Неторопливость и стремление почивать на лаврах погубили не одну компанию. Motorola едва не присоединилась к числу неудачников.
Название компании Motorola произошло от соединения частей английский слов, в вольном переводе означающих «звук в движении». Компания прославилась тем, что создала автомобильный приемник, переносную радиостанцию, систему космической связи для лунных экипажей – перечень инноваций, связанных с радио, велик. Первые сотовые телефоны также были созданы Motorola.
Но на рубеже 2000-х годов бизнес компании начал давать сбои. Убытки в 2001 г. составили почти $4 млрд. Примерно в это же время кризис настиг и такие фирмы, как Ericsson, Alcatel, Nokia. Одной из главных причин стало глобальное охлаждение телекоммуникационных рынков, последовавшее за периодом эйфории. В случае же с Motorola сказались и стратегические ошибки топ-менеджмента. Так, были потрачены миллиарды долларов на создание системы спутниковой связи Iridium, которая в итоге не нашла потребителей. Компания разбухла от непрофильных и малодоходных активов. На рынке же сотовых телефонов она упорно цеплялась за аналоговые модели, в то время как во всем мире быстро набирали силу цифровые стандарты связи. В результате Motorola, многолетний лидер рынка, еще в 1998 г. пропустила вперед Nokia. Кроме того, компания производила разнообразное электронное оборудование и компоненты. Но вместо вполне возможной экономии на масштабах вследствие нерациональной организации бизнеса получалось распыление сил. Доходность подразделения сотовой связи составляла всего 3% против 23% у Nokia и 20% у Samsung.
Отраслевые аналитики отмечали, что Motorola по-прежнему может гордиться своими инженерами, но компания все чаще производит совсем не то, что нужно потребителям.
Смена лидера компании
Возглавив Motorola, Эдвард Зандер не стал переделывать компанию, а просто «встряхнул» ее.
К концу 2006 года Motorola накопила приличный запас денежных средств – более $14 млрд., из которых $7 млрд. свободные. Компания прибыльна 11 последних кварталов подряд. И хотя курс ее акций в прошлом году был нестабильным, аналитики склонны оценивать перспективы компании вполне оптимистично. Они исходят из того, что фирмы, подобные Motorola, владеют важными технологиями и работают на рынках с высокими входными барьерами. А при таком запасе наличности они всегда найдут возможность реинвестировать средства и обеспечить себе прибыль в будущем. Капитализация Motorola сейчас составляет около $54 млрд., что в 13,5 раза больше ее прогнозной прибыли в 2007 г. Продажи компании в 2005 г. достигли $36,8 млрд. (в 2003 г. они равнялись $27,1 млрд.).
За счет чего случился перелом?
Прежде всего совет директоров компании, реагируя на сильное недовольство инвесторов, потребовал решительных действий от своего председателя и главного исполнительного директора Motorola Кристофера Гэлвина, который вместо последовательных действий предпочитал выискивать оправдания и обещать, что дела вскоре поправятся. В результате в сентябре 2003 г. Гэлвин подал в отставку, объяснив ее «стратегическими разногласиями» с членами совета директоров. А специально созданная группа топ-менеджеров и консультантов занялась подбором нового руководителя компании.
Пикантность ситуации состояла в том, что в компании уже 15 месяцев на должности президента и главного операционного директора работал Майк Зафировски, который пришел в Motorola из General Electric и считался преемником Гэлвина. По мнению аналитиков, во многом благодаря Зафировски подразделение Motorola по производству мобильных телефонов вернулось к прибыльности и увеличило свою рыночную долю. Но члены совета директоров посчитали, что у этого претендента нет опыта руководства крупной корпорацией, поэтому назначение на пост CEO было бы для него слишком большим карьерным скачком.
Забегая наперед, скажем, что Зафировски после назначения нового руководителя, проработав в Motorola еще год, ушел в отставку 12 января 2005 г., и это послужило концом периода двоевластия в компании. Только 19 октября того же года он возглавил Nortel Networks, которая по объемам продаж более чем в три раза уступает Motorola.
Победителем же неформального конкурса претендентов стал Эдвард Зандер, бывший президент компьютерной компании Sun Microsystems. В его пользу сыграли опыт реформирования Sun Microsystems и умение использовать жесткие меры в критических ситуациях. Один из членов совета директоров сказал, что Зандер восхитил их своим пониманием технологий, идеями их коммерческого воплощения и энтузиазмом. Официально новый руководитель вступил в должность председателя совета директоров и СЕО компании 5 января 2004 г.
