Для качественного прорыва не всегда нужно много ресурсов, иногда достаточно внимательно посмотреть на компанию и ее клиентов.
Состояние звезды, по мнению Елены Кустовой, вице-президента Группы АДВ Украина, очень субъективно и опасно. Когда компания застывает в ощущении, что у нее все хорошо: и клиентов достаточно, и ресурс отличный, – ее путь сворачивает в никуда. Перспективы бизнеса зависят от его эффективности. Причем хорошо, если последняя постоянно растет, а затраты сокращаются. Бизнес-прорыв и качественная дифференциация при низких вложениях, рост доходов агентств и клиентов – такие задачи поставила перед собой Группа АДВ. Перебирая инструменты для их решения, она остановилась на Стратегии Голубого Океана. Сейчас, после того как значительная часть первого этапа ее реализации завершена, в компании говорят, что можно было выбрать хоть и «стратегию розовой радуги», если бы такая существовала, лишь бы она работала.
Свет в новом тоннеле
Этому игроку рынка маркетинговых коммуникаций Стратегия Голубого Океана подошла по нескольким причинам. Компании в таком реактивном сегменте, как промоушен, должны постоянно следовать за клиентом и рынком, что делает традиционный подход к инновациям невозможным. В этой сфере инновация должна четко отвечать потребностям заказчиков и драматически увеличивать эффективность их бизнеса.
Елена Кустова: «По сути раньше в инновациях мы не нуждались, поскольку были избалованы великолепным ростом своего сегмента. Но затем клиенты массово перешли на новую форму оплаты нашего труда. Если раньше из денег, направляемых на медиа, агентствам отходило, к примеру, 10%, то теперь весь креатив разбит на процессы. Клиенты по-прежнему хотят, чтобы их бренд был love mark («любимая марка». – Прим. ред.), но на создание сказки теперь арт-директор агентства в их представлении должен потратить три часа, креативный – четыре и т. д. В результате нам нужно эффективнее работать, зарабатывая при этом меньше». Кроме смены принципа оплаты труда рекламных агентств, замедление роста бизнеса и общая экономическая ситуация подпитывали потребность в изменениях. Для того чтобы у компании было светлое будущее, необходимо делать шаги, которые позволили бы сбалансировать сокращающуюся прибыль бизнеса, находящегося в «красном океане», растущей долей «голубого океана». Хотя определенная часть бизнеса Группы АДВ относится и всегда будет относиться к кровавой конкурентной зоне – такова ее сфера деятельности. Красной зоне, например, принадлежат проекты по адаптации креатива, созданного в Европе для международных компаний, и большая часть проектов для крупных национальных брендов.
Чтобы определиться, где находится Группа АДВ, ей пришлось выйти за рамки традиционного SWOT-анализа и расширить карту территории, посмотрев за границы рекламного рынка. Первым упражнением при работе над обновлением стратегии стало разделение бизнесов компании на три категории: «пионеры», «мигранты» и «попутчики». Первые уже находятся в «голубом океане» временной монополии, вторые там были, но конкуренция их вытеснила в «красный океан», где уже длительное время находятся «попутчики». Анализируя дальше, вернулись к элементам SWOT и рассмотрели каждую из категорий в разрезе сильных и слабых сторон. И здесь началась ломка…
«Проведенная сессия заставила сильных игроков компании выключить свою звездность, менее сильных – посмотреть на себя с позиции возможностей, а не с привычной точки зрения «все плохо, посмотрите только, что творится с отраслью». Если бы сессию вел кто-то из наших топ-менеджеров, то слома парадигмы не случилось бы и все прошло бы по накатанной: звезды остались бы звездами, а слабые и дальше сидели бы в своих «слабостях». Поэтому мы пригласили человека извне – Павла Шеремету, чтобы он посмотрел на ситуацию свежим взглядом и не дал сессии скатиться в привычное русло. Ломка была страшная! Сессия длилась два дня. Весь первый день сотрудникам казалось, что они предлагают что-то интересное, а их игнорируют. Их предложения были действительно хорошими, но в прежнем направлении, а смотреть нужно было не в глубину, а по горизонтали. Качественный прорыв случился только на второй день. Вдохновение в людях чувствуется до сих пор, но вот интересный момент: если перестать давить на газ при внедрении Стратегии Голубого Океана, то все умирает. Важно, чтобы кто-то все время был как бы сверху, противостоял тоннельному мышлению. Сейчас это моя роль, поскольку азарт легко гаснет под воздействием рутины. Внедрение мне теперь кажется самым сложным этапом, хотя раньше я думала, что самое сложное – зажечь людей. Постоянно вселять азарт нелегко, нужно сочетание кнута, пряника и вдохновения. Последнее, кстати, хорошо подпитывают первые успехи. Недавно на совете директоров мы просматривали результаты работы нашего подразделения трендвотчинга (от англ. trend – «тенденция», watching – «наблюдение» – означает деятельность по наблюдению за новыми трендами. – Прим. ред.). Оно хоть и небольшое, но результаты его деятельности поразительные. До нас дошло, сколько прибыли приносит это подразделение, как много привносит оно в смежные бизнесы. Именно их продукт мы сейчас рассматриваем как наш потенциальный выход в зону «голубого океана». Другими словами, зону нового спроса, отвечающего потребностям как уже существующих, так и потенциальных клиентов», – рассказала Елена Кустова.
