Как Toyota сбилась с пути

Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 6-19 августа 2010 г

Завоевывая автомобильный рынок, компания использовала стратегию колонизации, а не глобализации. Неудивительно, что она не слышала сигналов тревоги.

ВАЖНЕЙШЕЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ успеха Toyota Motor Corp. всегда была работа главного инженера, или, как его называют в Японии, сузы. В отличие от главных инженеров GM или Ford, роль которых в основном сводится к координации усилий рядовых разработчиков, суза несет полную ответственность за модель на протяжении всего ее жизненного цикла. В частности, этот человек определяет предполагаемый рынок сбыта нового автомобиля, отвечает за достижение целей по его стоимости, весу, производительности и качеству.

В Toyota сузы (сейчас таковых 38) всегда высоко ценились и обладали практически абсолютной властью. Ситуация изменилась в 2005-2009 гг., когда на посту президента компании пребывал Кацуаки Ватанабэ (Katsuaki Watanabe). Он стремился повысить рентабельность бизнеса, поэтому вынуждал суз радикально снижать расходы. Так они и поступали. Но поскольку многие из клиентов Toyota находились далеко за пределами Японии, то в случае чрезмерного сокращения издержек (что не могло не отразиться на качестве продукции) информация о их негативной реакции поступала с большой задержкой. Один высокопоставленный менеджер компании признается: «Наши инженеры фактически изолированы от реального рынка».

Когда покупатели Toyota начали поднимать вопросы о качестве машин (либо потому, что они оказывались небезопасными, либо просто выглядели дешево), компания лишь отмахивалась от жалоб и не спешила искать решения проблем. Некоторые нынешние и бывшие менеджеры американского подразделения искренне верили, что именно сузы уклонялись от вопросов о техническом состоянии автомобилей и не желали доносить проблемы до высшего руководства, боясь потерять лицо.

Институт суз символизирует своеобразный стиль управления, сослуживший Toyota отличную службу, когда она пыталась завоевать мир своими превосходными авто, однако доказал свою неэффективность, когда производитель столкнулся с потоком жалоб относительно безопасности машин. По мере роста компании японское руководство не желало ослаблять железную хватку, в которой оно держало международный бизнес Toyota, продолжая все важнейшие решения принимать в Японии. Вместо продуманной глобализации компания предпочла банальную колонизацию.

Этой весной в Германии Акио Тойода (AkioToyoda), внук основателя Toyotaи нынешний ее президент, повторил то, что стало любимым объяснением компании относительно кризиса отзывов: Toyota просто стала слишком успешной. Она росла чересчур быстро, однако ей не удалось так же быстро усиливать внутренний контроль. «В 2003-м мы вышли на объемы производства в 6 млн. авто в год и продолжали расти, — отметил президент в интервью Automotive News. — Мы рассматриваем это как поворотный момент. По достижении данного показателя мы, вероятно, уже не могли следовать своим 14 принципам управления, среди которых непрерывное совершенствование и уважение к людям».

Акио Тойода наверняка знает, что размер бизнеса как таковой не является причиной его проблем. Просто Toyota, как и GM, стала слишком самодовольной. Один высокопоставленный японский менеджер, знающий компанию не понаслышке, считает, что ее отношение к работе выглядит так: «То, что мы делали, было правильно, поэтому мы понимаем мир лучше других». Если такое отношение сохранится, Toyota рискует снискать совершенно новый имидж — имидж компании, которая не сумела вынести для себя уроки из величайшего кризиса в своей истории.

Подробнее читайте в печатной версии журнала «Комп&ньон» № 31-32, 6-19 августа 2010 г.