Сокращение расходов и новая стратегия
При вступлении в должность Э. Зандер получил две рекомендации. Совет директоров предложил ему избавить компанию от бизнеса по производству полупроводников. А друзья и коллеги советовали разогнать прежнюю управленческую команду и создать свою. С первой рекомендацией спорить не было резона, так как вполне очевидно, что этот бизнес только отягощает корпорацию. В результате он был выделен в самостоятельную компанию.
Закрыв убыточные предприятия, Motorola нарастила мощности для производства сотовых телефонов.
Но совет «разогнать» Зандер не принял. Он привел с собой в компанию только одного человека, своего старого друга, которого назначил директором по стратегическому развитию. Через 7 месяцев сменил директора по персоналу. А спустя два года после его назначения 8 из 12 топ-менеджеров были теми же, что и при Гэлвине. «Думаю, что выбранный мною путь тяжелее простых решений. Но я полагал, что негоже устраивать зачистку в компании с 75-летней историей, – можно упустить настоящие сокровища», – говорил Зандер. Небольшой сдвиг в корпоративной культуре и стратегии раскрыл незаметный ранее потенциал. Некоторые люди, не считавшиеся «звездами» при прежнем руководителе, смогли проявить себя с невиданной энергией и креативностью.
Но практику сокращения рядового персонала, начатую еще в 2001-2002 гг., Зандер продолжил. И если до него штат компании был уменьшен со 140 до 80 тыс., он снизил эту численность к середине прошлого года до 69 тыс. чел. Прежние сокращения и связанная с ними экономия помогли вернуть компанию к минимальной прибыльности, но не излечили ее от хронических болезней. Она действовала все так же медленно и неорганизованно, отсутствовала связь между уровнями управления, срывались сроки поставок телефонов дилерам. Для устранения этих проблем нужны были иные меры. Для их принятия особенно ценными оказались не только решительность Зандера и его опыт, но и то, что он был для компании человеком со стороны, со «свежим» взглядом. В частности, именно он увидел среди факультативных разработок супертонкую «раскладушку» – будущий хит продаж телефон RAZR V3 (их уже продано более 52 млн. штук) – и распорядился срочно довести ее до готовности к выходу на рынок.
В сентябре 2004 г. компания огласила план стратегического развития на ближайшее время. Среди приоритетных задач ее руководство видело сворачивание практики крупномасштабных приобретений других бизнесов. Была поставлена цель: сконцентрировать усилия на внутреннем росте компании, сфокусировавшись на развитии бизнеса по производству мобильных телефонов и дальнейшем расширении уже имеющихся производственных отношений главным образом в Китае. Планировалось ежегодно увеличивать объемы продаж подразделения по выпуску телефонов на 30-40%. Аналитики компании выяснили, что потребителям за последние два года просто приелся дизайн большинства моделей телефонов. Поэтому компания до конца 2004 г. решила сделать залповый выброс новинок – не менее 10 моделей. При этом среди первоочередных задач были упомянуты снижение внутренних расходов компании и себестоимости производства.
Будущее – в Азии
В начале 2005 года стратегия была дополнена заявлением о стремлении стать лидером в низком ценовом сегменте. Подобный шаг компании неоднозначно оценили аналитики. В этом сегменте уже существовала жесткая конкуренция, а низкий уровень операционной прибыли Motorola оставлял ей меньше места для маневров, чем той же Nokia. Тем не менее игра стоила свеч, так как низкоценовой сегмент в мировом масштабе считается самым перспективным. Большим успехом компании было то, что ей удалось выиграть в 2005 г. тендер ассоциации 3GSM на поставку в развивающиеся страны 6 млн. трубок по цене $40.
«Будущее отрасли мобильной связи – за быстрорастущими развивающимися рынками, особенно в Китае и Индии, – заявил Зандер. – Компании, игнорирующие возможности работы в этих странах, – сами себе враги». Motorola давно имела заводы в Китае. А в июне 2006 г. было объявлено, что она построит завод по производству мобильных телефонов и телекоммуникационного оборудования и в Индии. Инвестиции в проект – более $30 млн. Его производственная мощность – 1 млн. мобильных телефонов в месяц.
Кроме того, развивающиеся рынки обладают для Motorola важным исследовательским потенциалом. Больше половины ее конструкторских подразделений расположены за пределами США. Например, в Китае размещено 18 центров разработки и работают 3 тыс. инженеров. «Мы пошли в Индию, потому что здешние выпускники университетов – одни из лучших в мире. В Китае же с каждым годом выпускается все больше инженеров, математиков и специалистов естественных наук, – цитирует Зандера еженедельник Computerworld. – Мы должны быть там, где находятся умные люди».
