Схожесть страховых рынков России и Украины, позволяющая применить в нашей стране лучший российский опыт, хорошая финансовая поддержка собственников и агрессивная политика дают основание Renaissance Life претендовать на 10% отечественного рыночного пирога.
Большинство зарубежных игроков, воодушевленных оптимистичными прогнозами перспектив развития украинского страхового рынка, предпочитают покупать готовую местную компанию с уже сформированными кадрами, лицензиями, пусть даже с небольшим количеством представительств и агентской сетью. Страховая компания Renaissance Life начала работу в Украине с чистого листа, создав новую компанию. Тем не менее этот факт никак не сказывается на рыночных амбициях российского страховщика. В ближайшие несколько лет компания намерена не только занять 10% отечественного рынка страхования жизни, но и попытается войти в тройку лидеров. Каким образом она будет достигать поставленных целей, в эксклюзивном интервью «&» рассказывает Остин Кимм, президент страховой компании Renaissance Life.
В жизнь – на крейсерской скорости
Г-н Кимм, страховая компания Renaissance Life начала свою деятельность в Украине только в 2006 г. Какой объем инвестиций необходим для начала страхового бизнеса в нашей стране?
Объем инвестиций для начала страхового бизнеса зависит от каналов продаж, которыми будет пользоваться компания, и предлагаемого ею продуктового ряда. К примеру, если компания станет работать исключительно с банковским страхованием жизни, в котором премии выплачиваются на ежегодной основе, то о требованиях к выплате становится известно достаточно быстро. Такая компания не требует существенных инвестиций, не нуждается в большой команде специалистов и может стать прибыльной уже по истечении одного года. Если же она ориентируется на продажи долгосрочного страхования жизни через собственную сеть, то затраты на ее создание могут быть существенными. Такой компании не стоит ожидать операционной прибыли в течение ближайших 6-7 лет (именно такой промежуток времени необходим для выхода на операционную прибыль). Этот вывод справедлив и для компаний, работающих на таких развивающихся рынках, как Украина, Россия, Бразилия, Чехия. Для примера: только для организации одного полноценного филиала по страхованию жизни потребуется около $80 тыс. В 2007 г. Renaissance Life планирует запуск около 20 таких филиалов. Таким образом, только инвестиции в развитие сети составят порядка $1,5 млн. При столь значительном объеме вложений решающее значение отводится наличию крупного акционера, который понимает необходимость затрат и обладает достаточными возможностями для инвестирования. Так, акционеры Renaissance Life намерены инвестировать в развитие бизнеса в Украине в течение пяти лет порядка $30 млн.
Если сравнить объемы собранных премий за первые девять месяцев работы Renaissance Life в Украине и России, то получится, что украинский результат в 4 раза лучше российского. Чем это обусловлено?
Когда компания Renaissance Life начинала свой бизнес в России, на практике испытывались новые идеи, поэтому не было уверенности в оправданности предпринимаемых шагов. В свою очередь уроки, полученные в России, стали основой для начала деятельности в Украине. С первого дня работы на украинском рынке политика компании была более агрессивной по сравнению с действиями в России. К примеру, начиная работу в России, Renaissance Life использовала только собственные каналы продаж – агентскую сеть. В Украине также активно использовались независимые каналы дистрибуции, такие как брокеры, независимые агенты, банки. За счет комбинации всех каналов продаж начало работы компании в Украине было достаточно хорошим, удалось даже превысить ожидания акционеров. Красноречиво подтверждают этот факт следующие данные: за март 2007 г. удалось собрать $250 тыс. премий, 60% от которых – за счет независимых каналов продаж. Кроме того, более агрессивной была экспансия в регионы. За девять месяцев деятельности компания присутствовала в двенадцати регионах Украины, а в России – только в шести. С ростом количества региональных подразделений интенсивнее увеличивается и количество агентов, что автоматически способствует росту объемов продаж. Указанные шаги и позволили превысить российский результат в 4 раза.
Renaissance Life проводит достаточно активную рекламную кампанию. Этот факт как-то повлиял на достижение общего результата?
Своей активной рекламной кампанией мы, во-первых, стремимся обучать население. Мы должны просвещать людей о тех продуктах, которые предлагаются, и о том, какие преимущества они могут дать потребителю. Во-вторых – позиционировать собственный бренд, чтобы было понятно, для чего мы здесь. Процесс обучения занимает значительный промежуток времени, поэтому наш маркетинг пытается поддержать рынок в его развитии. На данном этапе достаточно сложно определить влияние маркетинга на объемы продаж, но ясно одно: во вред он не идет.
Компания имеет амбициозные планы: войти в тройку лидеров по страхованию жизни и к 2009 г. занять порядка 10% рынка. Насколько это реально?
По оптимистическому сценарию до 2009 г. рынок страхования жизни будет ежегодно удваиваться. Войти в тройку лидеров – план действительно достаточно амбициозный, особенно если учесть, что придется конкурировать со многими крупными международными компаниями. А вот цель – занять 10% рынка – выглядит реально.
