Период стремительного роста розничного рынка рано или поздно закончится, поэтому отечественные банки уже сегодня закладывают основу эффективной деятельности в будущем, совершенствуя организационную структуру розничного бизнеса.
Розничный бизнес в Украине исторически проистекает из корпоративного, однако имеет свои особенности. Их определяющим фактором является быстрорастущий рынок ритейла. До поры до времени банки могут наращивать объемы своих операций экстенсивным путем – за счет роста рынка, однако со временем достижение целей во многом будет определяться эффективностью функционирования организационной структуры данного сегмента банковского бизнеса. Именно поэтому многие финучреждения занимаются поиском своей структуры и налаживанием эффективной работы уже сегодня.
Целевые критерии
Эффективная организационная структура розничного бизнеса должна соответствовать ряду критериев. В первую очередь, отмечают банкиры, это возможность выполнять задачи, которые стоят перед банком. А они у разных банков могут существенно отличаться.
Так, по словам Дениса Горбуненко, председателя правления «Родовід Банка», основным критерием является способность банка зарабатывать деньги. Банкиры акцентируют внимание также и на других критериях эффективности, таких как, например, прибыльность на одного сотрудника, прибыльность на торговую точку, объемы продаж на точку. Эти показатели в первую очередь зависят от работы головного офиса банка, эффективности розничных бизнес-линий. «Оптимальная структура розничного бизнеса – структура, отвечающая требованиям клиента, руководителя, акционера, позволяющая быстро достигать поставленных стратегических и бизнес-целей, – говорит Антон Шаперенков, начальник управления разработки продуктов розничного бизнеса «VAB Банка». – Это структура, помогающая управлять процессами и быть управляемой». Возможность эффективного управления – действительно один из ключевых критериев, ведь зарабатывать или выполнять те или иные задачи до определенного момента можно и по инерции, не благодаря качественной структуре розницы и менеджмента, а за счет роста рынка.
«Я полагаю, что основный критерий эффективности любой организационной структуры, в том числе и универсального банка, – ее способность выполнять поставленные задачи и цели, – отмечает Андрей Онистрат, руководитель киевского областного филиала АКБ «Укрсоцбанк». – Так или иначе работа всех служб должна быть ориентирована на достижение вполне конкретных целей. Скажем, доли рынка, доходности и прочих». Причем, как считают эксперты, чем более конкретные ориентиры, тем лучше, ведь одно дело поставить цель войти в десятку розничных банков, а другое – конкретизировать ее и разбить на подцели. Например, обозначить определенную долю рынка по каждому из продуктов, не забывая определить методы и инструменты достижения.
Банкиры подчеркивают, что поставленные цели также могут корректироваться уже непосредственно во время работы. Следовательно, структура должна быть достаточно гибкой, чтобы подстраиваться под новые вызовы – если не сегодняшние, то те, которые появятся завтра. В то же время она не должна требовать постоянных и кардинальных изменений при коррекции как ситуации на рынке, так и поставленных задач. При введении новых продуктов ее изменение должно быть минимальным, например, заключаться лишь в добавлении профильного специалиста на участок. Необходимо, чтобы структура была гибкой и достаточно легко масштабируемой.
Специалист под структуру или структура под специалиста?
РазвиваЯ бизнес, топ-менеджмент банка всегда сталкивается с вопросом кадрового обеспечения приоритетного направления. Приглашая специалиста возглавить розницу, банки часто подстраивают вертикаль бизнеса под конкретную личность или группу сотрудников. «Есть учреждения, структурирующие под людей, есть структурирующие под свою стратегию, а есть и такие, которые структурируют под продукт», – говорит Денис Горбуненко. – Причем подход «структура под конкретного человека» – довольно распространенный в отечественных банках. В Украине достаточно прецедентов, когда новый руководитель розничного направления существенно менял структуру ритейла. И хотя в дочерних структурах иностранных банков в Украине такая практика мало применяется, в украинских финучреждениях она в ряде случаев может считаться успешной. «Эффективность работы подразделения и организации в целом в большей степени зависит от персоналий и людей, составляющих эту структуру», – считает Андрей Онистрат. Структура структурой, а человеческий фактор все же играет более значимую роль, даже если спуститься ниже среднего звена, отмечают эксперты. Это больше свойственно именно рознице, нежели корпоративному направлению, поскольку она более динамичная и гибкая. В случае быстрорастущего, ненасыщенного рынка, который наблюдается в Украине, это дает свои положительные результаты.
Уровни оптимальности
Финансисты предостерегают: поиск чудодейственной структуры может завести в тупик, ведь сегодня она оптимальна для одного банка с одним набором персонала, а завтра – нет. «Оптимальности, как и рецепта правильной жизни в чистом виде, не существует, – философски замечает Денис Горбуненко. – Если мы говорим о подразделениях розничного бизнеса, то он должен быть выстроен на уровне бригадного подряда. Есть люди, которые продают, есть обрабатывающие, а есть создающие продукты для продажи».
