Управление коммуникациями должно быть функцией управления, влияющей на достижение компанией стратегических задач.
В последнее время корпоративный PR в Украине претерпевает серьезные изменения. Клиенты ставят перед агентствами все более сложные и комплексные задачи.
В их числе – антикризисный PR, потребность в котором периодически возникает у самых различных компаний. Еще одной серьезной проблемой для многих крупных компаний является создание позитивного имиджа за рубежом. Наша страна, несмотря на «оранжевую оттепель», до сих пор воспринимается на Западе сквозь призму негативных стереотипов. При этом компании не вполне адекватно осознают ситуацию и пути ее исправления. Часто делают упор на формальные позитивные характеристики, заимствованные из типовых рекомендаций западных консультантов (прозрачность, корпоративное управление, финансовые показатели). Но опыт показывает, что этого мало. Бизнес заинтересован в выстраивании отношений не только с властью, но и все чаще – с простыми людьми. Это рождает спрос на сопровождение актов благотворительности, социальных проектов. Сфера сложна, поскольку подавляющая часть населения, как показывают исследования, пока относится к благотворительности негативно.
Российское PR-сообщество, стартовавшее раньше украинского и работающее на более масштабном рынке, накопило больший опыт. Поэтому точка зрения Юлианы Слащевой, президента консалтинговой компании «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями», по ключевым аспектам упомянутых выше проблем показалась нам интересной. Марина Стародубская, генеральный директор «Михайлов и Партнеры. Украина», комментировала обсуждавшиеся вопросы с точки зрения украинской специфики.
Кризисы
Подготовка к кризису, разработка антикризисной программы… Но как убедить людей, что это все – всерьез? Ведь не зря мы так часто вспоминаем поговорку «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится».
Ю. С.: Любая деятельность предполагает возможное сопротивление: при взаимодействии с партнерами, конкурентами, чиновниками, инвесторами, собственным персоналом, при взаимодействии с их ожиданиями, интересами, представлениями, стереотипами и т. п. Если к этому не подготовиться – неминуемо возникнет кризис. Вопрос только в его масштабах.
Вот в этом мы и убеждаем своих клиентов. Поэтому для нас вопрос состоит не в необходимости готовиться к кризисам, а в том, что коммуникации должны быть управленческой функцией. Строятся они не по принципу «что вижу, то пою», коммуницируется не только и не столько настоящее, сколько будущее, что общаемся мы не с бесплотными духами, а с живыми людьми, имеющими собственные интересы, которые нужно учитывать в своей работе. Это и есть лучшая профилактика кризиса, подготовка к вероятному его возникновению.
М. С.: Особенность украинского рынка в том, что в большинстве компаний коммуникации еще не воспринимаются руководством как управленческая функция. Исходя из такого восприятия подбираются соответствующие штатные специалисты. В итоге потенциал стратегических коммуникаций в компании не используется полностью. Поэтому в Украине одной из главных задач в работе с клиентами является налаживание управления коммуникациями в компании как функции управления, влияющей на достижение ею стратегических задач.
В кризисе очень важно, чтобы с заявлениями от имени компании выступали авторитетные спикеры. На чем основывается такой авторитет? Почему недостаточно авторитета должности?
Ю. С.: Если компания действительно рассматривает коммуникации как управленческую функцию, то разница между текущими коммуникациями и коммуникациями в условиях кризиса не столь уж существенна. Единственным принципиальным отличием может стать только сокращение числа каналов и публичных спикеров компании. Но сокращение – это не появление новых. Ведь публичный спикер не только должен занимать соответствующую должность, но и быть известным аудиториям и пользоваться их доверием.
М. С.: В Украине руководство многих компаний предпочитает минимальную публичность даже в благоприятные для бизнеса времена. В нашей работе с клиентами мы демонстрируем топ-менеджерам компаний преимущества активной, публичной позиции руководителя, который является не только лицом компании, но и гарантом ее репутации на рынке. Ведь любому инвестору, партнеру, потребителю удобнее и выгоднее иметь дело с понятным и прозрачным бизнесом, руководство которого открыто, готово к конструктивному и регулярному диалогу.
Даже вполне благополучная смена менеджмента компании – это всегда кризис. Что нужно учитывать собственнику, и какие действия при этом совершать?
