эльдорадо» за подключением.
В компании создана специальная служба контроля обслуживания, которая непосредственно следит за качеством обслуживания. Делается это в первую очередь с помощью «таинственных покупателей», состоящих в штате компании. Это бывшие продавцы компании, работающие, не раскрывая себя. С целью контроля стандартов используются также отзывы на корпоративном сайте и в книгах жалоб и предложений.
Карьера через обучение
На позиции продавцов в компанию принимают в основном молодежь. «Молодые люди к нам охотно идут, – утверждает Сергей Семенченко, – потому что «Эльдорадо» – компания, которая реально может дать им определенные навыки, в первую очередь коммуникативные». Более того, при желании любой человек, если он достаточно амбициозен, может сделать здесь карьеру, потому что практически весь руководящий состав – директора магазинов или менеджеры – бывшие рядовые сотрудники.
Для желающих расти и совершенствоваться в компании есть система повышения квалификации. Работает внутренняя вечерняя школа для управленцев, на занятия которой могут приходить все желающие. Любой человек, наделенный амбициями и видящий себя впоследствии руководителем, работая продавцом, может посещать эти занятия. Там у него есть возможность получить первоначальные знания о том, чем отличается работа исполнителя от работы руководителя, сопоставив которые, понять, имеет ли смысл ему менять сферу деятельности. При этом школа, где работают профессионально подготовленные специалисты, дает руководству компании информацию о том, подойдет ли конкретный человек в качестве управленца. Обычно на более высокую должность, чем продавец, назначается как раз один из выпускников этой школы. С одной стороны, формируется управленческий состав из проверенных и хорошо подготовленных сотрудников, с другой – всякий, имеющий менеджерские амбиции, рядовой продавец видит перед собой реальный путь, позволяющий обратить на себя внимание руководства и продемонстрировать свою способность к управленческой работе.
От 3 к 6
Корректировка рыночной стратегии компании сказалась и на системе подготовки персонала, непосредственно сталкивающегося с потребителем. Если раньше продавец проходил трехэтапное обучение, то сейчас это обучение станет шестиэтапным. Раньше в обучении делался акцент на умение продавать, сейчас же к нему добавляется умение качественно обслужить посетителя. Кроме того, совершенно новые программы по обучению, нацеленные на понимание качественного обслуживания, используются для супервайзеров и директоров магазинов.
Первоначально продавцы проходят шестидневный «курс молодого продавца», в ходе которого знакомятся с корпоративной культурой компании, получают начальные навыки продаж, изучают товары. На втором этапе происходит двухдневное профессиональное обучение навыкам продаж в корпоративном университете, где работают сертифицированные тренеры. Третий этап включает в себя расширенный курс для продавцов-профессионалов.
Помимо этого, между данными тренингами проводится обучение продавцов самими поставщиками товаров для сети. На таких занятиях обучают знанию характеристик техники, специфическим навыкам продаж.
И наконец, к обучению добавляются трехдневные этапы, основой которых станет программа обучения продавцов качественному сервису. Если первые три программы являются «навыковыми», то три оставшиеся гораздо сложнее, поскольку влияют уже на убеждения сотрудников. У продавцов будут воспитывать представление о том, что не так важно продать товар, как хорошо обслужить покупателя и сохранить с ним долговременные отношения. Даже если в этот раз покупка и не состоялась.