В современных компаниях менеджмент по своей организации больше напоминает либеральную демократию. Исключением является лишь то, что менеджеры не избраны, а назначены исполнять свои обязанности.
Oлегу Капрову 44 года. Он окончил Институт международных отношений при Киевском национальном университете им. Т. Г. Шевченко по специальности «международные экономические отношения». В настоящее время проходит обучение по TRIUM Global Executive MBA program (New York University Stern School of Business, London School of Economics and Political Science, HEC School of Management, Paris). Имеет опыт работы в транснациональных компаниях Stork, RJ Reynolds, JTI в области производства, логистики, закупок, планирования и поддержки клиентов.
В 2004-2006 гг. он возглавлял дирекцию по закупкам и логистике ОАО «Азовсталь», а затем – направление закупок и логистики дивизиона «Сталь и прокат» управляющей компании «Метинвест Холдинг». С марта 2007 г. является генеральным директором стивидорной компании «Авлита» (г. Севастополь), предоставляющей полный цикл портовых услуг.
Хорошее образование, динамичный карьерный рост в процессе работы в различных отраслях… Что этот руководитель думает об эффективном менеджменте?
Как сочетаются опыт работы в многонациональных компаниях и местные, постсоветские традиции руководства предприятием?
Если понимать под постсоветскими традициями лишь бюрократию, безответственность, круговую поруку, «уравниловку», то никак не сочетается. А вот дисциплина, необходимость всестороннего планирования, доскональная система отчетности востребованы и сегодня.
На ваш взгляд, что в первую очередь должен уметь современный топ-менеджер?
Главное – необходимо видеть всю картину целиком с новыми возможностями и рисками, безусловно, в контексте стратегии предприятия, целей, финансового и инвестиционного планов. То есть не «отмораживаться» на бесконечных повседневных вопросах. Нужно уметь видеть и выделять те жизненно важные задачи, которые и являются приоритетами высшего порядка – обеспечение прибыльности, непрерывное повышение потенциала конкурентоспособности, повышение адаптивности к динамичным условиям бизнес-среды.
У руководителя есть лидерская роль: вдохновлять, создавать возможности, вводить перемены и инновации – и менеджерская роль: осуществлять планы, руководить людьми и т. п. На ваш взгляд, каково должно быть соотношение между ними? От чего это соотношение зависит?
Лидерские свойства – неотъемлемая часть характеристик менеджера. Они определенно необходимы ему, чтобы быть квалифицированным и успешным. Личная причастность и вовлеченность, постоянство требований, справедливая оценка, твердость в принятии решений, особенно непопулярных, формируют образ лидера, и вместе с тем позволяют эффективно руководить.
Раньше вы занимали должности, никак не связанные с морем. Сейчас возглавляете порт. Как вы себя чувствуете в новой роли?
Многие вещи случаются незапланированно… Большую часть своей профессиональной жизни я занимался операционным менеджментом: логистикой, закупками, производством и производственным планированием. Последние годы в «Метинвест Холдинге» участвовал в оптимизации системы снабжения и создании концепции логистики холдинга. Когда мне сделали предложение возглавить СК «Авлиту», я его принял с радостью.
Дело в том, что в некоторой степени для меня это назначение – возвращение к истокам. Я окончил Херсонское мореходное училище по специальности «эксплуатация судовых автоматизированных систем», несколько лет работал по выбранной в ранней молодости специальности, часть жизни провел и в портах, и на судах… Поэтому с морем у меня давняя связь. Но теперь речь идет об иных задачах, полномочиях, ответственности.
Вы привели на «Авлиту» своих людей или начали собирать управленческую команду на месте?
Я с глубоким уважением отношусь к опыту и профессионализму тех людей, которые, построив этот порт, превратили его в один из самых современных в отрасли. Они преданы делу, обладают знаниями, квалификацией и опытом. В январе, сразу после приобретения, из «Метинвеста» на «Авлиту» пришел финансовый директор, я присоединился к нему в марте. Большая часть сотрудников, в том числе руководящего состава, после смены акционеров осталась работать на предприятии.