Трендвотчинг как продукт в Группе АДВ существует с 2008 г. Суть его в следующем. Существует масса исследовательских компаний, готовящих на регулярной основе качественные и количественные исследования для различных брендов. Результаты этих исследований полезны для понимания того, что на момент их проведения происходит с брендом, каковы ожидания потребителей и т. д. Но когда перед клиентом возникают вопросы (например, запускать ли новое SKU, выходить ли в новый сегмент, выводить ли новый бренд), большинство исследований бессильны. В компаниях и агентствах периодически дает о себе знать некий голод на глубинное понимание потребителя. Е. Кустова: «Не может креативный директор даже в самом творческом порыве знать, что в голове у подростков, собирающихся на вечеринку на квартире. А именно эти подростки могут быть целевой аудиторией нового продукта».
Чтобы удовлетворить этот голод, компания начала проводить собственные исследования, которые назвала трендвотчингом. По сути это обзоры социально-культурных трендов, оказывающих влияние на общество. Для создания такого рода отчетов используются зарубежные исследования трендов, выводы которых проверяются на наличие соответствий в Украине.
После определения релевантных нам трендов их проверяют на панели из 80 трендсеттеров. Это лидеры мнений с достаточным доходом для того, чтобы следить за трендами, увлекаться ими. Они имеют обширные офлайн- и онлайн-сети контактов. С каждым из них проводится интервью на предмет того, что на самом деле происходит с тем или иным трендом.
Затем отобранные тренды тестируются на массовом потребителе и проверяются на релевантность не только в столице, но и в регионах. Группа АДВ дважды в год представляла подготовленные таким образом трендотчеты. «Мы стремились предоставить клиентам дополнительную ценность, не зарабатывая на этом. Приносили им трендотчеты, они радовались, говорили «спасибо», и мы уходили. Затем появился один клиент, который после очередного такого отчета попросил нас прийти к нему на стратегическую сессию, чтобы «зажечь процесс». Мы согласились: приходили, «зажигали», уходили. Но после нашей сессии Стратегий Голубого Океана из продукта выросла идея услуги – проводить с клиентами рабочие группы, призванные решить ту или иную задачу.
То есть предоставить возможность собраться вместе рекламодателю, стратегическим партнерам и трендсеттерам, чтобы услышать друг друга. Это делается быстро и стоит дешевле стандартного исследования, но при этом оперативно отвечает на вопросы клиентов: идти ли в новый сегмент, выводить ли новый продукт и т. д. Раньше такой услуги на пересечении двух отраслей не было – трендвотчеры занимались будущим, рекламисты делали рекламу. Наша же услуга выходит в смежную сферу – это и есть «голубой океан». Мы не строим иллюзий, что наш продукт сметет весь «красный океан», но он однозначно поможет нам дифференцироваться на рынке, построить качественно новые отношения с уже существующими клиентами и привлечь новых», – считает Е. Кустова.
