Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 17 ноября 2010 г
Джеймс Синг, финансовый директор Nestle S.A., о бизнес-модели компании, позволяющей добиваться органического роста даже в период кризиса.
Насколько вам удалось предвидеть наступление кризиса, и предпринимались ли упреждающие меры?
Предпосылки кризиса 2008 г. возникли гораздо раньше. Этот процесс, я считаю, начался еще в
Как нам удалось с этим справиться? Во-первых, еще в 2006 г. мы начали консультироваться с торговыми партнерами и клиентами, делясь с ними знаниями и опытом о причинах инфляционного роста цен на импортируемые товары — будь то сырье, упаковочные материалы или энергоносители. Мы постепенно поднимали цены на продукцию, чтобы укрепить финансовое положение в условиях высокой инфляции цен на импорт. В конце 2007 и в течение 2008 г. в компании была введена система глобального управления рисками.
Далее возник вопрос: какие рыночные условия нас ожидают? Рыночная нестабильность, ограниченный доступ к капиталу, а также постоянное давление на ценообразование и рост объемов продаж. Для того чтобы как-то с этим справиться, нами был предпринят ряд мер, которые помогли нам управлять рынками, уменьшить риски в ведении бизнеса, например, в том, что касается планирования, управления оборотными средствами, а также упрощения бизнеса. В то же время мы инвестировали в развитие, инновации, продолжали приобретать другие бизнесы. И, что очень важно, увеличили финансирование поддержки наших брендов. В итоге мы выиграли, что стало понятно в конце 2009 г., когда результаты компании оказались не только конкурентоспособными, но были намного лучше показателей начала года и результатов конкурентов.
Как кризис повлиял на финансы компании?
Nestle не фокусируется исключительно на валовой выручке или прибыльности бизнеса. Есть компании, которые заявляют, что они планируют увеличивать валовой доход, и не особо переживают по поводу прибыльности бизнеса. Мы хотим иметь хорошие показатели и в той и другой сфере, поэтому у нас существует концепция рамочных показателей деятельности, являющаяся составляющей модели бизнеса. Она предполагает органический рост общего объема продаж, увеличение маржи и эффективность использования капитала. Эти три показателя совершенно равноценны по значению, поскольку они — составляющие одной модели. На протяжении 13 лет каждый год мы наблюдали улучшение данных показателей и убедились в том, что модель работает.
В 2009 г. нам не удалось добиться органического роста на
В прошлом году были хорошие показатели в сфере упрощения бизнес-процессов, использования преимуществ глобального масштаба бизнеса компании, серьезных инвестиций в ее дальнейший рост и развитие. Именно так мы справились с ситуацией.
Упомяну еще некоторые важные вещи, которые нам удалось сделать:
- повышение уровня финансовой дисциплины внутри компании: теперь мы более четко следим за тем, как используется капитал, и тратим деньги только в тех сферах, в которых можно получить лучшие результаты;
- упрощение бизнеса путем сокращения своего портфеля. Мы уменьшили количество SKU на 16%, что также позволило сократить необходимый объем оборотных средств;
- достижение того, что наши клиенты соблюдают условия контрактов и платят по счетам вовремя;
- сокращение складских запасов сырья и упаковочных материалов, и тем самым удешевление производства.
В результате мы высвободили около 3 млрд. швейцарских франков оборотных средств и пустили их в дело.
Многие из этих мер применяли украинские компании. Насколько сложнее предпринять их в рамках большой организации?
Здесь следует сказать о трех вещах. Во-первых, мы внедрили программу Globe (Global Business Excellence — «Глобальное совершенство бизнеса»), которая является глобальной информационной системой управления с единой базой данных, едиными технологиями и лучшими в своем классе бизнес-процессами. Эта бизнес-система используется фактически по всему миру, что позволило нам упростить общепринятые практики и лучше следить за бизнес-операциями.
Во-вторых, одной из ценностей, которую мы считаем своим преимуществом в конкурентной борьбе, является наша организационная структура, в рамках которой региональные менеджеры отвечают за бизнес на каждом конкретном рынке, в каждой конкретной стране. Поэтому у них есть свобода в ведении бизнеса в соответствии с текущей ситуацией на данных рынках.
И третье, что мы предприняли во время кризиса, — составили планы возможных действий при различных сценариях развития событий. То есть каковы могут быть наши действия при том или ином развитии событий. Мы предоставили эти планы региональным топ-менеджерам, чтобы они могли правильно оценить положение бизнеса. Кроме того, в период кризиса мы поддерживали более тесную связь между менеджментом высшего звена в головном офисе и руководителями в регионах.
