Чтобы иметь возможность использовать принципы проектного финансирования, компания должна определить критерии, на основании которых бизнес-процессы управляются как отдельный проект.
О преимуществах проектного финансирования написано много. Однако в большинстве случаев предприятиям сложно разделить всю деятельность на проекты – так могут работать только, например, консалтинговые или строительные компании. Намного чаще встречаются случаи, когда более реально и эффективно применять смешанный тип управления – отдельно менеджмент операционной деятельности, отдельно управление проектами. Но при этом возникает вопрос, как выделить те бизнес-процессы, которыми можно управлять по принципам проектного финансирования. Разные компании решают этот вопрос индивидуально, но все же возможно выделить общие принципы и подходы.
Разделяй и управляй
«Для того чтобы иметь возможность компании независимо от отрасли применять принципы проектного финансирования, мы рекомендуем в первую очередь выделить два вида проектной деятельности – программы и проекты, – делится опытом Анжела Ястреб, генеральный директор компании Working People Group. – Принципиальная разница между ними такова. Программа – совокупность повторяющихся типовых проектов, к примеру, программа развития, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек. В отдельные же проекты выделяются разовые начинания, такие как внедрение нового продукта».
Чтобы упростить выделение процессов, которыми будут управлять как отдельным проектом, финансисты рекомендуют определить, на основании каких параметров это будет происходить. «Первый критерий – число вовлеченных сотрудников. Если в проекте участвует более 10% наших сотрудников, то за рентабельное использование времени такого количества работников должен отвечать специально выделенный сотрудник. Второй критерий – источники финансирования. Если процесс не требует дополнительных вливаний со стороны собственников и долгосрочного дорогостоящего финансирования, то такое начинание мы не выделяем в отдельный проект. Также есть третий критерий релевантности – сфера охвата проекта. Например, если новый проект затрагивает как минимум три департамента компании, то мы выделяем его в отдельный проект. Таким у нас был проект автоматизации бизнес-процессов и запуска новых продуктов», – рассказывает Дмитрий Позигун, финансовый директор, заместитель генерального директора ОАО «ИнтерХим».
Но даже уже выделенные проекты специалисты рекомендуют подразделять дополнительно. Например, в «Информационном холдинге 059» разделяются такие понятия, как оперативный проект и проект стратегического развития. По словам Анатолия Андрейчука, финансового директора «Информационного холдинга 059», реализация оперативного проекта способствует расширению доли рынка, занимаемой компанией, совершенствованию предоставляемых услуг и выпускаемых продуктов. Данный проект может быть профинансирован в рамках бюджета уже существующего направления или бизнеса без существенного отклонения от плановых показателей рентабельности. «Проект стратегического развития – это инвестиционный проект, направленный на завоевание нового сегмента рынка в рамках стратегии компании, для реализации которого необходимо привлечь внешний источник финансирования в виде кредитных средств и/или дополнительного вложения собственников компании. Главная особенность данного инвестиционного проекта – он выделяется в отдельное бизнес-направление и не может быть реализован в рамках бюджета уже существующего направления», – уточняет Анатолий Андрейчук.
Разделение проектов на виды влечет за собой конкретные финансовые решения. Они касаются и сроков окупаемости, и ставки дисконтирования, и источников финансирования. На основании расчетов финансисты разрабатывают критерии недопустимости продолжения проектов. Если проект не соответствует намеченным нормам рентабельности, не обеспечивает достаточный прирост дохода или не оказывает существенной поддержки другим проектам, проводимым компанией, то он незамедлительно должен быть закрыт.
