Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 7 июля 2010 г
Джованни Бисиньяни, генеральный директор IATA, о кризисе, вулкане и авиационном брендинге.
Я пришел в IATA практически сразу после атак террористов на башни-близнецы в Нью-Йорке. В отрасли были две главные проблемы: первая — восстановление, так как отрасль потеряла $20 млрд., вторая — повышение безопасности полетов. Отрасль находилась в шоковом состоянии. Нечто подобное она испытывает и в последнее время, но тогда экономика во всем мире очень быстро росла, и нам потребовалось три года на возвращение к докризисному уровню. Параллельно пришлось заниматься всеобщим снижением затрат, изменением процессов дистрибуции перевозок, внедрением электронных билетов.
В 2009 г. отрасль потеряла $80 млрд., в экономике были глобальные трудности. Однако, к удивлению, во многих частях мира сейчас экономика оживает быстрее, чем еще недавно ожидалось. К тому же теперь у людей нет боязни полетов, как было в
Вы достаточно хорошо знакомы с Alitalia. Не стало ли одной из причин ее проблем то, что она находилась в государственной собственности?
Не думаю. Когда я оставил компанию, она была номером два в Европе при той же структуре собственности, что и в момент банкротства. Но потом компания замедлила темпы развития и перестала думать об экономической эффективности. Пропустила процессы инноваций в отрасли.
Еще недавно много говорилось о том, что самолеты загрязняют атмосферу. Но после извержения исландского вулкана об этих загрязнениях, может, уже и не стоит говорить?
Я понял иронию вашего вопроса. Если говорить серьезно, то выбросы вулкана не могут привести к изменению климата — это природный процесс. Совсем другое дело — выхлопные газы двигателей. Подобные искусственные загрязнения действительно приводят к изменению климата. Я как руководитель IATA помогаю найти решение проблемы, устраивающее не только экологов, но и авиакомпании. Стратегическая цель — прийти к нулевым выбросам, тактическая — добиться того, чтобы при росте объемов перевозок уровень выбросов хотя бы сохранялся на нынешнем уровне. Для этого мы улучшаем двигатели, оптимизируем маршруты, готовимся к применению биотоплива. Авиация — единственная отрасль, где собственные усилия по снижению выбросов опережают директивное регулирование.
На ваш взгляд, какие выводы из недавнего «пепельного кризиса» должны сделать авиаперевозчики и регулирующие органы?
От авиаперевозчиков в подобных ситуациях мало что зависит. Но регулирующие органы оказались просто не готовы к подобной ситуации. У них не было координации, плана действий и необходимой скорости в принятии решений. Запреты на полеты должны вводиться на основе инструментальных замеров состояния воздуха. Подобные системы есть, например, в США. В Европе же использовались математические модели, точность которых вызывает большие сомнения, потому что, когда все же замеры были сделаны, уровень загрязнения сильно отличался от расчетного. Однако из-за запретов на полеты у миллионов людей возникли огромные проблемы, а авиакомпании понесли убытки. Никто не ставит под сомнение приоритет вопросов безопасности, но должны быть рациональные основания для ограничений. Эта история еще раз указала на необходимость создания единой европейской системы управления авиационным движением — «Единого неба», за что я ратую уже много лет. Шенгенское соглашение устранило границы на земле, а мы должны убрать их в небе. К сожалению, Европа теряет лидерство в вопросах организации и развития авиаотрасли.
Укрупнение авиакомпаний путем их слияния и образования альянсов — явная тенденция сегодняшнего дня. Плюсы этого для авиаперевозчиков очевидны. Но при этом неизбежно снижается уровень конкуренции, что вряд ли радует пассажиров.
Я не согласен с вами. От консолидации выигрывают и авиакомпании, и пассажиры. Подобные процессы происходят сейчас во многих отраслях, авиация даже отстает от них. Возьмем телекоммуникационную отрасль — такие операторы, как Vodafone, работают во многих странах. При увеличении масштаба растет их эффективность, а потребители получают дополнительные преимущества. В авиации мы пока наблюдаем региональную консолидацию, на очереди — трансатлантическая.
В бизнесе вообще считается, что конфликты обычно идут на пользу делу, поскольку позволяют совершенствовать процессы. В авиационной отрасли нередки конфликты авиаперевозчиков и аэропортов. На ваш взгляд, эти конфликты позволяют совершенствовать отрасль или просто отнимают время и силы участников?