Сами принципы управления практически не изменились. Падения рынка случались и раньше, но тогда каждый рынок в целом и страна в частности вели бизнес согласно собственным правилам, вырабатывали свои бизнес-процессы. Например, каждая страна закупала разные информационные технологии и программное обеспечение. С помощью программы Globe мы стандартизировали эти процессы по всему миру. Их цель — помочь менеджерам локальных рынков принимать решения благодаря доступу к более полной информации. То есть мы предоставили региональному менеджменту больше возможностей стравиться с кризисом, чем когда бы то ни было раньше.
Еще одно обстоятельство, которое очень помогает, — уважение к высшему руководству и дисциплина внутри компании. Когда мы принимаем решение что-либо сделать, то обязательно это делаем. Поэтому, с одной стороны, существует уважение к высшему руководству, его авторитету, а с другой — признание автономии, когда руководители рынков имеют свободу в принятии решений в интересах бизнеса компании. Таким образом, мы имеем удачный баланс между структурой подчинения сверху вниз и свободой действий на местах: как большая компания мы можем позволить себе действовать именно так. В нашем случае большой масштаб бизнеса не является минусом, так как он дает нам возможность использовать свои преимущества, а локальным рынкам — сильные стороны глобальной организации.
Насколько детально в такой системе локальное руководство должно согласовывать свои решения с головным офисом?
Perrier, например,— мировой бренд, и решения, касающиеся дизайна этикетки, коммуникационной стратегии бренда, принимаются на глобальном уровне. Но если региональный менеджер несет большие затраты, связанные с дистрибуцией этого продукта на своем рынке, и считает, что надо поднять на него цену, то это уже его собственное решение.
В идеале мы стараемся следить за тем, чтобы факторы, оказывающие влияние на Nestle как на компанию в целом, контролировались централизованно, а то, как ведется бизнес локально, в основном подведомственно региональному руководству компании.
На основании чего сегодня принимаются решения об осуществлении тех или иных инвестиций?
Существуют две основные сферы для инвестиций компании. Одна из них — инвестирование в органический рост бизнеса, то есть в наши бизнес-системы: фабрики, дистрибуцию, строительство предприятий. Вторая сфера — инвестирование в бренды компании, их продвижение на мировом рынке, так как мы являемся компанией брендов. Именно поэтому с каждым годом увеличивается объем прямых инвестиций в наши бренды. Кроме того, выделяются инвестиции на приобретение других бизнесов. Так, Nestle совсем недавно приобрела компанию в Украине (в феврале 2010 г. харьковский Техноком, производитель продуктов ТМ «Мивина». — Прим. ред.). Это крупная инвестиция и большие обязательства перед рынком. Такие инвестиции должны соответствовать определенным критериям — быть стратегически рациональными и логичными с финансовой точки зрения. Стратегическая рациональность означает то, что приобретать следует лишь бренды, занимающие лидерские позиции, или те, которые могут обеспечить нам лидерство в данной категории. Это должны быть бренды или компании с хорошими технологиями либо же такие, которые смогут получить данные технологии от нас, улучшив весь бизнес компании. Бизнесы с хорошим менеджментом и организационной структурой, культурой, которая нам подходит. Что касается финансовой стороны, то мы заинтересованы в бизнесах, которые смогут помочь нам расширяться для достижения критериев модели Nestle. Это означает органический рост и рост прибыльности, а также бизнесы, которые могут быть интегрированы в нашу общую систему для успешной совместной деятельности.
Как вы оцениваете текущую ситуацию: какие факторы перестали оказывать негативное влияние на мировую экономику в целом и на ваш бизнес в частности, а какие угрозы еще сохраняются?
Полагаю, что после кризиса ситуация на рынке стала более нестабильной. Конечно, колебания вверх-вниз не будут иметь такую большую амплитуду, как во время кризиса, но тем не менее… Нам, бизнесменам, необходимо учиться справляться с этой возросшей нестабильностью. Нужно учитывать абсолютно все факторы и реагировать на все полученные сигналы, ни один нельзя игнорировать. Ведь даже если сегодня мы не подозреваем о существовании каких-то обстоятельств, то это не значит, что они не существуют. Вспомните, сколько говорилось о возможном финансовом кризисе членами правительств стран Европы, чиновниками ЕС, но никто из них и предположить не мог о его возможных масштабах и последствиях. А ведь кризис — не новость, предпосылки подобного существуют постоянно, но нам просто о них неизвестно, поэтому и надо серьезно относиться к сигналам. Это и есть непредвиденность окружающего мира, которая побуждает бизнес и его руководителей быть умнее.
