Президент украинской компании UBCgroup, №1 в мире по производству охладителей, уверен, что одержимость – один из ключевых факторов успеха в бизнесе.
О корпоративной культуре упоминают между делом, как о чем-то скорее модном, чем необходимом. Но встретить компанию (тем более отечественную), для которой корпоративная культура – важнейший конкурентный ресурс, в Украине приходится нечасто. Игорь Гуменный, основатель, собственник и президент украинской компании UBCgroup, посвятил «&» в корпоративную философию, идеологию и культуру корпоративного лидерства, которая вывела компанию в мировые лидеры.
Среди отечественных компаний мировых лидеров немного. В чем и почему вы мировой лидер?
UBCgroup состоит из трех профильных подразделений. Одно из них – UBC-COOL – концентрируется на производстве подстоечных охладителей. Это обычный холодильник, по принципу действия немного напоминающий самогонный аппарат. По его трубкам течет пиво и охлаждается до температуры розлива. Такие установки имеются в каждом баре. Мы – мировой лидер по их производству. Вы сами можете в этом убедиться, если, например, находясь в Испании или Англии, увидите на такой установке надпись UBCgroup. Это мы. Такой рынок в мире очень узкий, он поделен примерно между тридцатью компаниями. Мы занимаем самую большую его долю – 10% мирового рынка охладителей. Наша цель – 30%. То же в скором будущем мы проделаем с рынками кулеров, водоохладителей и льдогенераторов (другие направления нашей работы). Эти рынки значительно более емкие, основные производители находятся в Америке, Англии, Италии, Испании, Голландии и Германии, и компания UBCgroup просто обречена стать на них лидером.
Залогом успеха является то, что за рубежом все эти установки производят большие английские, испанские, немецкие и американские компании. Они пока еще не успели вынести производство в Китай, что могло бы снизить их производственные издержки. Мы же, находясь в Украине, стране, по издержкам рабочей силы соответствующей китайскому рынку, имеем преимущество перед нашими западноевропейскими конкурентами в вопросах цены, а перед китайцами – в вопросах квалификации.
«По моему убеждению, для взрослого человека счастье – это когда он, выполняя свою работу, получает удовольствие, как в детстве»
В современном мире уже практически невозможно добиться лидерства за счет функциональных преимуществ – они не могут выступать точкой дифференциации. Сейчас не составляет особого труда за очень короткое время скопировать любую технологию. Мы тоже так поступаем: если видим какое-то изобретение – моментально его повторяем и нивелируем преимущество. По производственным затратам с нами могут конкурировать только китайцы, но они не обладают такими, как у нас, технологиями и квалификацией. Чтобы западные производители получили такой же эффект в Китае, им придется вкладывать очень большие средства в обучение китайских рабочих. Если же они пожелают открыть свое производство в Украине, у нас имеется 2-3 года форы. Мы успели открыть конкурентоспособные предприятия, которые сегодня технологически опережают любого западного конкурента.
Кроме того, мы используем базовое преимущество: наша компания находится в государстве с относительно низкими издержками на труд высококвалифицированной рабочей силы, где есть достаточное количество амбициозных менеджеров – молодых людей с хорошим уровнем технического образования, не уступающим по качеству мировым стандартам, которые хотят состояться, сделать себя. В то время как в рамках мировых тенденций производство перемещается с Запада на Восток, мы движемся на Запад.
Существуют ли принципиальные отличия в организации работы вашей компании и западных конкурентов?
Ключевым фактором в таких технологичных вещах, как охладители и льдогенераторы, является способность создавать и выпускать модели «под местную специфику». Обычные бытовые холодильники можно выпускать миллионами и за счет массовости снижать производственные издержки. Но в нашем бизнесе нужно создавать адаптационные модели для разных рынков. Одни охладители эксплуатируются в Испании, где температура летом на солнце достигает 60оС, а другие – в Индонезии, где такая же температура, но зато влажность около 100%, или на Кубе, имеющей свои климатические особенности. Существует множество специфических климатических зон, поэтому наша компания выпускает приблизительно 70 моделей охладительных агрегатов. Наши конкуренты разрабатывают одну-две модели в год, мы же в 2006 г. запустили 40.
Зарплата специалиста, разрабатывающего модели и работающего над самой технологией, составляет у нас примерно $500-700 в месяц. В Англии специалист такого же уровня не может получать меньше 50 фунтов стерлингов в час.