По мнению начальника управления розничных продуктов «ВТБ Банка» Виталия Абаева, организационная структура розничного бизнеса должна четко различать фронт-офис, основной задачей которого является продажа банковского продукта, и подразделения поддержки, обеспечивающие сопровождение и проведение сделки, осуществляющие контроль технологии операций. Поскольку структура обязана быть нацелена на клиента, ключевым ее звеном должен стать именно фронт-офис. «Это сотрудники, которые представляют лицо банка, – подчеркивает Виталий Абаев. – Они правильно выглядят, разговаривают, делают банковский продукт доступным для клиента. Чем более универсален сотрудник фронт-офиса, тем эффективнее его работа за счет кросс-продаж.
Конечно, идеологом, методологом и тренером должен стать головной офис. Задача головного офиса, например, «ВТБ Банка» – принимать решения, направленные на ускорение, упрощение, повышение качества и эффективности работы. В данном случае под эффективностью мы понимаем количество проведенных операций, выполняемых банком, в расчете на одного сотрудника. При этом в обязательном порядке должен выдерживаться соответствующий уровень комфорта обслуживания для клиента».
Антон Шаперенков считает, что к самым оптимальным структурам розничного бизнеса можно отнести структуры тех универсальных банков, которые развиваются самыми быстрыми темпами. «Например, «VAB Банк» в 2006 г. по темпам роста депозитного портфеля физических лиц в относительных величинах среди первых 25 финучреждений по данному показателю был на 4-м месте, а по темпам роста кредитного портфеля – на 5-м, – говорит он. – Учитывая эти показатели, организационную структуру розничного бизнеса «VAB Банка» можно считать если не оптимальной, то близкой к таковой». По данному банку к такой приравнивается трехуровневая организационная структура розничного бизнеса: головной банк, филиал и отделение. В частности, отделения подчиняются филиалам, филиалы – головному банку. Все филиалы и отделения считаются точками продаж, через которые могут проходить розничные продажи. Отделения могут разделяться на структурные единицы, которые предлагают только розничные продукты, и те, которые реализуют продукты, в том числе корпоративным клиентам. В головном банке за розничный бизнес отвечает первый заместитель председателя правления. В подчинении находятся пять региональных директоров, отвечающих каждый за свой регион, департамент розничного бизнеса, в состав которого входят управление продаж, управление развития карточного бизнеса, управление разработки продуктов и call-центр. Также напрямую заместителю председателя правления подчиняется управление частного бизнеса (работа c VIP-клиентами).
В то же время Андрей Онистрат отмечает: если выделять наиболее оптимальную структуру, то в полной мере требованиям эффективного функционирования отвечает двухуровневая система управления в структуре головного офиса: руководитель направления и департаменты по отдельным розничным направлениям. Таких структурных единиц должно быть не более 10-12. В свою очередь в каждом департаменте должны выделяться подразделения, отвечающие за развитие продукта и его продвижение. «Если говорить о головном офисе, то, с моей точки зрения, уместно создавать два подразделения. В функции первого входит контроль за эффективностью реализации продукта и работа над его обновлением и развитием, второго – внедрять этот продукт на рынок, – делится опытом Андрей Онистрат. – Такая структура позволяет сосредоточиться на основном каждому из подразделений и с максимальной эффективностью достигать поставленных задач в режиме онлайн».
Каждый занят своим направлением
Особого внимания заслуживает и роль бизнес-линий в разработке новых продуктов, маркетинге и региональной экспансии. Тут все зависит от стратегии развития конкретного банка. Эксперты отмечают, что если последняя предусматривает комплексное развитие в регионах по каким-то отдельным направлениям, которые к тому же имеют определенную приоритетность, то таким бизнес-линиям должна отводиться ключевая роль.
«Поддерживать бизнес более чем в 150 точках продаж без подразделений, осуществляющих такую поддержку, просто невозможно, например, по причине отсутствия эффективных IT-инструментов», – говорит Антон Шаперенков. Такая поддержка может выражаться, скажем, во включении в розничные подразделения секторов по своего рода взаимодействию с поддерживающими направлениями. Андрей Онистрат не является сторонником раздувания штата. «Мне не до конца понятна функциональная суть деятельности подобного рода подразделений, – объясняет он. – Бэк-офисные структуры априори вовлечены в общую работу, потому создание таких секторов видится мне нерациональным шагом».
Вместе с тем формировать розничную бизнес-вертикаль можно как по направлению бизнеса, так и по функциональному признаку. В последние годы ряд банков не раз метались от одного принципа построения к другому. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор, в конце концов, как всегда, зависит от выбранной стратегии развития банка.
От подразделения к дочерней структуре один шаг
Альтернативой развитиЯ розничного бизнеса может считаться выделение его в отдельную структуру. Так поступил в Германии Deutsche Bank, создав в свое время ритейл-подразделение Deutsche Bank 24 и Citigroup, выделив Citibank. Сitigroup работает с институциональными инвесторами, крупными корпоративными клиентами, занимается инвестиционным банкингом. Citibank является розничным банком, который работает с небольшими частными клиентами и занимается кредитными картами, предоставлением кредитов, привлечением вкладов. На подобное разделение также пошли и российские финучреждения. В частности, «Альфа Банком» был создан «Альфа Банк Экспресс», а ВТБ – «ВТБ 24».
