Форс-мажоры, «несезоны» и прочие не зависящие от нас обстоятельства, которые компания обычно воспринимает как удар, могут служить указанием на возможное конкурентное преимущество.
Несколько лет назад одна компания заказала нам семинар по стратегическому управлению. Чтобы уточнить запрос и подготовить мероприятие, необходимое именно этой организации, мы отправились на встречу. В ходе беседы выяснилось, что подобные семинары и тренинги в компании уже неоднократно проводились, сотрудники достаточно хорошо подготовлены. У меня возник закономерный вопрос: «А чего, собственно, вы ждете от нас?». И получил ответ: «Знаний у нас достаточно, но есть ощущение какой-то неуверенности. Сейчас вроде бы все хорошо, но если вдруг что-то случится, то мы ничего не сможем с этим сделать». Я начал выяснять, что же такое фатальное может произойти. Данная компания производит пленочные этикетки для бутылок. И страшное событие, подсознательно ожидаемое этой организацией, – дождливое лето, которое приведет к спаду продаж воды.
После всего услышанного мы поняли, какой именно семинар нужен этой компании. Что вызывает у сотрудников ощущение слабости? Знание, что могут наступить такие-то события. Значит, нам нужно сконцентрироваться на этих событиях, понять, что такие риски есть. А затем принять это и взять на себя ответственность за то, что в наших силах.
Почему при наступлении форс-мажора мы снимаем с себя ответственность за достижение результата? Ведь мы можем как-то влиять на ситуацию? Тем более что всегда известно, в чем именно состоит форс-мажор. На этом мы и построили семинар. Необычная форма работы заинтересовала людей, они оживились, вовлеклись в процесс, посыпалось множество любопытных предложений. Участники вышли с семинара с ясным осознанием того, что они будут делать, если лето окажется дождливым. Во-первых, у них пропал страх перед неизвестной угрозой, во-вторых, появилось много креативных идей, которые можно было реализовывать, не дожидаясь форс-мажорных обстоятельств.
Всем плохо? Это хорошо!
В нашем понимании форс-мажор – некая безличностная сила, которая ломает наши планы и наносит нам серьезный ущерб. Человек, говоря о форс-мажоре, описывает внешнюю реальность, но под таким описанием скрыто состояние беспомощности и безответственности самого человека, которое наступает при не зависящих обстоятельствах. Осознание этого стало для меня ключевым моментом. Все, что организация описывает как внешние факторы, ограничивающие ее движение к успеху, может быть представлено, как слабости этой организации, проявляющиеся в данных условиях.
По сути, если такие слабости выявлены, это уже показатель того, как сделать компанию сильнее. Нужно просто сесть и сконцентрироваться именно на этом. Обычно организация уделяет много внимания только своим сильным сторонам и развивает именно их. Например, все знают, что очень хорошо алкоголь раскупается перед Новым годом, и стремятся на этой волне больше произвести и продать продукции. А что делать после, когда наступает затишье?
Однажды в период после Нового года руководитель одной водочной компании вызвал к себе мерчандайзеров и начал их расспрашивать о продажах. «Какие продажи? Это же мертвый сезон. Сейчас вообще никто по магазинам не ходит – ни покупатели, ни мы», – отмахнулись мерчандайзеры. После 23 февраля диалог один в один повторился. После 8 Марта – опять мертвый сезон. Хорошо поработали на майские праздники – и опять затишье, уже на все лето. «Так люди сейчас в отпусках, – говорили мерчандайзеры. – И вообще летом, в жару, водка плохо продается». Эти сплошные «несезоны» надоели директору. В очередной раз он вызвал своих подчиненных: «Сейчас «несезон»?». «Да», – радостно подтвердили они. «У всех компаний или только у нас?», – спрашивает директор. «Конечно, у всех. Ни один мерчандайзер в такое время по магазинам не ходит, это бесполезно», – отвечают. «Так вот, они не ходят, а мы пойдем. И переставим наш товар на самое видное место», – решил директор. «Так все равно никто не будет покупать». – «Сейчас, может, и нет, а вот когда начнут, наши бутылки разберут первыми. Руководство магазинов увидит, что наш товар хорошо идет, и полки останутся за нами».
Так общее слабое место (а именно таким и является «несезон») может стать отличным конкурентным преимуществом для компании, которая не поддастся общему гипнозу, выйдет за рамки стереотипов и проявит немного смекалки.
