Елена Прендзевская, финансовый директор компании «Ромстал Украина»
Постоянное наращивание портфеля заемных средств для финансирования роста бизнеса на протяжении последних лет было одной из основных задач финансового менеджмента отечественных компаний. Ситуация резко изменилась с наступлением кризиса, когда внешнее финансирование для многих из них стало недоступным. Как следствие, если ранее финансовый директор ценился прямо пропорционально величине средств, занятых с его участием, и обратно пропорционально величине их стоимости, то сегодня в цене специалист по финансам, который знает источники финансирования внутри компании и эффективно управляет ими.
Масштаб трансформаций бизнес-среды глобальный, поэтому исключает возможность быстрой замены существующих экономических форм новыми. На этом фоне резко возрастает роль субъективного фактора, от которого зависит правильность выбора направлений развития, и его практическая реализация. Первым направлением, которое выбрали предприятия одновременно с сократившимися доходами начиная с конца 2008 г., стало тотальное (почти вдвое) урезание бюджетов затрат вместе с сокращением персонала и отказом от инвестиций. Два последних года работы в этом направлении принесли свои плоды и вызвали негативные последствия. С одной стороны, положительным является то, что наконец-то операционная эффективность заняла ведущее место в реорганизации бизнеса, а экономическая модель предприятия стала более понятна менеджменту, поскольку влияние кардинальных оптимизационных решений сразу отразилось на всех составляющих. С другой — негативным продолжает оставаться тот факт, что, несмотря на сокращение численности сотрудников и инвестиционных программ, общая капиталоотдача не выросла и эффективность труда осталась на прежнем уровне. Кроме того, вместе с многофункциональностью оставшихся специалистов открыты вопросы, требующие системного решения, но из-за недостатка времени, знаний или технологичных подходов пока не решены.
Что делать финансистам
Какие инструменты применять в дальнейшем антикризисном управлении?
На сегодняшний день можно с уверенностью сказать, что продвинутые управленцы имеют многоуровневые системы управления эффективностью, то есть достаточно мощные и эффективные для управления экономикой предприятия системы типа ERP и не только. Кто не успел позаботиться о таких инструментах или надеется, что еще не все потеряно, и возобновляет IТ-проекты, надолго останется в неведении о том, как на системной основе можно улучшить показатели. Очевидно, что сначала системность подхода обеспечивает систему данных, а потом такой анализ дает ключ к увеличению эффективности, потому что исследование разрозненных массивов данных без учета природы исключений и наличия правил в системе дает максимальную погрешность.
Системные финансовые менеджеры предприятий, у которых уже оптимизированы все издержки, основное внимание уделяют управлению его оборотным капиталом. Сокращение длительности операционного и финансового циклов — показатель эффективности такого управления — позволяет высвободить часть оборотного капитала предприятия, что приводит к снижению зависимости от внешних источников финансирования и росту рентабельности активов.
Логика показателя длительности финансового цикла заключается в том, что запасы и дебиторская задолженность вызывают потребность в денежных средствах, а кредиторская служит источником покрытия текущих финансовых потребностей. Положительное значение финансового цикла характеризует длительность периода, в течение которого предприятие испытывает потребность в средствах для финансирования оборотных активов. Ее необходимо восполнять из различных собственных и заемных источников. Отрицательное значение длительности финансового цикла означает наличие временно свободных денежных средств.
Данный показатель фактически формируют основные блоки компаний — отделы продаж и логистики, поэтому управление финансовым циклом должно происходить сверху, а персонал среднего уровня следует включить в задачи по его оптимизации. Финансист способен написать несложную формулу для определения суммы потребности оборотных средств. Это даст возможность любому управленцу, в том числе сбытовику или логистику, принимающему решения, видеть влияние финансового цикла на денежный поток.
Расчет усредненных «книжных» показателей операционного и финансового циклов не дает представления об их значении в течение года в условиях ярко выраженной сезонности. Зато четкое понимание точек перехода кривой сезонности позволяет сделать расчет по крайним значениям цикла, что поможет в определении границ величины оборотного капитала, необходимого для покрытия возможных кассовых разрывов и создания резерва ликвидности.