Партнерство и нацеленность на узкие аудитории
Доступность мобильной связи привела к четкой сегментации рынка. Производители делят его на три больших сектора: имиджевые телефоны (главное – высокая цена и модный дизайн), функциональные (снабженные большим количеством технических новшеств) и бюджетные. Кроме того, ведущие производители выпускают телефоны, нацеленные на узкие ниши. Так появляются модели для женщин, подростков, пожилых людей, самых богатых, экстремалов и др.
Одна из наиболее лакомых аудиторий – молодежная. Она, как правило, лучше разбирается в технических новшествах и часто консультирует взрослых при выборе трубки. Чтобы привлечь молодежь, Motorola пытается обращаться к ней на ее же языке. Ключевыми ценностями данной аудитории в компании считают музыку, общение и стиль. Поэтому спонсируются клубные вечеринки, организуются со-брендинговые акции с телеканалом MTV (например, Motomash). Аналогично поступает и Nokia. Но она обычно спонсирует соревнования по экстремальным видам спорта и летние open-air (концерты на открытом воздухе).
Для продвижения телефонов компания активно привлекает звезд спорта, кино и шоу-бизнеса. Так, в рекламном ролике музыкального телефона ROKR E1 снялась группа западных поп-звезд, включая Алисию Кейз и Мадонну. Телефон RAZR черного цвета изначально был задуман как подарок для номинантов премии «Оскар» – 40 подарочных моделей, один из 50 розовых моделей был подарен теннисистке Марии Шараповой (ставшей лицом марки), остальные – известным голливудским актрисам.
Еще в 2005 г. компании удалось добиться успеха в поставках телефонов по заказам операторов (так называемые операторские контракты), отвоевав часть этого лакомого сегмента рынка у конкурентов. По таким контрактам обычно поставляются недорогие телефоны, но сама компания акцент в продвижении делает на имиджевые модели и аппараты третьего поколения (3G). Например, о дешевых моделях, предназначенных для развивающихся рынков, говорили операторы, ассоциация 3GSM, но сама компания даже не заикнулась о них.
При этом в конце 2006 г. Motorola сделала серьезную заявку на лидерство в бюджетном сегменте, выпустив (сначала на индийский рынок) сверхтонкую (9,1 мм) модель Motofone. Впервые в телефоне подобного класса реализованы не устаревшие, а новейшие достижения технологий. С аппаратами подобного класса компания намерена бороться за подключение к сотовой связи следующего миллиарда пользователей.
В настоящее время Motorola в ускоренном темпе выкупает свои акции. В июле 2006 г. было объявлено о досрочном завершении трехлетней программы выкупа на сумму $4 млрд. (вместо трех лет потребовалось всего 14 месяцев). Все выкупленные акции будут погашены. И сразу же было заявлено о новой трехлетней программе размером $4,5 млрд. Такие шаги свидетельствуют об уверенности менеджмента в финансовой состоятельности компании.
На топ-менеджерах не экономят За первый год своей работы в Motorola Эдвард Зандер получил $31,5 млн. Из них зарплата составила $1,5 млн. Кроме того, ему выплатили $8 млн. подъемных и два бонуса – $2 млн. и $600 тыс. На остальную сумму он получил акции компании и два опциона. Контракт с ним заключен на пять лет. Начиная со второго года Зандеру выплачивают только зарплату и премию в размере 135% от заработной платы. Каждый год он получает 1-2 опциона. В случае досрочного увольнения «по уважительным причинам» зарплата ему будет выплачиваться за все время действия контракта. Будет также выплачена двухлетняя страховка, единовременная компенсация за моральный ущерб в размере двукратных средней зарплаты и премии за год. Крис Гэлвин за 1999 г. – первый год своей полноценной работы в компании – получил $59 млн. наличными и акциями. Семейная традиция прервалась Крис Гэлвин ушел в отставку в 2003 г. в возрасте 53 лет. Он стал главным исполнительным директором Motorola в январе 1997 г. и председателем совета директоров компании в июне 1999 г. Крис был внуком основателя Motorola Пола Гэлвина, создавшего компанию в 1928 г. В 1959 г. Пол передал управление своему сыну Роберту Гэлвину, а тот в 1997 г. – своему сыну. После увольнения Гэлвин получил выходное пособие – $13,8 млн. В течение двух лет он также продолжал получать свою зарплату – $1,4 млн. плюс бонус $2,2 млн., считаясь консультантом компании. «Мы считаем продукт сердцем