Работая в Украине, иностранец старается внедрить в местные умы мысль о том, что зачастую не стоит рассчитывать на государство, многое в наших собственных силах.
В начале 1990-х многие иностранцы стремились попасть именно в Москву, там «пахло» большими деньгами. Но Стюарт МакКензи с компаньоном решил оставить родную Шотландию и приехать в Украину. Наша страна им показалась более красивым местом для занятия бизнесом. Она относительно небольшая, более дружелюбная к «чужим». А «конкурирующие» пары Украина-Россия, Киев-Москва напоминали им соответственно Шотландию и Англию, Эдинбург и Лондон. «Маленькое» двум шотландцам было ближе.
В Украине в то время всех можно было считать новичками на рынке. Открывались большие возможности. Стюарт МакКензи: «Я был молод, не имел семьи, в кармане было 2-3 тысячи «свободных» долларов. Почему бы не попробовать?».
Начали в 1992-1993 гг. с импорта продуктов группы FMCG. Работали со Stimorol, Ferrero, Tic-Tac и другими известными брендами. Но вскоре увидели, что импорт таких товаров нуждается в поддержке в виде рекламы, промоушен, сэмплингов, мерчандайзинга. Сначала делали это только для себя. Но потом к ним стали обращаться с заказами со стороны. И компаньоны поняли, что люди нуждаются в сервисе. К тому же занятие импортом становилось все более хлопотным, поэтому свернули торговую деятельность и организовали компанию Pulse.
Компанией сейчас руководят три иностранца. Между вами есть формальное распределение обязанностей. А чем различаются ваши роли в команде?
Начинали бизнес мы с Робертом МакНилом (сейчас он председатель правления нашей компании), с которым знакомы уже 27 лет. Пять лет назад к нам присоединился Марк Райт, который до этого работал в «Кока-Кола Украина». Он руководит отношениями с клиентами и механизмом реализации проектов. Это очень ответственный человек, который любит порядок и хорошо организованную работу. Роберт отвечает у нас за юридические вопросы и финансы. Эта сфера требует большого внимания и выдержки. Я отвечаю за новые бизнесы, маркетинг, PR, организацию внутренней работы агентства. Мы с Робертом разные люди: я увлекающийся оптимист, а его работа с финансами и законами заставляет быть сдержанным и отчасти пессимистом. У нас разные навыки, но общая цель, поэтому мы хорошо дополняем друг друга.
1993 год, Украина… Вспомните, как вы себя ощущали? Как на Диком Западе?
Почти. Хотя сам Киев нельзя было назвать диким, скорее недоразвитым. Он был гораздо безопаснее многих британских городов. Местные люди относились к нам очень доброжелательно. Но в городе был только один бар с нормальным туалетом. Очереди в магазинах часто образовывались не потому, что всем нужно было купить именно это, а просто потому, что что-то «давали». Однако атмосфера – фантастическая: все вокруг бурлило, правда, хороших машин на дорогах встречалось мало. Во всем этом была своя изюминка. Сейчас Киев остепенился и стал во многом похож на обычный европейский город.
Потребовалось, наверное, года два для того, чтобы я почувствовал, что адаптировался к местным условиям. Первые полгода было невероятно сложно, потом стало немного легче.
После кризиса 1998 г. многие иностранцы покинули Украину. Почему вы остались?
На тот момент у нас уже был очень крупный клиент – Nestle. Они в то время уступали по ряду позиций своему конкуренту Kraft Foods, поэтому накапливали опыт, собирали силы и ждали момента, чтобы ударить по рынку. На их счастье случился кризис, рынок сузился, и им удалось потратить гораздо меньше средств для завоевания той же доли, чем в «нормальных» условиях. А у нас в это время было много работы. Тогда из страны ушли в основном компании, появившиеся здесь в 1996-1997 гг., то есть те, которые были фактически новичками на рынке.
По-вашему, интерес иностранцев к Украине, подогретый «оранжевой революцией», иссяк?
Сложный вопрос… Я думаю, что большинство украинцев хотят быть европейцами. Ваши противоборствующие политические силы много спорят, и согласны они, может быть, в одном: стране нужны иностранные инвестиции, европейская система ценностей. Потому для меня обе эти силы в равной степени «европейские», несмотря на некоторое различие в лозунгах.