В этой связи вы сделали какие-либо выводы, которые в дальнейшем приведут к изменениям в управлении финансами компании?
Мы убедились в необходимости составления сценариев развития событий и более взвешенного планирования дальнейших действий. Теоретические вещи, которым нас учили, оказались на самом деле не очень практичными. Поэтому мы начали периодически пересматривать планы, чтобы удостовериться в развитии бизнеса в соответствии с поставленными целями, и при необходимости корректировать эти планы. Нам также хочется сберечь наши достижения, полученные за время кризиса, например, дисциплина, которую мы ввели в тот период, будет обязательной и после окончания кризиса.
У нас есть система управления рисками. Мы регулярно рассматриваем возможные риски для компании, оцениваем степень их серьезности и затем вырабатываем набор действий на случай материализации одного из них. Такая практика сейчас внедряется во всей компании как часть ведения бизнеса. Это сфера ответственности головного офиса, а разработанные программы затем реализуются на локальных рынках. Процесс управления рисками в нашей компании формализован как бизнес-процесс. Среди моих подчиненных есть сотрудник, ответственный за весь процесс управления рисками. На локальный уровень эта структура передается через финансовых директоров бизнес-единиц.
Риски и выгоды реорганизации
Pfizer, крупнейшая фармацевтическая корпорация в мире, планирует укрепить свои позиции на развивающихся рынках за счет программы лояльности eCard. Предполагается, что пациенты, приобретающие в аптеке некоторые препараты компании, будут получать скидку в размере до 50% от розничной цены. Для этого необходимо лишь предъявить карту eCard, которая будет распространяться среди пациентов (в первую очередь тех, кто страдает хроническими заболеваниями). Pfizer, получив информацию о транзакции, компенсирует аптеке разницу. Благодаря новой системе компания рассчитывает сделать дорогостоящие препараты более доступными и за счет этого поднять выручку. К тому же можно будет контролировать, кто и по рецепту какого врача приобрел лекарство. Это позволит выходить на прямой контакт как с пациентом (скажем, напоминать о необходимости пополнить запас нужного лекарственного средства), так и с медиками (определять самых лояльных).
Пример Лео Апотекера говорит о том, что некритичное применение антикризисных мер может привести к провалу. Генеральному директору SAP пришлось подать в отставку. Он пробыл нас своем посту менее девяти месяцев и за этот период успел объявить о трех кварталах падения продаж и увольнении 3 тыс. сотрудников — крупнейшем сокращении за всю историю компании. По итогам 2009 г. продажи SAP снизились на 8%, прибыль — на 3%. Агрессивный лидерский стиль и отсутствие инженерного образования сделали СЕО неспособным не только успешно пережить кризис, но и адаптироваться к изменениям в IT-отрасли, связанным с новыми схемами владения и передачи технологий. Когда в условиях экономического спада заказчики стали экономить на покупке ПО и услуг, Апотекер отреагировал на это повышением цен на техническую поддержку. Результатом стало снижение лояльности заказчиков.
СЕО Volkswagen Мартин Винтеркорн обещает к 2018 г. вывести VW в мировые лидеры. Уже проделано немало. Для укрепления позиций в сегменте премиальных авто, особо популярных в Европе, завершено поглощение Porsch, сообщено о намерении в ближайшие три года инвестировать $11 млрд. в развитие бренда Audi. Для более активной экспансии в Юго-Восточную Азию и Индию договорились о покупке доли в Suzuki Motors. В США, где авто VW пользуются всего 2% населения, Винтеркорн намерен к 2012 г. удвоить продажи. Это предполагает пересмотр продуктового портфеля: если раньше компания продавала в основном дорогие компакты, то теперь сделает акцент на классические седаны и небольшие внедорожники средней ценовой категории. Эксперты предостерегают лишь о двух вещах. Во-первых, стратегия поглощений только ради увеличения размера бизнеса иногда чревата проблемами с качеством (Toyota). Во-вторых, такими темпами VW может разрастись настолько, что станет неуправляемым (GM). Винтеркорн успокаивает: компания достаточно децентрализована, и каждый бренд сохраняет автономный менеджмент.
John Deere, похоже, погорел на оптимизации. Этот крупнейший мировой производитель сельскохозяйственной, строительной и лесозаготовительной техники всегда исповедовал идею сборки под заказ, что стимулировало прибыль и позволяло оперативно реагировать на изменения рынка. Но с наступлением кризиса спрос на технику уменьшился, вследствие чего John Deere не только сбавил производственные мощности, но и почти на треть снизил складские запасы. В результате его прибыль упала, однако на