Что делает ресторан успешным?
Нет ресторатора, который хотел бы построить очень дешевый, но невкусный ресторан, или с хорошим сервисом, но такой себе едой. Все хотят создать заведение с вкусной едой, хорошим сервисом, правильным соотношением цены и качества. Просто у одних получается, а у других — нет. Еще несколько лет назад я дал бы четкий ответ на ваш вопрос, но с возрастом жизнь все чаще показывает мне, что бывают разные модели успеха. Я готов рассказать о своей истории. Прежде всего это увлеченность людей, их вера в то, что они делают. Это ресторан не обо всем, а о каком-то одном продукте. Мы с вами беседуем в «Гудмане», и я верю в эти стейки, в то, что они могут сделать гостей счастливыми. Успех — это когда у всей команды горят глаза. Только такие люди могут увлечь и посетителей.
А на что рассчитывают рестораторы, делающие ставку на изысканные интерьеры?
Мы в большинстве своем родом из Советского Союза, с шестиметровых кухонь. Убогое «детство» привело к тому, что дизайн играет в нашей жизни важную роль. Привлечь дизайном людей легко, но лучше все-таки, чтобы это делали мебельные магазины, а не рестораны. Рестораны — это гастрономия и возможность для коммуникации людей. Если в ресторане вкусня еда, то гостям уже не так важен интерьер. Интересный интерьер может привлечь один, максимум два раза.
В отношении сервиса. Все могут легко назвать признаки плохого сервиса, критериями же хорошего обычно называют то, что в ресторане должно быть по умолчанию. Как этого добиваются? Люди, работающие в ресторанах, обязаны знать своих гостей, они им должны быть небезразличны. Один мой товарищ дал вышеизложенному такое определение: «Хороший сервис там, где меня услышат и пойдут навстречу».
Вы сейчас ощущаете себя больше ресторатором или бизнесменом, развивающим активы?
(Задумавшись). Я понимаю ваш вопрос… Бывает так, что один человек живет внутри другого. К тому же мы даже в течение дня можем переключаться. Я к жизни отношусь как к путешествию. Она дала мне возможность конвертировать себя-ресторатора в бизнесмена Фуд сервиса. Но если бы мне сказали, что для занятия нужно выбрать что-то одно, то я выбрал бы роль ресторатора.
Есть Фуд сервис капитал и Арпиком. Поясните, в каких отношениях сейчас эти компании?
Мы начинали с ресторанного бизнеса. Сейчас у нас 30 заведений. Со временем появились и другие направления. Все они связаны с питанием людей, но имеют разную специфику. Поэтому мы посчитали нужным создать головную Фуд сервис капитал, которая будет помогать всем компаниям. Мои партнеры в управлении ресторанным бизнесом не участвуют, а, например, в проекте по организации питания на поездах РЖД задействованы в такой же степени, как и я. Они всегда там, где нужна их компетенция.
В конце 2008 г., когда вы приняли решение приостановить расширение компании, прошло достаточно много времени, чтобы подвергнуть ревизии стратегические цели. Они у вас как совладельца Арпикома изменились?
В течение последних пяти лет до кризиса бизнес рос ежегодно в среднем на
Так исторически сложилось, что у вас было много заведений различных форматов и концепций. По каким признакам были отобраны те, которые есть сейчас?
Мы исходили из концентрации. Она важна не только при определении концепции заведения, но и вообще в бизнесе. Если ты сделал один успешный ресторан, то это не означает, что второй будет таким же, потому что все эти бизнесы, по сути, стартапы с полным набором соответствующих рисков. Диверсификация — это, конечно, хорошо, если бы только каждый бизнес не начинался с нуля. Процессы концентрации будут продолжаться.
Года четыре назад вы говорили, что мечтаете сделать заведение со средним чеком в $2. Эта мечта забыта?
Нет, осталась. Но идея такого бизнеса мне должна присниться, как Менделееву его таблица. Пока не приснилась (улыбается).
А планы выхода на IPO надолго отложены?
Это будет не только мое решение, а всех акционеров. Я считаю IPO обязательным для нашей бизнес-модели.
По вашему опыту, чем прежде всего руководствуются люди при выборе ресторана?
Спасибо за вопрос. Люди не воспринимают ресторан так, как автомобиль — автозаправочную станцию. Во многом это связано с советским наследством. Мы привыкли приходить в ресторан и заказывать первое, второе, компот, хотя у себя дома вряд ли получаем подобные разносолы. Наша задача — сформировать культуру посещения ресторанов, ведь если задуматься и посчитать, то окажется, что на питание дома мы зачастую тратим не меньше, чем платим за еду в ресторане. Но питание в ресторанах — это не только качество, свежесть, но и большая социализация, повышение уровня жизни. Мы по-другому начинаем ощущать не только себя, но и окружающий мир. Ресторанная культура — часть общей культуры.
Свой первый ресторан в дальнем зарубежье вы открыли в Лондоне, где очень конкурентный рынок. Почему именно там?
Я люблю этот город. Он толерантный и космополитичный, и я разделяю эти ценности. Действительно, поначалу сомнений в успехе там российского «Гудмана» было много, даже у моих знакомых. Я говорил им: давайте выйдем на улицу и посмотрим, на чем англичане ездят: местных машин меньшинство. А что носят: изделий из английской шерсти совсем немного. Так неужели, если мы будем подавать действительно вкусное мясо, нас не примут только потому, что мы из России? Спустя полгода после начала работы ресторана эти же люди делали вид, что не помнят о своих опасениях (улыбается).
