Для закрепления лидирующих позиций и повышения рентабельности торговой сети «Монарх» компания «Пальмира-Рута» инициировала объединение ритейла в России и Украине.
Hа украинском обувном рынке совокупный объем продаж через специализированные обувные сети составляет 15-17%. Доля крупных ритейлеров не превышает 5%. Стоит учесть, что 43-45% жителей страны приобретают обувь на рынках и более 40% – в несетевых магазинах. Анализируя эти данные, становится понятно, что у компаний, развивающих специализированные розничные сети, огромный потенциал. Максимально использует сложившуюся ситуацию компания «Пальмира-Рута», планирующая до конца 2011 г. увеличить сеть магазинов «Монарх» до 150 торговых предприятий в городах Украины с населением свыше 100 тыс. человек. Когда это произойдет, компания займет на отечественном обувном рынке 3,5%. Но у руководителей предприятия есть еще более амбициозные планы: они стремятся завоевать как минимум 5% рынка, чтобы к 2012 г. в сети «Монарх» уже было 210-220 магазинов. В этой связи «Пальмира-Рута» намеревается привлечь «длинные» деньги сторонних инвесторов, для чего совладельцы хотят продать 25-30% своего предприятия.
С целью повышения капитализации компании сначала было решено объединить российское и украинское подразделения, которые до этого развивались независимо друг от друга, а также оптимизировать взаимодействие офисов в Словении, Бразилии и Китае, размещающие заказы на обувных фабриках.
Объединение после разделения
До недавнего времени сети «Монарх» в России и Украине развивались по-разному. Они отличались во всем: в оформлении магазинов, логотипах, существенно отличались коллекции, несмотря на то что модели производились на одних и тех же фабриках. Также наблюдались серьезные расхождения в вопросах управления, маркетинга и других аспектах деятельности компаний. Все, что их объединяло, – слово «Монарх», общие торговые марки обуви и примерно на 30% схожие ассортиментные линейки. «Разделение между Россией и Украиной мы инициировали сами еще в 1997 г., – вспоминает Владислав Нечай, нынешний генеральный директор «Пальмира-Рута», президент «Группы компаний «Монарх». – Эту кашу заварили, чтобы получить еще большую самостоятельность. Лишь со временем поняли, что поступили не очень-то логично, ведь у нас единые офисы в Бразилии, Китае, Словакии, которые выполняют одни и те же функции, но делают разные продукты для украинского и российского рынков, причем достаточно близких по предпочтениям потребителей. Под именем единой торговой марки компании используют разные макеты наружной рекламы; пользуются услугами разных маркетинговых, кадровых, рекламных агентств; привлекают разные источники финансирования. Все это, в принципе, обходится намного дороже, поскольку контрагентов больше, соответственно времени и средств тратится больше».
В 2004 г. руководству компании «Пальмира-Рута» стало понятно, что многие концептуальные вещи должны быть идентичными. Например, необходимо, чтобы компания идентифицировалась по основным признакам: по брендам представленной продукции, внешнему виду магазинов, рекламе и др. В середине 2004 г. уже хотели предпринять первые шаги по сближению, однако «оранжевая революция» в Украине приостановила этот процесс, бизнесмены не знали, как будут разворачиваться события в стране. «В середине 2005 г. мы заметили, что многие украинские компании тяготеют к более интенсивному развитию за счет получения «длинных» денег, которые стоят дешевле, и задумались, каким образом такие инвестиции можно привлечь в нашу компанию», – продолжил свой рассказ г-н Нечай.
Обратились за помощью к консультантам, занимающимся управленческим консалтингом и аудитом и понимающим требования западного рынка. Они проанализировали деятельность компании за 2004-2005 гг. Владислав Нечай поделился своими впечатлениями, которые у него возникли в тот период: «Было непривычно: по офису ходили посторонние люди, всех о чем-то расспрашивали, рисовали какие-то картинки». Исследование длилось три месяца. После этого консультанты представили отчет более чем на 200 страницах, где были прописаны все бизнес-процессы. «Мы изучили этот документ и поняли, что компании на сегодняшний день еще рано выходить на IPO для привлечения сторонних денег. Несмотря на положительную динамику финансовых показателей, многие вопросы по организации бизнеса, такие как система управления, финансовая отчетность и др., не соответствуют западным стандартам, что непосредственно влияет на стоимость бизнеса. Зато мы получили представление о том, как оценивается бизнес, формируется его реальная стоимость, насколько он должен быть прозрачным и понятным инвесторам. Мы осознали, в каком направлении нам надо двигаться».
Стало понятно, что выход на IPO – важная задача, но начинать нужно с более простого шага: либо разместить облигации, либо привлечь фонды частных инвестиций. Выяснилось, что только компании «Пальмира-Рута» в этот процесс самостоятельно входить нерационально. Учредители одобрили идею объединения и продвижения единой компании к новой стратегической цели. После этого была проанализирована деятельность каждого подразделения и офиса и получен сводный отчет за 2006 г., который лег в основу всех последующих действий.
