Как показал опыт ТММ, чтобы получить высокую оценку инвесторов, компании не обязательно быть по-книжному идеальной. Главное – с учетом финансовых результатов убедить инвестора в движении к наилучшим стандартам деятельности.
Kомпания ТММ вышла с первичным публичным предложением акций на Франкфуртскую фондовую биржу в конце мая. По его результатам она не только привлекла крупные средства для финансирования развития бизнеса (почти $105 млн.), но и показала: чтобы быть привлекательными для инвестора, не обязательно иметь четко отлаженные все бизнес-процессы. Компания непрерывно показывает движение к лучшим стандартам деятельности, и с учетом хороших прошлых результатов это определяет ее успешность на инвестиционном рынке. ТММ продолжает видоизменять свои внутренние процессы, совершенствовать финансовую службу, управление проектами. На очереди – глобальная смена информационной системы. О том, как одни изменения влекут за собой другие, «&» беседует с Ларисой Чивуриной, финансовым директором компании ТММ.
Что уже сделано
Какой до выхода на биржу была структура финансовой службы ТММ?
Почти такой же, как и сегодня. Финансовая служба представляет собой единое подразделение с того момента, как мы провели реструктуризацию наших активов и создали единую строительную компанию ТММ, которая занимается девелопментом, строительством и обслуживанием домов. В общем виде эта компания осуществляет один большой процесс – берет проект и прорабатывает его (оценивает, составляет бизнес-план, прогнозы финансовой успешности и т. д.). Затем мы в отличие от классических девелоперов выступаем и генеральным подрядчиком (строим, нанимая субподрядчиков только в специфических случаях) и, как правило, организацией, борющейся за эксплуатацию объекта.
Какова специфика внутренней организации единой финансовой службы?
Все функции сведены в едином подразделении под руководством финансового директора. Мне подчиняется главный бухгалтер, в зоне ответственности которого находятся все процессы, связанные с ведением учета по национальным стандартам. В подчинении главного бухгалтера – бухгалтерия, в которой работают около 20 человек. Мы используем функциональное разделение внутри учетной службы: один человек занимается учетом движения денежных средств, другой – только платежами, третий – списанием материалов и работ по данным строительным площадкам и т. д.
Все вопросы, связанные с бюджетным процессом, курируются заместителем финансового директора по бюджетированию (собственно, это единственный сотрудник финансовой службы, который занят в бюджетировании. В основном все делают подразделения). Кроме того, в структуре финансовой службы есть IR-менеджер, в котором до IPO у нас необходимости не было. Один сотрудник занят составлением отчетности по международным стандартам (в структуре финансовой службы он также появился после IPO. Первоначально международная отчетность была подготовлена на условиях аутсорсинга. – Прим. ред.). Думаю, в ближайшее время для трансформации украинской отчетности и ее консолидации по международным стандартам нам не придется больше расширять штат. В целом увеличение количества работников какого-либо функционального направления связано только с объемом работы.
В связи с первым составлением международной отчетности компания имела очень интересный опыт ее создания внешними силами. В чем главные уроки?
Мы работали с компанией KPMG. Главный урок: работа в данном формате требует полной открытости. Работу аудиторов по составлению международной отчетности (а нам требовалось составить отчетность как по GAAP, так и по IFRS) кратко можно было бы сформулировать так: трансформировать украинскую отчетность в международную. Чтобы это сделать, нужно отразить суть транзакций, включенных в отчетность, для чего необходимо иметь полную ясность относительно каждой из них. Поэтому наши аудиторы имели полный доступ в систему, в том числе бухгалтерской, управленческой, оперативной ее части. Это позволило им получать расшифровку всей нашей отчетности по украинским стандартам и, часто сверяясь с первичными документами, выявить суть каждой операции. Работы, конечно, было много, и неоднократно в нашем офисе работали до 10 аудиторов по разным направлениям.
Каким образом в учетной службе организовано движение первичной информации об операциях? 
Сегодня этот процесс достаточно организован, автоматизирован, но мы планируем еще ряд улучшений в скорости получения информации о расходах. Поясню подробнее. Сейчас любые расходы компании по основной деятельности имеют первоисточник – производственного менеджера, который заранее, в процессе планирования операций, заказывает оплату каких-либо материалов или работ. Оплата немедленно поступает в платежный календарь информационной системы «Галактика», потому что формируется сразу в электронном виде. Подразделение снабжения видит этот заказ (конечно, имеющий требуемую дату исполнения) и приступает к его обработке – начинает искать поставщиков, проверять склад и т. д. Результатом внешних поисков (внутренний здесь может означать лишь внутреннее перемещение материалов) является счет от поставщика. Он вносится в систему службой снабжения с реквизитом – датой оплаты. Бухгалтер по платежам тоже автоматически получает информацию о текущих платежах, которые необходимо провести; проверяет наличие бумажного носителя, авторизованного соответствующим лицом (директором по производству, генеральным или финансовым директором), и лишь после этого проводит платеж. Так что от плана до фактического исполнения вся информация движется внутри одной системы.
А что происходит с информацией о расходовании товарно-материальных ценностей, об оказании компании услуг?
Такая информация также практически всегда имеет документальное подтверждение (внутренними или внешними документами). Документы передаются в бухгалтерию за подписью материально ответственного работника. Здесь и есть ресурс для ускорения процесса. Сегодня такой сотрудник должен доставить этот документ в бухгалтерию, а можно организовать ввод данных непосредственно в месте расхода. Это будет ускорением, сокращением количества ошибок (за счет уменьшения передач информации) и сокращением загрузки для бухгалтерии.