«Мы отбираем тех, кто не признает «социальных корсетов», в которые их втиснули школа, институт, социум»
Кроме того, мы постарались максимально использовать наработки предприятий из советского времени. Когда организовывали завод, поступили просто: пригласили специалистов из закрытого киевского института, который в рамках советской космической программы занимался охлаждением малых ядерных реакторов. А ведь это как раз то, что нужно для охлаждения пива, только на более высоком уровне. Материалы, которые Советский Союз производил еще в 1960-х годах, сегодня могут выпускать только Япония и Америка. Западная Европа для своих потребностей покупает материалы у этих стран. Мы наняли руководителя киевской научной группы вместе с конструкторами и пригласили работать в Красноперекопск. До этого люди были вообще без работы, хоть и обладали потрясающими знаниями. Никто, к примеру, в Германии не может позволить себе задействовать таких специалистов на аналогичных производствах – цена продукта подскочит до космических высот. Потому основное преимущество в нашей сфере – способность играть на ситуации, импровизировать и быть одержимым своим делом.
Сейчас у нас уже 42 офиса по всему миру. Они могут открываться, закрываться, но мы постоянно увеличиваем свое присутствие. Наш бизнес – это наша самореализация, для нас это то, что для кого-то дорогая одежда, знаки отличия, шикарная машина. Для нас все это несущественно, нам важен успех в бизнесе. Мы стараемся объединять людей, одержимых такой же манией, стремящихся самоутвердиться.
Вы все время говорите «мы». А кто это «мы»? Все ли люди в вашей компании обладают теми качествами, которые вы называете?
Мы – это наша компания. Я могу быть главным идеологом, может быть, главным модератором, но не смог бы сделать все сам, без моих «сумасшедших» партнеров Игоря Бурделенко, Виктора Харева, Александра Гумена. Я просто работаю вместе с ними и точно так же, как они.
В основе нашей компании лежит нормальный системный менеджмент: вся деятельность отбюджетирована, у нас есть качественный продукт, который соответствует мировым стандартам, и мы хорошо контролируем каналы продвижения. Это классика бизнеса, маркетинга и менеджмента. Но если в эти каналы поставить не обычных людей, работающих с 8.00 до 18.00 и получающих за это определенную зарплату, не просто хорошо мотивированных, обученных, а одержимых – они произведут взрыв, который послужит толчком к стремительному росту компании. Приглашая новых сотрудников, мы делим их на две категории. Первая – это люди, хорошо выполняющие свою работу, за которую мы платим им деньги. Из них выделяем вторую категорию – сотрудников, которые относятся к жизни и бизнесу, как к игре, могут работать и получать от этого удовольствие. Таких в нашей компании 120 человек. Они распределяются по специальным категориям, каждой из которых соответствует определенный знак, свидетельствующий о том, что человек признает идеалы компании, разделяет ее принципы и желает связать с ней свою жизнь. Его успех для него – это успех компании, и наоборот. При этом в него должны поверить остальные члены команды и признать, что претендент на знак не просто хочет казаться, а действительно неравнодушен к нашему делу и связывает с ним свою жизнь.
Как выглядит ваша система знаков?
Наш бизнес включает несколько направлений и соответственно несколько подразделений. В каждом из них имеется совет обладателей знаков. Наивысший знак – «золотая кружка», дальше по нисходящей: «серебряная», «бронзовая», «скрипичный ключ», знак UBCgroup и знак структурного подразделения (для каждого – свой).
Советы обладателей знаков, куда входят обладатели «бронзовой», «серебряной» и «золотой кружек», имеют право выдвигать кандидатов на присвоение знаков. Сотрудник может рассматриваться в качестве претендента на присвоение знака первого уровня не ранее, чем через год работы в компании. Знаки подразделения и UBCgroup не дают работнику никаких привилегий, кроме того, что его заметили, выделили. К обладателю «скрипичного ключа» начинают присматриваться внимательнее, такое присвоение обеспечивается решением обладателей «золотой кружки». Кроме самого «ключа», человеку присваивается песня, отражающая его характер.
Дальше идут знаки «бронзовой», «серебряной» и «золотой кружек». «Бронзовую» присваивает совет обладателей «золотой кружки» посредством простого голосования – большинством. К «бронзовой кружке» прилагается денежная премия, и один раз в год ее обладатель отдыхает за счет компании на курорте, проживая в трех- или четырехзвездочном отеле.
За то, чтобы кандидат получил «серебряную кружку», должны проголосовать все обладатели «золотой кружки» и сказать: «Это – наш человек». Голосование проходит тайно, и если кто-то против – знак не вручается. Кстати, такое случается достаточно часто. Обладатель «серебряной кружки» тоже получает одноразовую денежную премию и возможность один раз в год отдыхать, проживая в четырех- или пятизвездочном отеле за счет компании.