Затратные нюансы
Чтобы определить, потребует ли новое начинание долгосрочного финансирования и выделения в отдельный проект, в большинстве случаев нужно подсчитать его реальную стоимость. Но подсчитать реальную стоимость проекта до принятия решения о его реализации не всегда просто. В качестве примера Анатолий Андрейчук приводит запуск нового печатного проекта «Информационного холдинга 059» – путеводителя по миру досуга Weekend 559. Специфика данного проекта состояла в том, что основными его статьями затрат были расходы на изготовление тиража (типографские расходы) и на распространение (бесплатная курьерская доставка издания в 20 тыс. офисов Киева). Необходимости в широкомасштабной рекламной кампании с целью привлечения подписчиков не было: получателями издания стали те же фирмы, которые уже много лет получают «Блиц-каталог 059» и потому изначально лояльно настроенные к новому изданию. Несмотря на кажущуюся простоту расчета бюджета, не все факторы были учтены изначально. В результате расходы на запуск проекта оказались несколько выше плановых. «Бизнес-идея выпуска путеводителя по миру досуга возникла и разрабатывалась в ноябре 2006 года, а в декабре уже вышел первый выпуск. Оперативность была вызвана тем, что издание, анонсирующее мероприятия и события в сфере досуга, наиболее востребовано именно в период новогодних праздников. Запускать подобный проект после праздников не столь эффективно. Именно желание запустить проект в декабре привело к появлению части незапланированных расходов. Мы были вынуждены в срочном порядке подавать заявку в типографию, и без того перегруженную выполнением предновогодних заказов. Соответственно стоимость печати оказалась выше планируемой», – делится опытом Анатолий Андрейчук.
По мнению Дмитрия Позигуна, при подсчете затрат важно правильно считать заработную плату участников проекта. «Так как мы на своем предприятии не создавали отдельную структуру, то и не было необходимости нанимать дополнительный персонал. Мы возлагали добавочные функции на работников подразделений, которые были задействованы в осуществлении тех или иных проектов. Но и уже имеющихся сотрудников можно задействовать по-разному, что напрямую будет влиять на суммарные затраты проекта», – уточняет финансовый директор ОАО «ИнтерХим». Так, если сотрудник полностью задействован в новом проекте, то его работа ложится на других работников отдела, которым необходимо выплачивать бонусы или премии, считать overtime. А заработная плата этого работника целиком идет в затраты проекта. Если сотрудник должен совмещать основную работу и деятельность по проекту, то необходимо высчитать время, потраченное им на новый проект. По словам Дмитрия Позигуна, практика показала, что первый вариант приводит к неполной занятости работников и к повышению издержек на персонал. Поэтому в его компании предпочитают применять второй вариант. «Например, выполнение проектом бюджета ложится дополнительной нагрузкой на наш планово-экономический отдел, а определение подходящих сотрудников для осуществления проекта – на менеджеров по персоналу. Но этот вариант достаточно сложен, поскольку требует детальных подсчетов расхода рабочего времени», – говорит Дмитрий Позигун.
Но чтобы реально подсчитать затраты, необходимо иметь под рукой достоверные данные. «Ошибка руководителей большинства компаний, которые мы консультировали, состояла в использовании для управления проектов, связанных с капитальными вложениями, только данных бухгалтерского учета, – утверждает Анжела Ястреб. – Первая опасность, возникающая при этом, – учитываются только стоимостные показатели без натуральных. Однако при тех темпах инфляции, которые мы имеем на сегодняшний день, и соответственно роста цен на энергоносители, сырье, материалы такой подход может привести к принятию неверных управленческих решений. Вторая опасность – временной лаг в получении финансовой информации. Финансовый директор увидит, что проект угрожает ликвидности предприятия слишком поздно, когда невозможно будет вмешаться и скорректировать его».
Непростые формальности
Финансовые директора, которые полностью прошли процесс выделения начинаний в отдельные проекты, столкнулись с необходимостью его формализации. «В нашем холдинге нет проектного отдела как отдельного звена в организационной структуре предприятия, но процесс проектного менеджмента мы формализовали, детально описав его в соответствующих внутренних документах. Так, появились «Положение о финансировании новых бизнес-проектов» и «Критерии для начала процесса закрытия проектов», – делится опытом Анатолий Андрейчук.