Насколько это возможно для строительной отрасли? 
Не только возможно, но уже делается в компаниях с передовым опытом. Например, в процессе изучения предложений по ERP-системам мы совсем недавно побывали в одной строительной компании в Бразилии. Там к системе подключена не только бухгалтерия, но и начальник участка, и учетчик на объекте строительства. Компьютер стоит в таком же «вагончике», как и у нас. На нем работают начальник участка и учетчик. Пришел документ (материал, работа) – и учетчик по системе проверяет наличие заказа, соответствие факта заказу, немедленно вносит в систему информацию, в том числе и о проделанных субподрядных работах, ежедневных списаниях и др. Строительный участок живет в условиях перманентной инвентаризации – ничего лишнего, данные в учетной системе совпадают с реальностью идеально. Начальник участка контролирует этот процесс, а также ход выполнения работ. И все это опять-таки на ежедневной основе, только при этом учетчик подчиняется не начальнику участка, а бухгалтерии, что позволяет лучше контролировать учетные процессы.
Будущее снова за изменениями
Компанию не удовлетворяет существующая информационная система. Какие здесь планируются изменения?
Многое в организации информационного пространства компании и сегодня налажено хорошо. Во-первых, централизованное хранение данных. Существующая архитектура корпоративной сети предусматривает единое место хранения. И даже центральный офис работает с помощью терминальных подключений (нет репликации данных, отсутствуют различные базы данных. – Прим. ред.). Это для нас очень важно, поскольку уже сегодня компания работает в четырех городах. Во-вторых, записи управленческого учета сейчас автоматически формируются из бухгалтерского (это было сложно настраивать, но зато стало намного легче работать и допускать меньше ошибок). Есть и другие достижения. Правда, мы используем систему «Галактика», с которой работаем с 1998 года, и она нас уже не удовлетворяет, поскольку, в принципе, не адаптирована под строительный бизнес, и производитель в этом направлении программу не развивает. На практике это означает, что мы в рамках существующей системы не можем охватить весь спектр хозяйственных операций. Часть управленческого учета (сметы, планы, проекты) нужно вести отдельно. На сегодняшний день мы нашли систему от компании IFS, которая нам подходит.
Что именно компания планирует улучшить с помощью новой системы? 
Эту систему нам представили харьковские дилеры, и с их помощью мы посетили компанию, сходную с нашей, в Бразилии. Такой удаленный пример объясняется просто: на данном бизнесе когда-то отрабатывалась методика внедрения программы в строительной компании. Сегодня эта компания, существующая с 1978 года, является примером строительного бизнеса, реализовавшего около 100 проектов без единого нарушения сроков строительства. Видя перед собой такой прекрасный пример реализации, мы рассчитываем с завершением этого двухгодичного проекта получить единую систему, которая поможет (наряду с другими изменениями) всей компании реально ускориться и вывести на новый уровень качество работ. Компания создает украинскую бухгалтерскую отчетность и большую часть управленческой отчетности с реальными датами получения за предыдущий месяц в течение 20 дней. Мы сможем сократить этот срок. Сегодня у нас есть задержки по поступлению информации о списании материалов в производство (в течение месяца в системе накапливаются приходования). Аналогичная ситуация сложилась по проведенным работам: поскольку информация о проведенных на строительном участке работах поступает на ежемесячной основе, она является запоздалой. Как я уже говорила, этот процесс можно организовать путем ввода данных по месту. Также, имея единую систему, мы качественно изменим ситуацию с управленческим учетом и особенно – с планированием.
Существует ли в компании служба внутреннего контроля или аудита? 
На сегодняшний день контрольная функция реализована, но она недостаточно формализована. И по управленческому, и по бухгалтерскому учетам по результатам работы проводится план-факт-анализ суммовых показателей, выявляются несоответствия в контрольных точках. Что касается качественных показателей в учете (правильное кодирование доходов и расходов, правильное распределение), то здесь контроль производится на месячной основе главным бухгалтером при закрытии счетов и генерации отчетности.
Следующий этап контроля – со стороны финансового директора. Это проверка подготовленной отчетности (здесь скорее речь идет уже о камеральной проверке. – Прим. ред.). Иная ситуация с управленческим учетом. Часть данных для него берется из бухгалтерского учета, часть является допущениями. Например, в управленческом учете мы сделали допущение, что поступившие от инвестора денежные средства считаются выручкой (в бухгалтерском – доход будет учтен одновременно с фактом продажи). Далее, сделаны допущения, что себестоимость 1 кв. м равняется определенной расчетной сумме. Отсюда предполагается определенная прибыль от операции с инвестором, и контроль этих показателей лежит в плоскости сравнения отклонений фактических и плановых результатов.
Что еще нужно компании, чтобы продолжить улучшения? 
С учетом названных планов, пожалуй, для дальнейших улучшений меняться придется уже не только нам. Есть проблемы, с которыми мы сталкиваемся, требующие внешних изменений. Например, работа смежников (строительных, проектных организаций и др.) должна выполняться в срок, чтобы мы были способны адекватно планировать строительство. Если, например, проектанты передают рабочую документацию частями в процессе строительства, мы не можем реально оценить, где находимся. Во-первых, это препятствует планированию времени, во-вторых – оценке стадийности работ. В украинском учете для этого приходится полагаться на экспертные оценки в отсутствие полноценной документации, чего по международным стандартам учета уже будет недостаточно. А это влияет на оценку наших доходов и расходов по МСФО, что приводит к интервальности отображения финансовых результатов. Так что мы меняемся в лучшую сторону. Но было бы лучше, чтобы подобные изменения одновременно происходили на уровне всей отрасли.