Как решить вопрос дефицита оборотного капитала
Чтобы избежать кассовых разрывов, следует предусмотреть различные варианты развития событий — от пессимистичного до оптимистичного, выбрать наиболее реальный и подготовить план действий на случай ухудшения или улучшения ситуации. Это позволяет сделать многовариантность (многосценарность) бюджетирования. Большинство предприятий в 2011 г. надеются на медленное или стремительное возвращение к докризисным показателям, поэтому запланировали увеличение продаж, запасов и расширение штата. Для прогнозирования возможного дефицита оборотного капитала финансисту понадобится параллельно подготовить пессимистический вариант движения денежных средств в течение года (при негативном сценарии доходов или как минимум при отсутствии стремительного их роста). Такое сценарное планирование особенно актуально для предприятий, работающих на условиях товарного кредита с клиентами и имеющих кредит у поставщика. Это логистический бизнес, дистрибуция, оптовая торговля коммерческих и производственных предприятий.
Когда основные показатели (финансирование закупок и оборачиваемость дебиторской задолженности) будут масштабированы, финансист готовит для руководства информацию о возможных сроках кассовых разрывов если план продаж не будет выполнен. Своевременность этой информации позволяет принимать решение для проведения переговоров с поставщиками об увеличении ими срока товарного кредита, если не в целом по контракту, то по конкретной закупке обсуждать условия возможного платного товарного кредита на случай, если пессимистический сценарий подтвердится.
Если поставщик отказывает в такой операции, клиентам имеет смысл осторожно подходить к развитию продаж на условиях товарного кредита. Ведь если клиент не рискует помочь предприятию сократить финансовый цикл, ресурс для увеличения товарного кредитования клиентам у данного предприятия ограничен. Следует понимать, что не все клиенты одинаково относятся к типовым условиям кредитования. Возможно, для некоторых важнее цена продукции, а не срок кредитования. Понимая, что у предприятия нет резерва ликвидности при негативном сценарии, можно изменить политику скидок в работе с клиентом и рассчитывать ее в зависимости от условий расчета за товар.
Пример увеличения скидки клиенту для сохранения доходности от продаж за счет сокращения финансового цикла и с целью покрытия возможного кассового разрыва:
Сумма сделки составляет 100 тыс. грн., длительность финансового цикла (включая отсрочку платежа 30 дней) — 90 дней, процентная ставка — 30% годовых. Если покупатель оплатит товар немедленно при получении, финансовый цикл сокращается на 30 дней, то есть максимальная сумма скидки может составить:
30 дней х 100000 х (30% : 365) = 2465,75 грн.
Таким образом, если отдел продаж будет учитывать длительность финансового цикла для определения эффективности сделки, он получит в свое распоряжение гибкий инструмент для скидок и наценок при общении с клиентами.
Системный подход
Финменеджер в управлении финансовым циклом должен знать пределы целесообразности в установлении жестких границ сроков и лимитов товарных кредитов и скидок клиентам. Не стоит пытаться в ручном режиме контролировать сделки по отсрочке и учитывать все возможные факторы для принятия решения по таким кредитам. Подобное усложнение процесса продаж может негативно повлиять на активность менеджеров в работе с клиентами. Свое периодическое влияние на процесс кредитования финансист может формализовать, например, так: «сделка с доходностью ниже 10% при кредитовании на сумму от 100 тыс. грн. на срок более чем один месяц должна быть акцептирована финансовым менеджером».
Для системной работы с большим количеством клиентов-дебиторов имеет смысл разработать систему оценки платежной дисциплины с учетом фактического срока оплаты, суммы долга, его доли, среднемесячных оборотов и перспектив работы с клиентом, чтобы по итогам отчетного периода можно было принимать решения по изменениям условий кредитования и скидок. В качестве примера получения комплексной оценки платежной дисциплины (назовем ее КОД) оценку предлагаю проводить по следующей формуле:
Оцениваемый период желательно выбирать 12 месяцев.
Для постоянных клиентов КОД будет индикатором, показывающим, какую часть маржи предприятие отдает на финансирование просроченного долга и сколько реально маржинального дохода остается в компании. Чем меньше КОД, тем лучше платежная дисциплина клиента. Его оценку для принятия решений по изменению условий кредитования и скидок автор предлагает проводить согласно таблице 1.
Вполне реальные задачи для финансиста — управление оборачиваемостью запасов на стадии закупок (как функция системного контроля) и улучшение условий товарного кредитования поставщиком в результате соблюдения платежной дисциплины. Однако нельзя недооценивать тот факт, что чем больше ассортимент реализуемого товара, тем сложнее управлять запасами. В компаниях с широким ассортиментом продукции ухудшение оборачиваемости запасов связано не только с ошибочными схемами расчета точек заказа, но и с ошибками в региональном планировании товарных остатков в филиалах. Один товарный менеджер в состоянии эффективно анализировать не более 350 и удерживать в поле зрения порядка 650 кодов наименований. Остальные товары со временем образуют балласт запасов, которые перейдут в группу низкооборачиваемых и неликвидных.