Ю. С.: Прежде всего нужно задумываться об этом не после того, как рынок узнает о смене менеджмента, а до этого. Нужно обсуждать данный вопрос с приходящими и уходящими менеджерами, готовить легенду, план действий, список вопросов и ответов, а также согласовывать их комментарии, оценки случившегося. Особенно в связи с тем, что менеджеры в большинстве случаев уходят не в никуда, а во вполне определенную компанию, также заинтересованную в их персональной репутации. Нужно не оправдываться, а говорить о новых возможностях, перспективах, открывающихся в связи с приходом новой команды.
Имидж компании и страны
Применительно к украинскому и российскому бизнесу при работе на внешних рынках пока неразрывны имидж компании и страны. Более того, практически не бывает такого, чтобы имидж отдельной компании был выше странового. Почему так?
Ю. С.: Очень важно отметить, что зависимость эта не односторонняя: не только имидж компании зависит от имиджа страны, но и имидж страны зависит от имиджа ее ведущих компаний. Особенно это актуально для Украины и России. Проблема не в том, что у наших стран плохой имидж или слабый бренд, а в его отсутствии. Бренд строится на основании тех ценностей и идей, которые мы несем миру. А именно этих ценностей и не существует.
В данной ситуации национальные ведущие компании как раз могли бы стать катализатором этого процесса, если бы не кивали на государство и не жаловались на плохой имидж страны, а целенаправленно занимались собственным продвижением, формированием репутации на международных рынках, разработкой собственных ценностей и идей.
Продвижение собственных идей и ценностей – это всегда продвижение не столько существующего, сколько будущего образа, в который должны поверить. Верят не словам, а конкретным людям. Поэтому первое, что нужно сделать, – подготовить владельцев и руководителей компании к публичным действиям, провести тренинги. Причем тренинги не на овладение абстрактными навыками выступления и взаимодействия со СМИ, а ориентированные на содержание деятельности. Результатом их проведения станет выработка ярких публичных позиций по ключевым вопросам (перспективы и возможности компании, рыночные тренды и т. д.). Эти персоны должны стать по-настоящему интересными и яркими: не читать свои презентации по бумажке, не прятаться от западных журналистов, не бояться высказать свое мнение. Наш опыт показывает, что такая работа намного эффективнее самых дорогостоящих рекламно-информационных компаний, разработанных маститыми консультантами.
М. С.: В Украине взаимосвязь репутации бизнеса и страны очевидна: компании, выходящие на зарубежные рынки, уже сегодня ощущают на себе последствия так называемого странового риска, который выражается в низком уровне доверия зарубежных партнеров. Однако на сегодняшний день в стране недостаточно площадок для диалога бизнеса и власти на эту тему, а государство пока не является заказчиком профессиональных услуг по формированию и защите своей репутации. Именно поэтому компаниям в Украине особенно важно уделять внимание стратегическим коммуникациям на всех уровнях, поскольку в условиях неопределенности имиджа страны каждая фирма формирует свой имидж и репутацию самостоятельно.
Благотворительность и социальные программы
Согласно опросам значительная часть населения негативно относится к благотворительности компаний, считая ее как минимум лицемерной. В чем причина? Что делать?
Ю. С.: Основных причин – две. Первая – первоначальное накопление капитала произошло совсем недавно, очень быстро и абсолютно непрозрачно. Общественность не знает, каким образом зарабатываются деньги, которые тратятся на социальные программы, и воспринимает их как подачки. Решение здесь лежит даже не в зоне коммуникации социальных проектов. Если мы хотим хорошего отношения к собственным социальным программам, начинать следует с приведения в порядок наших корпоративных коммуникаций.
Вторая причина заключаетяс в том, что в большинстве случаев нет ответа на вопрос: «Зачем это нужно?». А прежде чем ответить другим, нужно дать ответ на данный вопрос себе. Формирование хороших отношений с чиновниками не может быть таким ответом. Поэтому решение состоит в нахождении рациональной аргументации по следующим темам: «Зачем мы занимаемся социальной деятельностью», «Какие направления выбрали, куда готовы отправлять деньги, как это связано с нашими стратегическими задачами», «Что является результатом наших социальных проектов», «Как должно происходить управление социальными проектами» и т. д. Мы разработали специальный алгоритм и без его использования настоятельно не рекомендуем своим клиентам направлять их деньги «на деревню дедушке».