Что-то из британского опыта вы внедряете в России, Украине?
Уровень работы с технологическим оборудованием там намного выше. Мы смогли найти специальные печи для разогрева и удержания температуры хлеба, которые уже монтируем в Москве и скоро будем делать это в Киеве. Нашли специальные решения по вытяжке, жироулавливателям. Много взяли для организации менеджмента ресторанов, работы официантов.
Какие показатели деятельности ресторанов вам наиболее интересны, за чем вы следите?
Три показателя наиболее важны: персонал (labor cost), продукты и напитки (food and beverage cost) и аренда (rent). До 80% затрат ресторана связаны именно с этим.
Многие ваши коллеги острейшей проблемой называют воровство со стороны персонала. Как вы оцениваете ее остроту для себя?
Когда я только начинал, эта проблема чуть меня не съела… Важно создать такую атмосферу, чтобы человек не хотел потерять свою работу. Но дорога к этому с двухсторонним движением. У нас в основном работают люди, имеющие еще советский общепитовский опыт. Если бы они захотели, то смогли бы украсть где угодно. Поверьте, нет человека, который приходил бы на работу с изначальным желанием воровать, вредить. Возьмите наше отношение к государству: разве нам хочется нарушать правила, давать взятки гаишникам — многое мы просто вынуждены делать. Поэтому вопрос не только к нам, но и к государству. Так и в компании: можно создать такие условия труда, при которых человеку не нужно будет воровать. Конечно, я не стану утверждать, что у нас не воруют, но это сведено к минимуму, а главное — у меня нет по этому поводу паранойи.
К слову, для меня определить, воруют ли в заведении, — вопрос одного часа. Зная об этом, друзья меня иногда приглашают для этого к себе в рестораны. По человеку хорошо видно, украсть он хочет или заработать. Поведенчески это сразу проявляется.
Лучший мотиватор для официантов — чаевые. Но культура такого вида благодарности у нас пока невысока. Как вы это учитываете в работе с персоналом?
В разных странах своя культура чаевых. В Швейцарии у официантов высокая зарплата, поэтому чаевые там не приняты. А, например, в Великобритании зарплата у них небольшая, поэтому плата за сервис в местных заведениях включается в счет. В России и Украине мы пока не выработали своего пути. Официанты — люди рациональные, волей-неволей они начинают делить людей на категории в зависимости от чаевых, которые те могут оставить. Но по ресторанной статистике довольный гость приводит 10 человек, а недовольный уводит 20. Чаевыми мы вводим официанта в заблуждение, так как всегда будут те, кто оставляет, и те, кто не оставляет. Важнее, чтобы ресторан был популярным. Если его посещают, то у официанта по итогам месяца всегда будут деньги. Но у многих официантов бывает так: заработал 100 — хорошее настроение, 50 — уже плохое. Мы стараемся сообща сформировать культуру работы. А когда в стране появится профессия «официант», то, на мой взгляд, нужно будет включать плату за сервис в счет.
Формально вы — руководитель управляющей компании. Велико ли искушение вмешаться в работу отдельного заведения, если там что-то идет не так?
Конечно, иногда буквально закипаю, пар идет из ушей. Но я понимаю, что если нарушу субординацию, подорву авторитет управляющего, тогда вообще вся система рухнет. Поэтому если хочется накричать, то могу это сделать только наедине с тем, кто непосредственно мне подчинен.
Когда, по вашему мнению, владельцу нужно закрывать ресторан?
Должен быть эквивалент успеху заведения. И деньги, несмотря на всю их неромантичность, — это правильный эквивалент. Если ресторан не приносит доход, его нужно закрывать. Конечно, решиться на подобное зачастую бывает непросто. Но тут уж насколько хватит терпения (улыбается).
Михаил Зельман, совладелец и управляющий Арпикомом.
Родился 18 января 1977 г. в Москве. Окончил Московский открытый юридический университет (2005).
В 2003 г. организовал Арпиком. В июне
Самое древнее блюдо
Михаил Зельман (из выступления в Киеве на встрече Клуба рестораторов журнала Gourmand):
— Когда мы открыли ресторан в Лондоне, один из британских фуд-критиков написал: «Эти русские приехали сюда и вернули нас к нашим истокам». Дальше он подробно на двух страницах изложил, как мы это сделали. Если говорить проще, то, мне кажется, нет более древнего блюда, чем кусок мяса, поджаренный на огне. Тем не менее за последние
Что такое мраморное мясо? Видите этот рисунок? Это внутритканевое вкрапление жира, создающее неповторимый узор, который японские маркетологи назвали «мраморным». Что происходит? Молочная порода достаточно быстро набирает вес, но за счет образующегося сверху жира. У мясной породы он находится внутри тканей. Все это, как говорят в Одессе, «две большие разницы». В Советском Союзе нас кормили отбраковками молочного стада. Правильное мясо, то есть то, которое мы используем в своих ресторанах, — мраморное, нежирное. Чтобы оно таким получилось, кроме прочего, необходимо 120 дней зернового откорма в активный период. Такого мяса в России и Украине, к сожалению, пока нет (Мироновский хлебопродукт несколько лет развивает проект «Сертифицированный ангус», правда, без особого успеха. — Прим. ред.). И его не будет, пока не появится достаточно стейк-хаусов, которые начнут популяризировать культуру жареного куском мяса. Когда у людей в Москве, Киеве, других городах с языка будут слетать названия стейк «Нью-Йорк», стейк «Рибай», филе-миньон и др., они смогут выбирать не только между суши и пиццей.