Ваша страна очень молодая, судя по мировым меркам, она не только создает себя как государство, но и перестраивает экономику на рыночные отношения. Поэтому болезненные переходные процессы еще будут происходить. Но так всегда бывает в ситуации, аналогичной вашей.
Куда вы инвестируете свои средства?
В разные направления личного бизнеса, но все они находятся в Украине. Прежде всего потому, что я сам живу здесь. А если ответить более серьезно, то я знаю данный рынок, свои компании, поэтому инвестиции эти менее рискованные и потенциально вполне высоко прибыльные. А над тем, чтобы этот потенциал реализовывался, мы и работаем.
Бюст Ленина в вашем офисе, африканские фигурки – что это? Для чего?
Когда мы купили это здание, то многое из советской атрибутики нашли именно здесь. Потом стали привозить всякие интересные вещички, элементы декора отовсюду, где бывали. Время от времени меняем их. Сейчас они – просто часть интерьера, создающая своим разнообразием атмосферу креативной свободы. Так же, как и наш бар под названием Scotch Embassy («Посольство виски»), оборудованный прямо в офисе. Все это обеспечивает хорошую творческую атмосферу.
Идея создания Scotch Embassy появилась у нас несколько лет назад. В Киеве были Irish Pubs (ирландские бары), но не было шотландского. И когда мы делали ремонт в этом офисе, то выделили место для бара, перевезли сюда барную стойку из отеля Impressa на Подоле, из Шотландии привезли настоящие предметы антуража: мечи, боевые топоры. У нас не было коммерческой цели, нам просто-напросто надоело приглашать в скучные рестораны партнеров, клиентов, друзей компании и наших сотрудников. Здесь часто в неформальной обстановке заканчиваются деловые переговоры и корпоративные вечеринки. Причем барменом обычно бываю я сам.
Вы не боитесь показывать клиентам свой офис, ведь они понимают, что все это великолепие создано за их деньги?
Мы работаем в Украине уже больше 13 лет. Клиенты нас знают и убедились, что мы тратим средства не только на обустройство офиса. Инвестируем в свое развитие. И уменьшаем постоянные затраты. Так, купив этот офис, мы в результате экономим значительные средства, которые уходили бы в виде арендных платежей. К тому же если у нас есть собственная недвижимость, это означает, что мы намерены работать здесь долго. Клиентам это нравится.
Как вы считаете, какие функции, кроме места работы, выполняет офис компании?
По-моему, в жизни есть пять самых главных вещей: работа, деньги, отношения, семья, здоровье. Все они одинаково важны. Но мы слишком много времени проводим на работе и очень мало оставляем его для другого. Поэтому обустройство офиса должно хотя бы частично компенсировать людям эти потери. Да и они в такой обстановке работают лучше.
Как возник «Клуб Львов г. Киева»?
Его основали иностранцы, работающие в Киеве. Часть инициативы принадлежала и мне. «Клуб Львов» мне нравится не меньше, чем работа. Это – крупнейшая в мире благотворительная организация, которая насчитывает около 40 тыс. клубов в 190 странах. Его цель – развивать социальную ответственность, помогать нуждающимся. Мы стараемся заложить в умы людей мысль, что часто не стоит рассчитывать на государство, многое в наших собственных силах. Собираем до $300 тыс. на благотворительные цели ежегодно. Организуем различные социальные акции. Так, вскоре проведем очистку пляжа от мусора. В июне проведем мероприятие «Казацкая ночь», в ходе которого планируем заработать на благотворительные цели $100 тыс. Ежегодно проводим еще три столь же масштабных мероприятия. Первое – «Ночь Роберта Бернса», которую организую лично я. Второе – «Казино на катере»: все проигранные тут деньги идут на благотворительность. Третье – инаугурация нового президента клуба. У нас он выбирается на один год. Членские взносы составляют $200 в год, но и эти средства мы расходуем в основном на благотворительность. Платим только $70 тыс. в год за лицензию.
Особенность нашего клуба состоит в том, что он англоязычный. Но в Донецке, Харькове, Львове есть русско- и украиноязычные клубы. Мы хотим, чтобы таких клубов было больше. Например, в Варшаве их сейчас 20.