бренда» При работе на рынке в последние годы вы находитесь в позиции догоняющего. Теория гласит, что компания-преследователь может повторять действия лидера, улучшая их, либо же идти своим путем. Как поступает Motorola? Телефоны – в основе нашей коммуникации с потребителем. Большое внимание уделяем технологической платформе. Увеличиваем ассортимент продуктов. Три года назад был хит – RAZR V3, потом к нему добавились телефоны обычного форм-фактора SLVR L6 и L7. Недавно презентовали новый Motofone для быстрорастущих рынков. Появился KRZR К1, выходим на рынок слайдеров с RIZR Z3. Цель – более точная адресация моделей узким целевым аудиториям. На многих рынках мобильная связь вполне доступна для большинства населения, проникновение превышает 80%, поэтому больше требуется индивидуальная работа с потребителями. На какие категории вы их делите? Для нас важны женщины как целевая аудитория – это ведь 51% рынка. Такая стратегия оправдала себя в Европе. Приступили к ее реализации полтора года назад. В этой связи большое внимание уделяем сегменту fashion-телефонов. Таковыми являются, например, V3i Dolce & Gabbana, L6. Считаем, что одним из факторов, влияющих на выбор потребителя, является дизайн телефона. Вообще дизайн, внешний вид – это то, что проходит красной нитью через все наше портфолио. Мы имеем и мультимедийные телефоны. Для нас важно все, что связано с музыкой. Какие каналы продаж сотовых телефонов вы используете в СНГ и на Западе? В чем их отличие? В Украине и России очень актуален канал розничной торговли. У вас работают самые крупные розничные сети в мире. Мы верим в перспективность этого канала. Стремимся быть ближе к потребителям. В Европе хотим сосредоточиться на 70 тыс. точек продаж из 200 тыс. существующих. В Украине 3500 точек продаж, с которыми работает Motorola. Как вы строите отношения с ритейлерами? Готовы, например, к тому, что следующим, с кем «Евросеть» вступит в конфликт после Samsung и Nokia, может стать Motorola? По каким признакам вы разделяете для себя национальные рынки на развитые и развивающиеся? Влияет ли это разделение на величину ваших инвестиций в конкретный рынок? Решения об инвестициях принимаются на основе главного критерия – их ожидаемой возвратности. Какую роль Motorola отводит партнерству с другими компаниями при разработке сотовых телефонов?
Карстен Шмидт, вице-президент Motorola по бизнесу мобильных устройств в Европе.
Безусловно, мы смотрим, что делают наши конкуренты, но стратегию вырабатываем исходя из собственного понимания рынка и потребителя. В Европе мы определили стратегию три года назад и с тех пор ее не меняли. Разве что ежегодно выбираем рынки, на которых будем фокусироваться, сосредоточились на продукте, так как считаем его сердцем бренда.
Есть много вариантов сегментации. Для стран с развитыми рынками один из лучших вариантов – сегментация по цене. Ведь многие люди считают, что некоторые продукты должны иметь вполне определенную цену. Мы также рассматриваем потребителей с точки зрения их пользовательского опыта – используют они телефон для личных нужд или для бизнеса.
Каналы продаж не отличаются. Механика везде одинакова, как и стремление потребителей получать качественный продукт с хорошим дизайном. Разве что в Украине мода играет более важную роль, чем в других странах. Это видно даже по тому, как одеты люди, встречающиеся на улице.
Никогда не знаешь, что тебе приготовит будущее. Для нас важно иметь прочные отношения со всеми нашими деловыми партнерами. «Евросеть» – один из наших ключевых дистрибьюторов. В любых отношениях бывают подъемы и спады, но пока я доволен.
Мы не используем термин «развивающиеся рынки». Делим их на те, которые быстро растут, и на уже устоявшиеся. Украина относится к первой категории. Для нас в Европе это наиболее динамичный рынок. С самыми новыми технологиями мы приходим на любые рынки. Поэтому некорректно называть их развивающимися.
В результате сотрудничества с Dolce & Gabbana мы объединили в одном устройстве качественную платформу, стильный дизайн и два сильных бренда. Получили успешный продукт, который хорошо продается во всем мире. Совместно с Apple создали телефон с уникальными музыкальными возможностями. Будем искать других партнеров, которые смогут усилить наш бренд и привнести в телефоны дополнительную ценность.