Развиваясь вместе с компанией, руководитель «Киевстара» перешел от жесткой централизации управления к широкому делегированию полномочий тем, кто принимает на себя ответственность.
Многое зависит от способности менеджера находить правильное решение, организовать процесс его выработки и главное – реализовать. Этому невозможно научить, это приходит только с опытом
Наряду с понятием «капитализация компании» можно говорить и о «капитализации» топ-менеджера. По мнению Игоря Литовченко, президента компании «Киевстар Дж. Эс. Эм.», эти понятия зачастую трудноразделимы, потому что от менеджера зависит, на каком уровне будет развитие организации. Если компания успешна на рынке, значит, ею руководит успешный менеджер. А если менеджер меняет места работы, то шлейф былой славы или неудач, безусловно, сказывается и на перспективе трудоустройства, и на том, как его оценивают на новом месте работы.
Это на Западе проще понять, по какой причине человек покинул компанию: там всем известны реальные показатели деятельности любого предприятия. У нас же такой открытости нет, и в случае расставания акционеры и сам менеджер заинтересованы сделать вид, что все было по-хорошему.
Не совсем так. С точки зрения «Киевстара», если менеджер не может идти в ногу с развитием рынка, перестает соответствовать тому, что от него требует сегодняшняя рыночная ситуация, его нужно обучить, дать возможность перешагнуть на следующий уровень развития. А не получается – тогда придется с ним попрощаться. У нас в ближайшее время произойдет смена двух директоров филиала. Эти люди создавали свои подразделения, прошли длинный путь вместе с компанией, но остановились в своем развитии. Не могут перешагнуть некую планку.
Точно так же я отношусь к себе. Когда чувствую, что с чем-то не справляюсь, мне не стыдно спросить совета, подучиться.
Как вы относитесь к такому понятию, как «бренд», применительно оно к человеку? Игорь Литовченко – это бренд?
Поскольку бренд – это совокупность представлений потребителя о продукте, то данное понятие можно применить и к менеджеру, у которого есть репутация, появившаяся в результате предыдущего опыта работы, достигнутых результатов.
Если же говорить обо мне, то, конечно, есть связь бренда «Киевстар» и моего имени, так как я все же руковожу компанией с первого дня ее существования.
В связи с этим как вы относитесь к рейтингам персон и компаний, которых сейчас в Украине довольно много? На мой взгляд, только участие в некоторых из них само по себе отрицательно сказывается на имидже.
Я с вами согласен на 200%. Но часто и не спрашивают, хочешь ты участвовать или нет. Даже отказаться нет возможности. Есть и откровенно продажные рейтинги, вот в них приглашают участвовать. Разумеется, нам это неинтересно.
Их мало, но есть рейтинги, которые являются более или менее объективными. В них компании сравниваются как по бизнес-показателям, так и по реальным экспертным оценкам. А топ-менеджерам оценки выставляют равные им менеджеры из других компаний. Такие рейтинги полезны, потому что позволяют человеку узнать о себе мнение людей, которых он уважает, чье мнение ему ценно.
Был ли такой момент, когда вы как руководитель внутренне стали ощущать себя органично в среде рыночных отношений? Или процесс адаптации идет постоянно?
Когда мы начинали работать, чувствовал себя, честно говоря, ужасно. Я ведь историк по образованию, и в сфере телекоммуникаций мне многое было не совсем понятно. Поэтому вынужден был получить образование в Одесской академии связи, потом защитить диссертацию по экономике связи. В то время специалистов, занимающихся мобильной связью, в Украине не было. Мы платили сумасшедшие деньги поставщикам, чтобы те приезжали и обучали нас. Только через 4-5 лет развития компании, после того как я получил другое образование и регулярно посещал семинары, выставки, конференции, набрался практического опыта работы, начал чувствовать себя увереннее. Сейчас технологии меняются очень быстро, и нужно успевать за ними следить. Но вопрос даже не в нас. Обидно то, что в Украине рынок развивается быстрее, чем меняется нормативная база. Проблемы, с которыми сталкиваемся не только мы, но и многие игроки рынка телекоммуникаций, в основном исходят из регулирующих органов. Поэтому любой менеджер, включая меня, на сегодняшний день должен развиваться с точки зрения и рыночных отношений, и новых технологий. Например, если будет разыграна лицензия на связь третьего поколения, то мы, безусловно, будем участвовать. И наверняка потратим меньше всех времени на запуск сети следующего поколения, потому что уже сегодня готовимся к этому.
Топ-менеджер крупной компании находится в точке пересечения разных интересов. Будучи в подобной ситуации, например, адвокат в суде может выиграть за счет эмоций, театральности. А какие навыки нужны топ-менеджеру?