Впрочем, несмотря на возможные преимущества, такой шаг довольно сложен для реализации. Эксперты отмечают, что при таком подходе порой возникают трудности с разделением, у кого какие функции и кто чем занимается. Это в свою очередь может привести как к внутренней конкуренции подразделений, так и к налаживанию бизнесов банка и его дочернего подразделения. Проблема также кроется в том, что розничный бизнес, несмотря на существенные подвижки в последнее время, все еще довольно зависим от корпоративного бизнеса.
Стоит отметить, что на практике банки не обязательно выделяют в отдельный бизнес весь ритейл, но и его часть. Так, у Societe Generale и BNP Paribas есть компании по потребительскому кредитованию – Franfinance и Cetelem соответственно. Эксперты утверждают, что хотя такой подход зачастую оказывается успешным и приносит быструю прибыль, он чреват высокими рисками.
Разделяй и управляй
Антон Шаперенков, начальник управления разработки продуктов розничного бизнеса «VAB Банка»:
– Оптимальная структура розничного бизнеса – структура, которая отвечает требованиям клиента, руководителя, акционера, позволяет быстро достигать поставленных стратегических и бизнес-целей. При эффективном управлении и структуре точки продаж ориентированы на клиента, а головной банк – на разработку продуктов, управление продажами, организацию процессов. На самом деле будь то отделение, управление или департамент, особого значения не имеет. Основное то, какие функции возложены на это подразделение. В состав типового бизнес-подразделения должны входить подразделения, отвечающие за продажи, продукты, координацию работы подотчетных подразделений.
Продажи всему голова Денис Горбуненко, председатель правления «Родовід Банка»: – Выбор структуры зависит от стратегии кредитно-финансового учреждения, но в конце концов это, как правило, структура, нацеленная на продажу, но с очень сильными взаимосвязями с разработчиками продуктов. Такое взаимодействие дает рынку возможность потреблять новые нестандартные продукты банка. Бизнес-подразделение – это, как правило, управление, занимающееся определенным направлением, развивающее те или иные услуги. Если оно находится во фронт-офисе, то у него задача продавать, если это мидл-офис, у него задача разрабатывать и создавать. Ежели мы говорим о фронт-офисе, то в управлении должны находиться соответствующие службы, которые могут анализировать эти продажи. Что и как мы продаем, какое количество? Востребовано ли рынком то, что мы продаем? То есть это обязательно сами продавцы и маркетинг – те люди, которое решают, что и как продавать, следят за результатом. |
| Минимизация внутренней вертикальной иерархии помогает банку быть более гибким Виталий Фишер, первый заместитель председателя правления «ВТБ Банка»: – В мире существуют две классические тенденции, которые начинают проявляться и в Украине. Одна из них – построение вертикально интегрированной системы. В рамках такой структуры головной офис, кроме поддерживающих бэк-офисных направлений, таких как операционный, административный блоки, финансовый департамент, также включает бизнес-линии, которые, как правило, делятся на корпоративный и розничный бизнесы (иногда еще и инвестиционный). Бизнес-линии отвечают за исследование потребностей клиентов, создание продуктов, а также продажи продуктов по всей вертикали точек продаж. Второй вариант – это сеть продаж, подразделения, отвечающие за продажи по всей сети. В его функции входит администрирование сети, а также организация продаж всех продуктов. В таком случае бизнес-линии в основном являются продуктовыми и создают продукты. В данной структуре за исследование потребностей клиентов и генерацию идей относительно новых продуктов отвечает маркетинг. «ВТБ Банк» сейчас использует так называемый микс, что совершенно приемлемо в процессе развития сети продаж. Сегодня в банке определен стандарт розничного отделения – несколько специалистов фронт-офиса, работающего с розничными клиентами, фронт-офис для работы с корпоративными клиентами, а также бэк-офис. Отделения дополняются модулями малого бизнеса и ипотеки. «ВТБ Банк» отходит от структуры, в подразделении которой есть административная управленческая единица и, например, четыре отделения, отвечающие за розницу, малый, средний бизнес и корпоративных клиентов. На данный момент подразделение банка – это ряд специалистов различных категорий, отвечающих за различные актуальные задачи. Мы минимизируем внутреннюю вертикальную иерархию и отходим от жесткого обозначения сфер ответственности. Это помогает «ВТБ Банку» быть более гибким в быстро изменяющейся бизнес-среде. |
Подходы к управлению продуктами зависят от размера бизнеса
Андрей Онистрат, руководитель киевского областного филиала АКБ «Укрсоцбанк»:
– Во многом необходимость группировать отдельные направления деятельности зависит от размера общей структуры. Если банк обладает сетью из 70 отделений, возможно, для него имеет смысл объединить некие продукты в группы, выделив на первом этапе критерии наибольшей схожести между ними. К примеру, так можно сгруппировать все карточные продукты, включая зарплатные проекты, эквайринг, кредитные карты. Если речь идет о крупном системном банке с несколькими сотнями отделений, то уместнее говорить о разделении функций.