«Золотую» может получить только обладатель «серебряной кружки». Она присваивается решением президента компании (на этой стадии вся демократия заканчивается, но лучшего варианта мы пока не придумали). Обладатель «золотой кружки» за счет компании ездит на машине представительского класса, два раза в год отдыхает на курорте, проживая в пятизвездочном отеле. Кроме того, компания обязана обеспечивать его жильем. Таких у нас в компании 8-9 человек. Как правило, это не только топ-менеджеры, но и все же менеджеры определенного уровня.
Почему именно такая система? Как она родилась и что дает компании?
Истоки этой философии очень просты. Все мы были детьми, играли, тратя немыслимое количество энергии, могли не есть целый день и не замечать этого. Если бы у меня тогда спросили: «Ты тяжело работаешь?», я, наверное, не понял бы, о чем идет речь, и очень удивился. Я получал удовольствие, и это было счастье. По моему убеждению, для взрослого человека счастье – это когда он, выполняя свою работу, получает удовольствие, как в детстве. Так вот существующая у нас система как раз и позволяет отобрать таких людей. На 4 тыс. сотрудников компании таких приходится не больше 120 человек.
К сожалению, их во всем мире не так уж и много. Большинство относится к своей работе, как к чему-то неизбежному, что необходимо делать для материального, духовного, интеллектуального самообеспечения. Мы же отбираем тех, кто не признает «социальных корсетов», в которые их в 20-40 лет втиснули школа, институт, социум, кто идет на работу с криком «ура!». Нас интересуют люди, которые вообще не разделяют в своей жизни работу-неработу, для которых это просто их жизнь. Они и составляют ядро компании, ее сердце.
Вы тоже такой? Все началось с вас, ваших стремлений к самоутверждению и самореализации?
Для меня самореализация – это движение к вершинам. В этой связи сразу вспоминаю свое детство. Очень хотелось быть командиром, но в школе не получалось – я был маленького роста и стоял в шеренге третьим с конца. Мне никогда не удавалось своими физическими способностями подтвердить право на лидерство. Я вечно боролся, даже иногда с кем-то дрался, но все равно был слабее физически. Желание быть Чапаевым или каким-нибудь другим командиром возникло в самом детстве и со временем не исчезло.
Позднее, уже в армии, становился авторитетом для младших призывов, и в моем призыве со мной считались, но я не был безусловным лидером. В институте тоже стремился выделиться – стал секретарем парторганизации и старостой группы. Однако ни тогда, ни позже, при переводе в Харьковский юридический институт, переходя с факультета на факультет, из группы в группу, не смог добиться лидерства. Со мной считались, но лидерами были другие. Мой статус изменился, когда я задолжал огромную сумму и вынужден был в короткий срок найти способ ее отдать. Вот тогда-то я и почувствовал ответственность – наступил этап, когда пришлось взять на себя всю ответственность за действия и последующий результат. Это и есть почва для лидерства.
Блиц Вы продолжаете учиться? Вы любите театр? Есть книги, которые вы перечитываете? Ведущий к вершинам Игорь Гуменный, президент компании UBCgroup
Ваш жизненный девиз?
В жизни я всегда двигаюсь от вершины к вершине. Мое хобби – горные лыжи. В горах, когда покоряешь одну вершину, манит другая, ее достижение для тебя желанно. Но, покорив и ее, думаешь, как бы взять следующую.
Учеба для меня больше, чем бизнес. Я постоянно нахожусь в состоянии обучения – это принцип нашей компании. У нас имеется собственный внутренний МВА для 120 человек элиты компании. Три раза в год мы на неделю собираемся в каком-то одном месте. День начинается с линейки. Все – как в пионерском лагере: горн, атрибутика, пробежки, завтраки, занятия. Приглашаем лучших преподавателей, которые у нас читают три дисциплины: маркетинг, менеджмент и актерское мастерство. 30% занятий составляет актерское мастерство.
У меня есть две страсти: баня и театр. Радикалы современного бизнеса говорят, что на смену современной экономике придет экономика ощущений, впечатлений, переживаний. Театр профессионально занимается постановкой впечатлений. Мы приходим в театр и получаем впечатления.
Я перечитывал немного книг. Одна из них – о приключениях Незнайки – очень хорошая книга по бизнесу. Десятки раз Ильфа и Петрова – неиссякаемый источник юмора. Достоевского. Душевные переживания героев его произведений очень похожи на мои.
Родился 26 января 1967 г. в с. Дьяковцы Литинского района Винницкой области. Работал киномехаником, служил в армии. Два года учился в Саратовском юридическом институте, затем – в Харьковском юридическом институте, впоследствии преобразованном в Национальную юридическую академию им. Ярослава Мудрого. После ее окончания и до осени 1997 г. работал преподавателем на кафедре академии. Начиная с 1993 г. полностью сконцентрирован на бизнесе. В этот период до 1997 г. академия оставалась как хобби. Женат, имеет троих детей.