Я не согласен с вами. Адвокат может выиграть процесс, если он будет профессионалом. Артистическое мастерство при этом – дело второе или третье. Так же я отношусь и к менеджерам – условие №1 – это профессиональное знание своей отрасли. Следующее – способность организовать и создать команду единомышленников, которые пойдут за тобой, умение убедить эту команду совместно делать то, что ты считаешь правильным. Для этого нужны твердость характера и самоорганизованность.
Одна из задач руководителя – своевременно корректировать систему управления компанией. Уловив какие сигналы, вы поймете, что пора?
К реструктуризации компании нас подталкивают изменения ситуации на рынке и усиление конкуренции. Потому что я вижу: по-другому компания не будет работать. Например, на первом этапе существования «Киевстара» модель управления основывалась на жесткой централизации власти. На сегодняшний день у нас – демократический централизм. Мы даем менеджерам достаточно много полномочий, но вместе с ними приходит и ответственность. Конечно же, если менеджер не может сам справиться с какой-либо проблемой, он обращается за поддержкой к вышестоящему руководителю. Я уверен, что это оправданный подход, ведь если менеджер сам не справится и скроет существование проблемы, такая ошибка может иметь негативные последствия для всей компании. Подчеркну, речь не идет о праве на ошибку, наличие его бесспорно, ведь не ошибается только тот, кто не проявляет инициативы, не стремится развиваться.
В продолжение темы структурных изменений хочу отметить, что в «Киевстаре» сейчас уже полностью изменена структура маркетинговой дирекции. Мы стали полностью сегментированной компанией, выделили четыре четких группы потребителей и сосредоточились на работе с ними.
Если говорить о роли подразделений на этапах развития компании, то сначала, когда строилась сеть, ведущей была техническая дирекция. Потом – маркетинговая. Сейчас же главенствующую роль играет финансовая дирекция, так как контроль за расходами – важнейшая из задач. Чем меньше затрат на привлечение новых абонентов, тем больше конкурентное преимущество. Немалую роль на данном этапе играет и HR-дирекция, поскольку для того, чтобы повышалась наша эффективность, нам нужны классные менеджеры на всех уровнях управления. Понятно, что таких специалистов в Украине очень мало. Мы их ищем в нашей стране либо приглашаем с Запада. У нас есть менеджеры второго уровня, которые окончили университеты, получили степень МВА – в том числе и за границей. Но нужно какое-то время для того, чтобы они приобрели опыт практической работы.
Менеджеру часто приходится выбирать между скоростью и качеством. Что приоритетно для вас? Были случаи, когда вы не успевали и жалели? Что обычно влияет на скорость?
Я всегда пытался находить компромисс между скоростью и качеством. На разных этапах развития «Киевстара» я по-разному относился к вопросу приоритетов. Нам необходимо было очень быстро построить сеть, нарастить абонентскую базу, но мы всегда скрупулезно относились к качеству услуг. На всех этапах развития компании во главу угла всегда ставили качество – во всем, что делаем. И в результате правильность такого подхода подтвердили сами абоненты и, как следствие, наша устойчивая лидерская позиция. Оглядываясь назад, могу сказать, что в целом на каждом ключевом этапе развития компании мы принимали правильные и своевременные решения. Так, в 2000 г. сумели переориентироваться с крупных корпоративных клиентов, приносивших на тот момент огромное количество денег, на абонентов предоплаченных услуг, так как посчитали это более перспективным.
Если же говорить о том, что влияет на скорость принятия решений, то это исключительно структура управления бизнесом. Она зависит от акционера, топ-менеджера и от окружения. В связи с этим существует принципиальное отличие украинского менеджера от западного. «Западники» намного тяжелее, гораздо дольше принимают решение, они перестраховываются. Мы же привыкли рисковать, брать ответственность на себя. Когда есть уверенность хотя бы на 60%, что вы правы, можно принимать решение. Оно не обязательно должно быть единоличным. Есть различные органы управления компанией, где это можно обсудить. Если время не терпит, то можно пригласить людей, ответственных за направление, посоветоваться. Устроить телефонную конференцию с кем-то из акционеров, если это глобальный вопрос. Но многое зависит от способности менеджера находить правильное решение, организовывать процесс его выработки и главное – реализовать. Этому невозможно научить, это приходит только с опытом.
Как топ-менеджер вы предпочитали бы управлять живыми людьми или все же людьми-«функциями»?
Вообще-то для того и существует дирекция по персоналу, чтобы вникать в проблемы каждого сотрудника. С одной стороны, у меня есть жесткое требование, чтобы свои проблемы люди оставляли за порогом офиса. И не важно – это «оранжевая» или «голубая» революция, семейные проблемы. Пожалуйста, вы пришли на работу, так будьте любезны работать со 100%-й отдачей. Хотите решить свои проблемы – возьмите больничный или отпуск. Но, с другой стороны, я никогда не отказываю во встрече сотрудникам, если им нужен мой совет.