По моим ожиданиям, в течение следующих пяти лет пятерка лидеров лайфового страхования сконцентрирует порядка 70% рынка. Такая ситуация наблюдается в большинстве стран Европы, и нет оснований полагать, что Украина пойдет по другому сценарию развития. Амбиции компании подкрепляются активной политикой, направленной на освоение регионов. Например, в России Renaissance Life – номер один в регионах, к этому мы стремимся и в Украине. Осваивание регионов компанией происходит значительно интенсивнее, чем конкурентами, многие из которых еще не вышли за пределы Киева.
Продавать, так продавать
Весь ли опыт, который ваша компания наработала на российском рынке, применим в Украине?
Между Россией и Украиной нет ключевых отличий. Оба рынка неразвиты, привлекательны с точки зрения их дальнейшего роста, сфокусированы на накопительном страховании жизни, поддерживаются внедрением банковского страхования, на обоих пока что неразрешено инвестиционное страхование и т. д. Но также существуют и некоторые незначительные отличия, находящиеся в культурной и юридической (связанные с особенностями законодательства и деятельностью регулятора) сферах. Несмотря на то что их влияние несущественно, не весь опыт российского рынка можно применить в Украине.
Так, если сравнивать культурные особенности ведения бизнеса в Москве (для упрощения) и Украине, то разница будет заметна в технике продаж. В Украине при продаже полиса основное внимание фокусируется на ключевых преимуществах предлагаемого продукта и потребностях клиента. В Москве более приемлем американский подход – в центре внимания исключительно предлагаемый продукт и особенности этого вида страхования. Вследствие существующих отличий подходы к обучению агентов разнятся. Основная цель тренингов в Украине – обучение агентов вопросам понимания продуктов и потребностей покупателей. В России на них обучают способам создания обстановки, в которой состоялась бы эффективная продажа. Даже звуки в московском и киевском офисах разнятся: наши люди ведут себя спокойно, тихо выполняют свою работу, а в Москве все происходит очень шумно. Однако, несмотря на присутствующую разницу в культурах и подходах к работе, конечный результат деятельности одинаковый.
Кстати, приход зарубежных игроков на рынки Украины и России как раз сдерживается этими культурными особенностями, поскольку им необходимо найти людей, которые будут уметь продавать и иметь правильное понимание местной культуры.
Как будет развиваться сбыт в страховом бизнесе Украины?
На начальном этапе развития страхового бизнеса и рынка в целом независимые каналы продаж позволяют достаточно быстро начать продажи, занять нишу. В долгосрочной перспективе собственные агентские сети компаний будут занимать все большую долю в объемах реализации страховых полисов, вытесняя независимые каналы продаж. Но, достигнув определенной точки насыщения, тенденция поворачивает вспять. Так, в Великобритании 10-15 лет назад собственные каналы продаж страховых компаний были достаточно хорошо развиты. Однако мало-помалу плотность сети начала снижаться, и сегодня большинство полисов снова продаются через независимые каналы продаж. Причиной обратной тенденции станут специалисты, которые начнут покидать страховые компании и создавать собственные компании по дистрибуции.
Будет ли Renaissance Life придерживаться такой же логики в отношении построения собственных каналов дистрибуции?
При запуске компании важно наладить каналы дистрибуции. Наш основной приоритет – создание своей сети продаж. Но поскольку на данном этапе собственная сеть дистрибуции только строится, компания вынуждена использовать независимые каналы сбыта, которые в Украине достаточно развиты и дают хорошие результаты. Наибольшую значимость сегодня имеют продажи через брокеров и банки. Этот шаг позволит компании лучше контролировать свою розничную деятельность. Но чтобы быть уверенным, что Renaissance Life будет способна успешно работать на всех этапах развития рынка, даже после построения собственной агентской сети она не станет отказываться от использования независимых каналов продаж.
Renaissance Life постепенно увеличивает размер минимальной премии. Оказывает ли этот факт влияние на объемы продаж?
При запуске компании в Украине мы выдвинули предположение: если в вашей стране средний доход ниже, чем в России, то соответственно и страховая премия должна быть ниже. Тогда минимальная премия была на 40% ниже, чем в России, именно на столько отличался средний доход в двух странах. Но мы действительно постепенно увеличиваем минимальную премию, и это не имеет негативного влияния на объемы продаж. Если сегодня посмотреть на рынок, можно увидеть, что средняя премия в Украине уже практически соизмерима с ее размером в России. Такой же уровень премий и в Чехии (порядка $455), немного меньше в Румынии (около $350). По этому показателю Украина существенно не отличается от других стран Восточной Европы – там типичная величина $400-500. Это достаточно интересно, поскольку разница в доходах остается.
Какие подходы будет применять ваша компания к системе мотивации своих сотрудников и агентов?