По его словам, положение о финансировании новых бизнес-проектов определяет четкий алгоритм действий при запуске новых проектов, начиная с момента зарождения бизнес-идеи и заканчивая стадией непосредственной реализации проекта (выпуск продуктов, предоставление услуг и т. д.). Компания разделила все проекты на оперативные и проекты стратегического развития, определила, какие обязательные шаги включает этап предпроектной подготовки (каковы требования к бизнес-плану, результатам маркетингового анализа, финансово-экономической оценке), каковы допустимые сроки окупаемости проекта, выхода на безубыточность и рентабельность, учла юридические аспекты. Кроме того, четко определила функции руководителя проекта, правила и периодичность его отчета о выполнении запланированных мероприятий, достижении целевых показателей.
Документ «Критерии для начала процесса закрытия проектов», как следует из его названия, определяет критерии, соответствие которым является основанием для запуска процесса закрытия проектов и удаления их из продуктового портфеля «Информационного холдинга 059». Причиной рассмотрения проекта или продукта на соответствие критериям закрытия является 25%-ое отклонение доходной части от бизнес-плана.
Уникальные начинания – в отдельный проект Хорошим инструментом повышения точности бюджетного управления проектом может стать привязка переменной части оплаты труда всех участников проектной группы к бюджету проекта. В этом случае хочу порекомендовать руководителям – заказчикам инвестиционных или инновационных проектов – уделять более пристальное внимание качеству, поскольку мотивация участников проектной группы больше заработать может привести к экономии на том, на чем экономить не стоило бы. Выделение самых важных начинаний в проекты помогает более точно определить финансовые показатели Выделение самых важных начинаний в проекты существенно и для определения более точных финансовых показателей. Для расчета стоимости инвестированного капитала нужно определиться с источниками финансирования, которые подразделяются на внешние (обычно это банковские кредиты) и внутренние (реинвестирование прибыли компании, вложения собственников). В нашей компании действует правило: инвестиции в один проект не могут превышать 20% от годовой нераспределенной прибыли компании. Выделяя какое-то направление в отдельный проект, мы можем более точно подсчитать сумму рисков. Если говорить о проблемах в планировании расходов печатных изданий, то одним из опасных факторов тут может стать резкое изменение стоимости печати, поскольку типографии часто в договоре указывают цену, которая как правило изменяется в зависимости от колебаний валютного курса. Произведя все вышеперечисленные подсчеты, мы можем рассчитать «выход на безубыточность» (период времени, в котором валовые поступления будут покрывать прямые и накладные расходы проекта) и «выход на рентабельность» (период, необходимый для получения дополнительных денежных потоков, генерируемых проектом, на покрытие накладных расходов компании, чтобы валовые поступления по проекту превышали валовые его расходы).
Анжела Ястреб, генеральный директор компании Working People Group:
– В настоящее время многие компании выделяют важные, критичные для основной деятельности процессы в отдельные проекты. Например, ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание нового продукта, услуги или достижения нового качества. Этот шаг подразумевает применение к ним методов проектного управления – комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Эти методы отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление – уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. Качество управления затратами на реализацию инвестиционных проектов тождественно равно качеству управления затратами на осуществление оперативной деятельности предприятия. Если в компании общая финансовая дисциплина на высоком уровне, то и получение объективной и своевременной картины того, во сколько нам обходится сегодня каждая конкретная стратегическая инициатива, не вызовет трудностей. Контролировать затраты на реализацию инвестиционных проектов, по моему мнению, может тот, кто отвечает за управление эффективностью использования финансовых активов предприятия – финансовый директор. Управлять же затратами в пределах установленного бюджета должен руководитель проекта, причем это не обязательно директор по развитию, как выделенная штатная единица. Организация временных рабочих групп из сотрудников различных структурных подразделений, в задачи которых входит внедрение инноваций или улучшений, создает дополнительную мотивацию сотрудникам в виде чувства причастности, способствует сплочению коллектива и облегчает процесс внедрения изменений. В этом случае руководитель рабочей группы и есть та самая ключевая фигура, отвечающая за соблюдение установленного бюджета проекта.
Анатолий Андрейчук, финансовый директор «Информационного холдинга 059»:
– Даже если в компании существует отдел управления проектами, задача контроля ложится на финансовый департамент, поскольку для нового проекта важно контролировать его финансовую часть. В нашем холдинге эти функции выполняет отдел финансового контроллинга.