Сейчас мы проходим этап преобразований, вызванный интеграцией предприятия в структуру группы компаний «Метинвест Холдинг». Этот процесс изменений необходим для того, чтобы «Авлита» соответствовала принятым корпоративным стандартам в области эффективности производства, развития инфраструктуры, внедрения технологии, внутреннего контроля, безопасности, управления персоналом. Эти изменения не всегда очевидны и не всегда заметны. Но они происходят и создают задел на будущее.
Часто неэффективность сотрудника связана с тем, что он вынужден выполнять неинтересную работу. Как вы поступаете в таких случаях?
Из опыта и по результатам работы понятно качество исполнения и уровень мотивации людей. Если у человека есть результат в работе, амбиции и способности, то, как правило, всегда есть решение.
В работе с подчиненными к использованию каких стимулов вы склоняетесь?
Существует множество инструменто в, используемых в качестве стимула – материальных и всяких других. Конечно же, зарплата важна, если вы об этом. Но есть еще что-то большее. Знаете, это как болеть на футболе – нельзя заставить кого-то сопереживать и любить команду, которая не по душе. Или вообще футбол «до лампочки». Даже если за это платить деньги. Так и на работе, важно чувство общности, причастности к компании – люди должны болеть за свое дело и уметь добиваться достижения напряженных целей. Руководители в свою очередь должны уметь создавать условия и обстановку, в которой люди могут себя проявить, принимать решения, влиять на успех.
Применимы ли в Украине западные модели управления? Насколько нужно делать поправку на особенности национального менталитета?
Конечно же, существуют различия, объясняемые культурными традициями и национальными особенностями. И соответственно, от менеджеров требуется понимать их и учитывать. Хотя функционально нет принципиальной разницы между управлением компаниями в разных странах. Формула универсальна – бизнес должен создавать стоимость своим акционерам.
Какой стиль управления вам ближе: административно-командный или демократический?
Я говорил бы не о стиле управления, хотя, конечно, он существует, а о системе управления как о процессе: последовательности шагов, направленных на достижение ожидаемого результата.
В современных компаниях менеджмент по своей организации больше напоминает либеральную демократию. Исключением является лишь то, что менеджеры не избраны, а назначены исполнять свои обязанности в рамках регламентированных полномочий.
Лично я последовательный сторонник единоначалия и командной работы. Здесь нет противоречия. Любая идея и мнение заслуживают того, чтобы быть услышанными, имеют право быть в центре дискуссии, обсуждаться с конструктивными аргументами «за» и «против». Однако принятое решение должно обязательно быть выполнено качественно и в установленные сроки.
При этом я уверен, что каждый должен заниматься своим делом – разделение сфер ответственности по функциональным направлениям основание системы управления. Менеджмент фирмы имеет право и должен обсуждать вопросы, выходящие за рамки ответственности каждого из функциональных руководителей.
То есть вы считаете, что эффективный менеджер – это менеджер, которому не безразлична не только его узкая сфера прямой ответственности, но и судьба всей компании?
Вот это было очень важное слово – «небезразличный». Я ненавижу безразличных людей и не терплю их вокруг себя. Руководители первого подчинения действительно должны не только достойно исполнять свои обязанности, но каждый из них обязан также привносить свой вклад в решение общих задач. Так возникает синергетический эффект.
Эффективный менеджер – это профессионал и эксперт в своей области. Тот, который понимает важность приоритетов, способен ставить цели. Он лидер и ментор для своей команды. Он может оценить трудности, риски, определить необходимость в ресурсах. Такой менеджер понимает последствия и предвидит результат.
Он умеет добиваться цели. И еще я уверен: эффективный менеджер живет не буквой, а духом.