Финансовый менеджер на стадии заказа должен четко понимать, почему происходит та или иная закупка товаров в компании. Если большую часть закупок осуществляют при автоматическом наступлении точки заказа, рассчитанной для пополнения склада, следует контролировать актуальность схемы такого расчета с течением времени. Если речь идет о расширении ассортимента, необходимо анализировать установленные плановые сроки его сбыта, а если о закупке под заказ клиента, то нужно контролировать факт осуществления такой продажи. Удобно в работе настроить ПО таким образом, чтобы в момент формирования заявки на закупку фиксировалась типовая причина заказа и дальнейший АВС-анализ остатков позволял оценить причины накопления запасов при тенденции ухудшения оборачиваемости и выявить варианты решений по их предупреждению.
KPI и бонус финансового менеджера
Исходя из вышесказанного становится понятно, что все составляющие финансового цикла управляемы. Может ли в данном случае этот комплексный показатель выступать ключевым в оценке финменеджера? Предлагаю свое видение.
Улучшение финансового цикла целесообразно ввести в число бонусных показателей для команды управленцев по двум причинам: этот индикатор показывает влияние финансиста на управляемость бизнеса; системное достижение улучшения показателя дает команде понимание потребности в оборотном капитале и необходимости его оптимизации.
Итак, формула финансового цикла проста. При расчете плана движения денежных средств длина финансового цикла, сумма оборотных средств для привлечения/финансирования и цена такого привлечения легко рассчитываются. По факту эти показатели дадут возможность оценить экономию или перерасход по абсолютному отклонению план-факта финансовых расходов. Если значение показателя финансового цикла не нормировать, то финансовые затраты будут увеличиваться вместе с суммой оборотных средств, необходимых для привлечения, что происходит при отсутствии контроля.
Чтобы распределить величину полученной экономии за счет сокращения финансового цикла, можно использовать удельный вес суммы показателя в общей сумме и долю выполнения по каждому из них в относительном выполнении показателя, как показано на примере (таблица 2). Таким образом, экономию можно сделать выгодной и собственнику, и команде управленцев.
Во избежание манипуляций и перекосов в процессе оценки нужно установить разумные границы и принципы управления, а сам процесс достижения показателей отдать на откуп исполнительного менеджмента. Такой подход не только ориентирует менеджеров на достижение плановых показателей, но и стимулирует их корректно изначально планировать и улучшать данные показатели в процессе исполнения, поскольку достигнутая экономия позволит этим специалистам претендовать на дополнительный бонус.
Отдельный вопрос: что делать, если не достигается оптимизация финансового цикла, а вместо экономии происходит рост финансовых затрат? По всей видимости, существуют комплексные причины, связанные с общей организацией работы и нереальными планами. И в одном и в другом случае у финансового менеджера много забот: либо работать с поставщиками, товарными запасами и клиентами и получать бонусы за улучшение цикла, либо с банками, обеспечивая рост потребности в денежном ресурсе, покрывать кассовые разрывы и увеличивать финансовые затраты. Понятно, что дело чести финансового менеджмента — работать на предупреждение затрат, а не устранять причины их неуправляемого роста.
Каким будет следующее направление антикризисного управления? Склоняюсь к идее, что им станет управление интеллектуальным капиталом для повышения способности компании создавать инновации. Ведь в долгосрочной перспективе только они служат основой конкурентного преимущества любой организации. Для достижения этой цели перед менеджерами будет стоять задача выстроить такую структуру, процессы и мотивацию, чтобы они не только не создавали помех в генерации новых идей, но и всецело способствовали их появлению. Это не значит, что закончится эра финансового менеджмента, просто у финансистов появится новый фронт работ, дополнительные инструменты, ведь что не оценивается, тем не управляют.&.Ф.
Елена Прендзевская
Опыт работы
карьеру начала специалистом отдела оперативного учета в компании «Укравтозапчасть», где прошла путь от экономиста до директора финансового департамента. В 2007 г. перешла на позицию финдиректора в иностранную компанию «Ромстал Украина».
Имеет опыт управления корпоративными финансами в крупном украинском и иностранном бизнесе с численностью более 1 тыс. человек, разветвленной филиальной сетью и собственным производством. Практикует частный консалтинг по планам развития новых видов деятельности.
Образование:
в 2000 г. получила степень магистра в Государственном университете пищевых технологий (факультет «технология молочной промышленности»). В 2002 г. в этом же вузе получила второе высшее образование (факультет «экономика и менеджмент организаций»).