М. С.: В Украине – корпоративная социальная ответственность (КСО) в последние два года стала в некотором роде модной темой. При этом в немногих компаниях КСО интегрирована в бизнес-стратегию, что приводит к восприятию социальной активности компании как очередного маркетингового хода – не только внешними аудиториями, но часто и сотрудниками компании. Первоочередной задачей компании, практикующей активную социальную позицию, мы видим интеграцию КСО в стратегию управления бизнесом, его репутацией, а значит, и стоимостью. Тогда говорить о КСО станет логично и интересно не только самой компании, но также населению, СМИ и инвесторам, как это происходит в странах Западной Европы и США.
Юлиана Слащева, президент группы «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями». Марина Стародубская: «В условиях неопределенности имиджа страны каждая компания самостоятельно формирует свой имидж и репутацию на внешних рынках» Пять шагов к успеху При формировании подходов к разработке социальной политики целесообразно воспользоваться «Алгоритмом принятия решений в области социальной активности», включающим в себя 5 уровней принятия решений. 1. Выявление реальных причин, мотивирующих бизнес к повышению внутренней и внешней корпоративной социальной ответственности. Такими причинами могут быть: административное давление, коммуникационные проблемы с сообществом, требования потенциального инвестора, рекламные и маркетинговые решения, личностные потребности акционеров и топ-менеджеров. Целями активности являются: создание внешних комфортных условий для бизнеса, создание дополнительных конкурентных преимуществ и предпосылок для повышения капитализации компании, регулирование административного давления. 2. Формирование подходов к реализации внутренних и внешних корпоративных социальных программ с учетом инфраструктурных возможностей бизнеса. Такими возможностями могут быть: стихийное выделение средств в ответ на внешние требования и вызовы, включение социально ориентированных проектов в PR- и GR-программы, стратегическое партнерство с внешними операторами, создание собственного оператора социальной деятельности. Каждый из вариантов имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому выбор нужно делать исходя из анализа ситуации. 3. Определение стратегических направлений социальной активности. Есть два глобальных направления: благотворительность (помощь обездоленным) и социальные инвестиции (устранение причин негативных социальных явлений). Эти направления предполагают различные затраты и сложности реализации, но более затратные социальные инвестиции работают на достижение более серьезных задач. 4. Определение прикладных направлений социальной активности. Такими направлениями являются: образование, наука, здравоохранение, экология, культура, спорт и здоровый образ жизни, материнство и детство, социальная защита. 5. Выбор наиболее подходящих форм работы в рамках выбранных направлений. Возможны четыре подобные формы: По материалам компании «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями».
Юлиана Слащева: «Если мы хотим хорошего отношения к собственным социальным программам, начинать следует с приведения в порядок наших корпоративных коммуникаций»
В 1996 г. окончила факультет маркетинга Московской академии гуманитарных и общественных наук. По итогам 2006 г. клубом «Деловой репутации» газеты «Комсомольская правда» была названа лучшим специалистом в области развития связей с общественностью. Отмечена в категории «Профессиональные услуги» рейтинга «1000 самых профессиональных менеджеров России», проведенного в 2006 г. Ассоциацией менеджеров России и издательским домом «Коммерсант».
Марина Стародубская, генеральный директор компании «Михайлов и Партнеры. Украина».
Окончила International Christian University (Вена), Chartered Institute of Public Relations (CIPR, Лондон). В 2006 г. являлась председателем комитета по вопросам социальной ответственности бизнеса Европейской бизнес-ассоциации (ЕВА). Автор и исполнитель первого в Украине комплексного исследования КСО (июнь-июль 2005 г.). Член экспертной группы ООН по разработке стратегии социальной ответственности бизнеса в Украине.
• пожертвования. Достоинства: упрощенная схема юридического и бухгалтерского обеспечения, снижение нагрузки на собственные ресурсы. Недостатки: слабый контроль, риски нецелевого использования;
• спонсорство. Достоинства: возможность прямого продвижения торговой марки, прозрачные переговорные условия с исполнителями, очевидные PR-результаты. Недостатки: невысокая эффективность, высокая конкуренция, ограниченность достижимых целей;
• грантовая политика. Достоинства: понятный для западной аудитории инструмент. Недостатки: слабый контроль, большие административные расходы сторонних операторов, риск превращения в системного донора;
• проектная деятельность. Самая эффективная форма, требующая, однако, серьезной подготовительной работы.