От беспомощности – к креативности
Спасти организацию, попавшую в форс-мажорную ситуацию, могут сугубо креативные ходы, что-то, чего еще никто никогда не делал. Все называют неблагоприятные обстоятельства форс-мажором и опускают руки перед неизбежностью. Это такая общая беда и общая слабость, которую и слабостью-то не считают, мол, такой «факт рынка». Но если одна компания решит что-то с этим сделать и сокрушит непреодолимые обстоятельства, она сразу же получит огромное конкурентное преимущество.
Под видом объективной реальности часто скрываются собственное неверие и негативный самогипноз. Принятие форс-мажора – состояние жертвы обстоятельств, а по сути, – состояние безответственности и страха.
Эти состояния нужно отслеживать и работать с ними, если мы хотим стать сильнее, форс-мажорами можно себя тренировать. Как говорил кто-то из мудрецов, «все, что нас не убивает, делает нас сильнее».
Когда мы провели вышеупомянутый семинар по стратегическому управлению именно в таком ключе, появилось много эмоций, энергии и стратегий, расширяющих перспективы бизнеса. После вынужденного «мозгового штурма» менеджмент компании уже четко знал, как он перераспределит усилия, если лето будет дождливым и заказов на основную продукцию окажется меньше. Например, начнут печатать обложки для тетрадей, которые осенью нарасхват. У людей появился четкий план действий.
Подобная работа с форс-мажорными ситуациями направлена в первую очередь на минимизацию финансовых рисков. Но при этом довольно часто она предоставляет «выстрел» в виде неожиданных решений, которые сами по себе могут дать рывок организации. И воплощать эти решения можно уже завтра, не дожидаясь форс-мажорных обстоятельств.
Но почему нам всегда нужен толчок, чтобы начать мыслить творчески? Когда все идет хорошо, никто не задумывается над тем, как ситуацию еще улучшить, – от добра добра не ищут. А вот стоит человеку или компании оказаться в тупике, начинает работать инстинкт выживания, и рождаются самые креативные и продуктивные идеи.
Важно остановиться и признать не очень приятный факт реальности. А потом задать себе вопросы: «Что происходит? Что при этом я могу сделать?». Это уже будет первым шагом к принятию ответственности.
Так можно тренировать и людей, и команду, проводя их через сложные, даже тупиковые ситуации. Если подобные тренинги будут проводиться часто, команда станет настолько сильной, что никакие трудности ее уже не испугают. То, что для других – трудности и форс-мажор, для такой команды находится в категории вызова. А ответить на вызов всегда интересно, увлекательно. Такая команда не задает себе вопросов: «Победим ли мы ситуацию?». Их вопрос можно сформулировать так: «Каким образом мы справимся с этой ситуацией?». Каждый удар судьбы усиливает такую команду, поэтому одолеть ее конкуренту вряд ли удастся привычными методами. «Ликвидировать» ее можно будет только необычным способом – создать ей режим наибольшего благоприятствования на рынке. Никакой неопределенности, сплошная стабильность. «Адреналинозависимой» команде без трудностей станет скучно, она начнет застывать и в конце концов развалится.
Наступят ли для вышеупомянутой «этикеточной» компании форс-мажоры и будет ли она применять придуманные стратегии – неизвестно. Мы видели свою задачу не в том, чтобы совместными усилиями быстро придумать выход из предполагаемых трудностей, а в том, чтобы команда обрела уверенность, что при необходимости она сможет это сделать самостоятельно. Чтобы был запущен креативный механизм. Люди, получившие удовольствие от процесса творчества, не смогут в дальнейшем отказаться от подобного.
Стратегия для сильных
Если при обуЧении персонала сделать акцент также на выявление и проработку слабых мест, то можно создать новые условия для развития бизнеса. Но не следует оставлять без внимания и сильные стороны. Ведь это та основа, на которой зиждется благополучие компании. Нужен разумный баланс: и сильные стороны не оставлять без внимания, и над слабыми работать.
Но следует предупредить: углубляться в слабые стороны, в стресс нужно только тогда, когда чувствуешь уверенность, что эти события тебя не убьют. Компания, о которой шла речь в начале, занимает хорошее место на рынке и свои сильные стороны осознает очень хорошо. Дождливое лето не привело бы ее к краху. Сильная сторона, сильная стратегия придает уверенность. Если же такой уверенности нет, в область неблагополучия лучше не углубляться. Исследование слабых сторон, развитие их – это стратегия сильных. Развивать слабые стороны можно тогда, когда уже есть на что опереться, когда хорошо осознаются и сила, и слабость.