С моей точки зрения, наиболее совершенная модель – комбинированная: менеджеры по продажам получают фиксированную зарплату, а агенты – комиссионные. Она уже работает в течение ста лет, и лучшей модели пока никто не придумал. Такую же модель применяет в своей работе и Renaissance Life в России и Украине.
В ближайшие десять лет в Украине будет работать в основном комиссионная модель с некоторым добавлением зарплаты. Основная проблема, препятствующая переходу страны на зарплатную модель, – отсутствие квалифицированных агентов. Если агент продает один полис в месяц (а именно такие продажи в среднем приходятся на одного агента в Украине), то ему может быть предложен месячный оклад в размере $200. За такие деньги никто работать не станет. А чтобы зарплата соответствовала рыночному уровню, агент должен продавать порядка 3-4 полисов в месяц, но такого уровня продаж добиться в Украине чрезвычайно сложно. Здесь страхование жизни продается, а не покупается в отличие от развитых стран. К примеру, в Великобритании люди активно ищут и покупают страховку, и это уже «встроено» в их менталитет. Там агенту продать 4-5 полисов в месяц – задача достаточно реальная. По этой причине в ближайшем будущем внедрение зарплатной модели в Украине маловероятно и рискованно.
Все больше украинских банков обзаводятся собственными страховыми компаниями. Повлияет ли этот факт существенным образом на работу независимых страховых компаний?
Все зависит от рынка. К примеру, через банки в Испании продается около 70% всех полисов страхования жизни, в Италии – 50%. Но в Испании достаточно мало страховых компаний аффилировано с банками. Некоторые крупнейшие мировые банки не скрывают важности страхования как источника дополнительной прибыли. В 2005 г. банку HSBC страхование принесло примерно 25% от всей полученной прибыли.
Маловероятным кажется тот факт, что в Украине повторится такой же сценарий, хотя процент также может быть достаточно высоким. Сегодня еще слишком рано говорить, как сложится судьба банков и страховых компаний в Украине, но на большинстве рынков такого не произошло. Слишком мало банков идут в долгосрочное страхование жизни, поскольку они зарабатывают хорошие деньги в виде комиссионных за реализацию страховых полисов. Например, при долгосрочном страховании на 20 лет рентабельность может составить до 40% от размера премий. Но чтобы получить эти деньги, необходим значительный промежуток времени и капитал. В свою очередь банки только за продажу страховых продуктов получают 30% комиссионных. Поэтому значительно проще продавать продукты и сразу получать эти проценты комиссионных, чем ждать 20 лет, чтобы заработать 40%.
С другой стороны, большинство банков создают страховые компании для обеспечения потребностей кредитного бизнеса, тем самым они страхуют себя от риска невозврата средств заемщиком. Данная часть страхового бизнеса достаточно проста. По этой причине в течение следующих двух-трех лет страховые компании рискуют потерять свои доли на рынке банковского страхования жизни заемщиков. Но реальность экспансии «прибанковских» страховых компаний в другие сегменты страхования жизни выглядит маловероятной, а ведь именно они составляют основную долю рынка.
Существует ли вероятность злоупотребления банками размером комиссионных?
Банковский сектор по уровню развития на несколько лет опережает развитие страхования жизни. Все банки борются за долю рынка, поэтому страхование пока не находится в списке их высокоприоритетных целей. Хотя в будущем можно ожидать изменений. Одни банки ставят достаточно низкую наценку на нетто-премию (комиссию), другие – высокую, все зависит от их политики. В этом случае необходимо смотреть на совокупную стоимость всего пакета банковских услуг (стоимости кредита и страхования). Все зависит от целей, преследуемых банком за счет страхования. Банки с низкими ставками по кредитам пытаются компенсировать утраченную потенциальную прибыль путем более высоких комиссионных на продукты страховых компаний. Другие банки за счет страхования пытаются управлять рисками, поэтому имеют более дорогие кредиты, но меньшие комиссионные.
Будут ли изменяться методы сотрудничества страховых компаний с банками?
В Европе подходы к продажам существенно разняться в каждой стране, все зависит от местных условий. Даже внутри одного банка могут использоваться разные модели работы со страховщиками. К примеру, в Чешской Республике в UniСreditBank в зависимости от продуктов разнились способы их реализации. Простые продукты (прикрепленные к банковским) продавались непосредственно сотрудниками банка, а для продаж сложных, которые могут выступать дополнительной опцией к банковским услугам (например, при оформлении кредитной карты клиент может пожелать купить полис накопительного страхования), в банке присутствовали агенты страховой компании.
В Украине можно ожидать, что большинство банков будут отдавать предпочтение схеме сотрудничества, по которой банковские служащие сами продают страховые продукты. Она позволяет банкам контролировать процесс продаж, поэтому достаточно важна для украинских операторов. Также возможен вариант, когда банк будет предоставлять страховщику клиентов с тем, чтобы тот сам пытался им продать свои продукты.