Как вы обычно наказываете сотрудников?
(Задумался) Прежде всего я смотрю на самого себя. Часто это проблема менеджмента, если работа выполнена неправильно или плохо. Да, честно говоря, я не наказываю… Наказание – плохой путь. Если дело не касается воровства или другого проявления нечестности (в этом случае я просто расстаюсь с человеком), стараюсь помочь исправить ситуацию, лучше организовать его работу, обучить, оказать поддержку. Это лучше, чем наказывать.
А как поощряете?
Конечно, у нас есть бонусы. Определяем также лучшего сотрудника месяца. Ему выдается ваучер на посещение ресторана на сумму 2500 грн. Два раза в год организуем общие вечеринки. В офисе сотрудники не всегда правильно питаются, поэтому мы угощаем их йогуртами компании Danone – нашего хорошего соседа. По утрам планируем предлагать им свежие соки. В офис будет приходить массажист и специалист по маникюру. Это не благотворительность – нам нужны в компании здоровые и красивые люди. И обходится это недорого. Хочется, чтобы люди если и не любили свою компанию, то хотя бы были лояльными к ней. Это неизбежно положительно скажется на их работе с клиентами.
Зарплаты у нас конкурентные, но не самые высокие на рынке. Я вообще не считаю, что деньгами можно реально и надолго мотивировать. Важнее другие вещи, которым мы и уделяем внимание. Людям должна нравиться их работа, нужно, чтобы они получали от нее удовольствие.
Что вы как менеджер умеете делать лучше всего?
Люблю общаться с людьми, поэтому, наверное, хорошо умею налаживать взаимоотношения в коллективе. Я разделяю такие понятия, как «любить людей» и «заботиться о людях». Вероятно, это тоже помогает созданию рабочей атмосферы в компании. Вообще у меня неплохо получается управлять людьми и в целом внутренними процессами в компании.
Ну, а поскольку я большой оптимист, то мне легко удается начинать новые бизнесы.
Из каких неудач вы извлекли серьезный урок?
Их было так много… Мы совершали ошибки, теряли деньги. И всегда это были хорошие уроки. Успех ведь определяется тем, как мы поступаем в тяжелые моменты, реагируем на неудачи, а не тем, как ведем себя в «светлые» периоды.
Я не стал меньше доверять людям. Предпочитаю на 100% верить тем, с кем имею дело, пусть даже потеряю при этом часть денег. Мой партнер предпочитает доверять на 60% и получает при этом больший выигрыш. Но я все равно не хочу менять свои принципы. С опытом приходит умение понимать, с кем стоит иметь дело, а с кем даже не нужно общаться.
Что вам в жизни интересно, что мотивирует к работе?
Когда я начинал, то, конечно, это были деньги. Сейчас ощущаю себя капитаном корабля, на борту которого много дорогих мне людей: родители, семья, сотрудники. Например, мог бы уволить человек 20, и от этого мой бизнес стал бы прибыльнее, но я понимаю, что за этими сотрудниками стоят их семьи, а выиграв в краткосрочном плане, проиграю в перспективе.
Плохо, если человек является специалистом в узкой области, тогда у него с занятостью могут возникать проблемы. Поэтому стремлюсь обучать людей разным вещам. Это полезно и им, и компании.
А вам не жалко – научите человека, а он уйдет в другую компанию?
Если ты как руководитель выполняешь свои обязанности хорошо, то у людей реже возникает желание покинуть компанию. Если это все же случается, то нужно просто пожелать человеку успеха на новом месте. Некоторые из моих бывших сотрудников стали генеральными директорами и маркетинг-директорами крупных компаний. Они приносят нам новый бизнес. Хорошие вещи возвращаются.
Блиц Вам удается соблюдать баланс между личной жизнью и бизнесом? Если вам предложат перейти на хорошую зарплату, но за работу в качестве наемного менеджера, согласитесь? Умение налаживать отношения с людьми – оно у вас от рождения или вы этому учились? Можете представить себя проводящим время, например, просто на берегу реки с бокалом виски в руке? |
Гендиректор в килте |