Дайте неразрешимую задачу!
После того семинара по стратегическому управлению прошло четыре года. Придуманную форму работы с проблемами мы неоднократно применяли в различных мероприятиях. Мы очень любим в тренингах брать какую-то неразрешимую для организации (или для отдельных сотрудников) задачу и совместно ее распутывать. Если нам это удается, происходит взрыв эффективности, не поэтапное улучшение, а настоящая перестройка.
Например, мы проводили тренинг по переговорам в организации, занимающейся рекламным бизнесом. В этой компании работают довольно молодые ребята, им было интересно все, что мы давали по техникам ведения переговоров и работе с клиентами. Но внезапно один из участников вспомнил клиентку, с которой тяжело приходилось работать, – она была просто невыносимой. Все участники оживились. Об этой даме с вздорным характером ходили легенды. «Ну вот, как с такой можно работать?». Я предложил данную тему для обсуждения, и мы несколько часов посвятили этой клиентке, рассматривали ее требования, становились на ее место. Я спросил участников: «Неужели она ведет себя так со всеми? Наверное, своих детей она любит, целует…». И следующий вопрос, который я задал: «Как же вам удается развернуть ее к себе спиной? Что вы делаете такого, что она к вам так плохо относится?».
Один из руководителей признался впоследствии, что в ходе тренинга он стал терять самообладание, ему казалось, что мы просто теряем время. Но после тренинга он увидел, что его сотрудники прямо на глазах начали меняться, становиться взрослее. Они поняли, что жизнь не такая простая и однозначная, что нельзя сразу судить о чем-то, не присмотревшись к нему с разных сторон.
После тренинга произошло чудо: рекламисты подружились с трудной клиенткой. Она стала лучшим клиентом и обращалась к ним, даже перейдя работать в другую компанию. Клиентка, конечно же, не изменилась, характер у нее остался прежним, но с сотрудниками этой фирмы она начала вести себя по-другому, кардинально изменив свое отношение, потому что к ней стали относиться иначе.
Как сделать творчество корпоративной ценностью
Я когда-то работал с одним человеком, который всегда находил выход из самых безнадежных ситуаций. Кажется, проигрыш очевиден, ничего уже не получится. Он уходил домой, всю ночь сидел, думал, а утром приносил решение. Никогда не сдавался. Меня удивляло, насколько он устойчив и настойчив, и насколько креативен. У таких людей проблемы вызывают не страх, а любопытство и благодарность за то, что жизнь к ним не безразлична, предлагает загадки, которые интересно решать. Если есть загадка, значит есть и разгадка. А тот, кто угадал, всегда получает приз. Это другая психология, иное отношение к деятельности, бизнесу.
До недавнего времени бытовало представление, что творчество и бизнес – несовместимы. Бизнес – это четкий план, а творчество – удел художников. Но чем дальше, тем больше становится очевидным, что творческий потенциал компании – фундаментальная основа успеха. Следовательно, его нужно развивать. Как только творчество становится корпоративной ценностью, в коллективе воцаряются вдохновение, удовольствие, интерес. Достижения компании каждый сотрудник воспринимает личностно. В такой компании о мотивации и лояльности просто не задумываются, в этом нет необходимости.
Творчество – наивысшая духовная потребность человека. Компании и люди, давно работающие на рынке, уже умеют справляться с большей частью других своих потребностей. И теперь им хочется творить.
Но в чем ограничение? В обыденном сознании творчество противопоставляется идее контроля. Если в организации акцент делается на контроль, то творчеству там места нет, так как оно предполагает наличие свободы. Обычное же понимание контроля связано с недоверием. И чтобы творчество стало компетенцией, оно должно хорошо вписываться в корпоративную культуру, основанную на доверии к людям, делегировании полномочий, уважении, адекватной оценке деятельности. Контроль при этом не исчезает, он просто становится системой обратной связи – он компенсируется возрастающей ответственностью и лояльностью сотрудников компании.
Мы работали с одной компанией, помогая ей сформировать корпоративные ценности. Участвовать в процессе мог каждый сотрудник, для этого организовали форум на корпоративном сайте. Один сотрудник придумал формулу, которая понравилась всем и стала корпоративным девизом: «Захотел, сделал, получил, оценили». Если все сотрудники (особенно менеджмент) будут соблюдать эту формулу, в компании всегда будут творческий климат, вдохновение и суперпродуктивность.