Реорганизация компании подразумевает серьезные структурные изменения. Помимо личного видения, необходимо было объяснить сотрудникам, что все происходящие перемены необходимы для перехода предприятия на принципиально новый уровень, что сделает компанию значительно сильнее.
«Монарх» сменил «Пальмиру»
Начали с переименованиЯ компании. В связи с высокой узнаваемостью марки «Монарх» и необходимостью ее продвижения не только как ритейлера, но и компании в бизнес-среде, возникла идея идентифицировать название компании с «Монархом», а не с «Пальмирой». Поэтому объединенная структура получила название «Группа компаний «Монарх». Из всей структуры была выделена управляющая компания, которая станет осуществлять комплексное руководство всем международным холдингом. Именно она будет владеть и управлять брендами, заниматься стратегическим финансированием и маркетингом, корпоративным строительством, в том числе и на новых рынках. Руководителем управляющей компании стал г-н Нечай. Сейчас решаются организационно-юридические вопросы, приводятся в порядок юридические документы и техническая документация по структурированию компании, прописываются основные положения, инструкции, правила коммуникаций. Этому офису подчинены все сбытовые компании (в Украине и России) и сервисные (в Бразилии, Китае, Словакии и Гонконге).
Для того чтобы приблизиться к стандартам управления, обязательным для акционерных обществ, пришлось изменить структуру управления компанией. Теперь появился совет директоров – представителей совладельцев.
На сегодняшний день уже произошло объединение так называемой службы продукта, которую возглавил Сергей Сальников, ставший вице-президентом по продукту. Он отвечает за обеспечение товаром магазинов «Монарх» в Украине, России и других странах, где со временем будут открываться фирменные торговые предприятия. Также эта структура будет заниматься подбором производственных площадок. В Украине компания продолжает сотрудничать с обувными фабриками: по ее разработкам производится 120 тыс. пар обуви в год. «Если служба посчитает, что производить обувь в Украине экономически выгодно, то ее будут изготавливать не только для внутреннего рынка, но и на экспорт в Россию», – заметил г-н Нечай.
Систему распределения товара планируется построить таким образом, чтобы учитывались и региональные особенности. Например, на юге России и Украины люди больше любят яркий стиль. В северо-западном регионе потребители тяготеют к комфорту, более сдержанному стилю. Задача этой службы – сделать коллекцию целостной, чтобы покупатели имели выбор. В этой же службе будут работать байеры, заказывающие и закупающие продукцию для своего региона (в Украине – два-три байера, в России – пять-шесть). Коллекции как раз и будут формироваться на основании их заказов: байеры станут давать описание коллекции, что они хотели бы видеть в представленном ассортименте. Со временем к ним подключатся бренд-менеджеры, четко знающие ценовые предпочтения рынка, модели, настроение покупателей.
Группу будет обслуживать одна международная юридическая структура, которая начнет курировать контракты компании по всему миру. За счет такого объединения предприятие сможет оптимизировать стоимость продукта и бизнеса в целом.
Что касается украинского подразделения, то оно займется сугубо сбытовыми вопросами. Его основными функциями станут: повышение квалификации персонала (с точки зрения организации торговых процессов); управление товаром; расширение сети; тактический маркетинг (мерчандайзинг, поддержка коммуникаций с потребителями и проч.).
Планы IPO пока отложены
Есть несколько возможных путей дальнейшего развития «Монарха»: расширение сети; построение еще одной сети в более дорогом сегменте, в том числе приобретение магазинов других сетей для расширения собственной. Любой путь требует крупных финансовых инвестиций.
Выход на IPO временно откладывается. На сколько – зависит от результатов деятельности объединенной компании. «Такой шаг, как выход на IPO, будет интересен инвестору, – уверен В. Нечай. – При тех возможностях, которые у нас появятся, стоимость компании за ближайшие три года можно увеличить в три раза. Если мы, например, добьемся таких результатов в 2008 г., то выйти на Лондонскую или Варшавскую биржу в 2009-м не составит никаких проблем. Тем более что у нас ежегодно проводится аудит, соответственно база для выхода будет подготовлена. Любой бизнес может развиваться тогда, когда вы придумываете что-то новое. Если вы ведущий, то ваши действия начинают дублировать другие компании. Сейчас, «чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать», как сказала героиня сказки «Алиса в Стране чудес». Если же вы перестаете генерировать новые идеи, останавливаетесь, то вас сразу начинают обгонять конкуренты. В этом случае опыт выступает в качестве врага, потому что вы уже боитесь риска. Оправданный и обдуманный риск в бизнесе необходим, в работу регулярно нужно впрыскивать адреналин. Если его нет, люди перестают работать и начинают топтаться на месте».