Думаю, что и эти конфликты идут на пользу отрасли. Проблема здесь вот в чем. По понятным причинам между аэропортами не может существовать полноценной конкуренции. А монополия должна регулироваться государством. Но у ряда аэропортов, особенно частных, очень большая маржа: Сидней — 56%, Окленд — 40%. Подобное явление я называю «фантомным регулированием». Авиакомпании платят аэропортам и компаниям по управлению воздушным движением $50 млрд. ежегодно, а это 10% от всех операционных затрат. Мы хотим, чтобы у всех участников процесса авиаперевозок была сопоставимая прибыльность. Еще одна проблема заключается в том, что многие государства не понимают важности развития наземной инфраструктуры для авиаперевозок.
IATA как-то помогает авиакомпаниям вести конструктивный диалог с профсоюзами, которые в последнее время стали более требовательными?
Нет, мы не вмешиваемся в эти процессы, но регулярно напоминаем о том, что состояние отрасли тяжелое, компании не могут увеличивать зарплаты, потому что это послужит причиной роста их долгов. А забастовки могут привести к банкротству отдельных авиакомпаний, в результате чего тысячи людей окажутся на улице. Нужно искать компромиссы. В Европе за последние годы обанкротились несколько авиакомпаний. Континент как регион давно уже имеет самые плохие финансовые показатели деятельности авиакомпаний, а сейчас на это еще накладываются такие факторы, как кризис евро, почти нулевой рост ВВП — об этом нельзя забывать.
По вашим наблюдениям, насколько сегодня велико желание национальных правительств обложить авиаперевозчиков дополнительными налогами?
Это сложная макроэкономическая задача — найти уровень налогообложения, обеспечивающего потребности государства и не удушающего национальную экономику. А в сложные времена велик соблазн применить, казалось бы, простые рычаги для поиска средств, которых всегда не хватает правительствам. Мы с цифрами в руках убеждаем власти, что повышение налогов на авиакомпании или сборов с пассажиров приводит к существенным потерям для национальных экономик.
Сейчас некоторые авиакомпании заявляют о себе как о поставщиках «пятизвездочного сервиса». Велика ли роль бренда в отрасли авиаперевозок? Или все же слоганы типа «Feel Like a Star» имеют влияние на ограниченное число пассажиров?
Я считаю, что в нашей отрасли брендинг важен. Возьмем нынешнюю ситуацию. Общий пассажиропоток растет: по итогам года мы ожидаем плюс
Союз двухсот тридцати
Международная ассоциация воздушного транспорта (International Air Transport Association, IATA) — неправительственная организация. Ее штаб-квартира находится в Монреале (Канада). Исполнительный офис — в Женеве (Швейцария).
Впервые союз авиакомпаний под названием International Air Traffic Association был образован в 1919 г. С началом Второй мировой войны деятельность этой организации была прекращена. Ее преемницей и стала созданная в апреле 1945 г. IATA. В настоящее время ее членами являются 230 пассажирских и грузовых авиакомпаний, на долю которых приходится 93% регулярных международных авиаперевозок.
Ассоциация представляет интересы авиатранспортной отрасли в таких областях, как обеспечение безопасности полетов, производство полетов, техобслуживание, авиационная безопасность, разработка совместно с ICAO международных стандартов. Она присваивает коды аэропортам, авиакомпаниям и типам самолетов для классификации; организует аудиты эксплуатационной безопасности авиакомпаний и наземных аэропортовых служб (программы IOSA и ISAGO).
Джованни Бисиньяни, ставший генеральным директором IATA в июне 2002 г., родился в Риме в 1946 г. Образование получил в Италии и США (Harvard Business School). Карьеру начал в Citibank. Занимал руководящие должности в энергетической компании ENI и итальянском промышленном конгломерате IRI Group. Руководил паромной компанией Tirrenia di Navigazione и группой SM Logistics. Создал европейский туристический портал Opodo, пять лет возглавлял авиакомпанию Alitalia, был членом консультативного совета Pratt & Whitney и председателем совета директоров Galileo International.
Женат, имеет дочь, увлекается гольфом, теннисом и верховой ездой.