Что вы считаете своими сильными менеджерскими качествами, а над чем хотелось бы еще поработать?
О сильных качествах пусть говорят конкуренты. Могу сказать, что я человек, который находится на своем месте и очень много знает о том, чем он занимается. Я способен управлять большой компанией. Над чем нужно поработать?.. Мне не всегда легко принимать непопулярное решение. Хотелось бы быть жестче в некоторых ситуациях.
Находясь сейчас на волне успеха, можете ли вы сказать, что занимаетесь действительно именно тем, чем хотите?
Для удовлетворения личных амбиций я, наверное, уже много сделал. У меня было много предложений поработать на государственной службе, перейти в другую компанию, создать что-то аналогичное в этой же сфере. С одной стороны, мне просто жаль оставлять то, что создал своими руками, с другой – существует конфликт между акционерами, и сложно сказать, чем он закончится. Но я уверен, что вдвоем они не останутся. Как они поведут себя в этой ситуации с менеджментом? Поэтому могу сказать, что сегодня – да, я на своем месте. Но я так же знаю, что если мне придется по каким-либо причинам уйти из компании, без работы не останусь. Могу быть и консультантом, и руководителем. И не только в телекоммуникациях, ведь принципы ведения бизнеса едины. Если вы их знаете, то остается разобраться в нюансах конкретной отрасли. Это уже зависит от личности.
Сейчас в Украине существуют такие вызовы, которые вам было бы интересно принять? Я имею в виду какие-то компании, позиции в бизнесе, соответствующие вашим амбициям и способностям.
Не могу сказать, что я об этом думал. Но мне всегда интересно узнать что-то новое, найти очередной Эверест, который можно покорить.
Блиц Насколько велика роль случая в вашей жизни? Бизнес для вас – это и самовыражение? Как вы реагируете на вскрывшуюся нечестную игру по отношению к себе? Есть у вас свой вариант временного ухода от реальности? На ваш взгляд, что самого плохого в профессии руководителя? Необходимость принимать жесткие решения? Увольнять, наказывать, к сожалению, это объективная реальность и неизбежность для руководителя. При этом нужно оставаться максимально честным перед сотрудниками и партнерами. Самый большой минус – отсутствие в достаточном количестве свободного времени, которое можно посвятить семье, друзьям, себе. Также для украинских руководителей есть еще один специфический негативный момент. Если вы – успешный менеджер, значит у вас успешная компания, значит любой государственный орган, имеющий возможность к вам прийти, придет и обязательно вас о чем-то попросит. Ежели вы просто так им откажете, у вас, у компании будут сложности. А что хорошего в ней же? Вы легко меняете решение, если вас аргументировано переубедят? Президент с десятилетним стажем Родился 10 мая 1966 г. в Донецке. Образование: в 1990 г. окончил Киевский госуниверситет им. Т. Шевченко, в 2002 г. – Одесскую национальную академию связи им. А. Попова. Карьера: 1990-1991 гг. – заместитель директора производственного объединения «Вита», 1991-1992 гг. – директор выставки Ассоциации детского фонда им. Ленина, 1992-1996 гг. – директор фирмы «Лотос», 1996-1997 гг. – президент ОАО «Киевстар», с 1997 г. – президент ЗАО «Киевстар Дж. Эс. Эм.». Семейное положение – женат, имеет дочь.
Очень велика. Благодаря воле случая я и занимаюсь тем, чем занимаюсь сегодня.
Да, я думаю, как для любого мужчины, бизнес – одна из форм самовыражения. Не-смотря на это я никогда не ставил семью на второе место, потому что благополучие в семье зависит от состояния наших дел на работе, оно неразделимо. Но мужчина должен выражаться через работу.
Больше всего я не люблю предательства. С тем, кто его совершил по отношению ко мне, я стараюсь больше не общаться. Если же говорить о нечестной игре в бизнесе, то «Киевстар» – прозрачная компания. Она изначально строилась на принципах доверия к сотрудникам и партнерам. Поэтому если нечестность вскрывается, то отношения сразу прекращаются.
Есть. Мы с семьей любим путешествовать по экзотическим островам. Я люблю океанскую рыбалку. Самый крупный трофей – тунец 75 кг.
Возможность самореализации. Возможность изменить что-то в стране и в жизни людей к лучшему. Если это получается.
Я стараюсь не доходить до того, чтобы менять принятое решение. Стараюсь выслушать несколько сторон, узнать больше мнений и принять такое решение, которое будет правильным.
Игорь Литовченко, президент ЗАО «Киевстар Дж. Эс. Эм.».