Сессия Стратегии Голубого Океана определила не только дальнейшее направление движения бизнеса, но и стала рентгеном в ситуации с персоналом. В компании говорят, что у них все кадры важны и нужны. Но когда сотрудников привлекли к созданию стратегии, оказалось, что кто-то движется к новым идеям, а кто-то отдаляется от них. Одни стремятся к лучшему будущему, и на это им нужно только намекнуть, а другим требуются постоянные стимулирующие толчки. К такому открытию руководство отнеслось по-философски: «Да, теперь мы знаем, кто есть кто, и это тоже результат».
Метод волшебной палочки
Работа над Стратегиями Голубого Океана, кроме всего прочего, предполагает определение «точек боли» клиентов, тех пунктов взаимодействия, которые причиняют наибольший дискомфорт. Рекламные и маркетинговые агентства, как правило, строят бизнес на основе хорошего знания своих клиентов: проводят с ними частые встречи, достаточно глубоко понимают, чем они живут. Но это общение лежит в совершенно другой плоскости – оно предметно. Другими словами, раньше для того, чтобы узнать, что у клиентов «болит», Группа АДВ их не собирала.
На состоявшейся встрече у клиентов спросили, что им нравится, не нравится, и что бы они изменили, если бы у них была волшебная палочка. Неожиданным результатом общения стало понимание того, что клиенты уже давно не ориентированы на процесс, тогда как агентства именно так видели суть своего бизнеса: получить бриф, понять его, создать продукт, запустить его и т. д. А клиенты сейчас ориентированы как раз на это «далее». Что дальше? Что может принести им прибыль? При этом желательно, чтобы вся информация подавалась из одних рук, так как у клиентов тоже нелегкие времена: и сокращение штатов, и недостаток времени на управление большим количеством проектов.
Елена Кустова: «Когда я это услышала на нашей встрече с клиентами, моей первой мыслью было: «Что же вы раньше молчали-то!». Клиентам сейчас важно отдать все в одни руки и принять все из одних рук. Им нужен партнер, который вместе с ними посмотрит сквозь все барьеры на финальный результат и подскажет, что к нему надо добавить, что отнять, кто это сможет сделать и за какую цену. Клиенты готовы платить за такую партнерскую поддержку, потому что рынок FMCG сам по себе – один сплошной «красный океан». Им нужен партнер, способный обогатить их знаниями, добавить экспертной оценки, а не просто рекламное агентство. Для нас же это означает возможность работать по системе проектного менеджмента с привлечением экспертов, возможность стать мобильнее без лишних затрат и расширения штата. Такой результат могла дать только продуктивная беседа с клиентами. Кроме того, подобный диалог – хороший фундамент во взаимоотношениях компаний, ведь бизнесы притягиваются ценностями. В рекламном бизнесе есть довольно брутальное высказывание на этот счет: «На клиенте надо быть женатым, но вести себя, как любовник. Все знают, что клиент приходит в агентство из-за хорошего креатива, а уходит из-за плохого сервиса. Речь идет не о хамстве или грубом ответе по телефону, это исключено. Плохой сервис – это когда агентство перестает включаться в романтические отношения с клиентом. И суть не в цветах на столе, а в помощи росту его бизнеса».
Общение же с неклиентами у компании сложилось чуть сложнее – не сразу было понятно, кто они такие. Сначала нашелся компромиссный путь, но по сути не противоречащий замыслу. Группа АДВ попыталась найти неклиентов среди своих клиентов. В эту категорию попали, к примеру, отделы маркетинга телекоммуникационных компаний. В их круг задач входит как корпоративная коммуникация, так и product development, который в свою очередь включает в себя разработку приложений для смартфонов и мобильных телефонов, продающихся подключенными к сети того или иного оператора. В фокус внимания попали как раз предустановленные приложения в качестве ниши для разработки собственных продуктов, выполняющих функцию product development.
«Я считаю, что Angry birds – прекрасный проект, на нем «сидят» все. Когда мы в Каннах встретились с его создателем, он только развел руками и сказал: «Я не знаю, как так вышло!». Но суть здесь не в том, чтобы загружать в смартфоны и телефоны Angry birds, а в том, чтобы создать продукт, который увеличил бы бизнес клиента – телекоммуникационной компании. Является ли это креативом – безусловно. Похоже ли это на то, что мы раньше делали, – нет», – комментирует Е. Кустова.
Со временем нашлись и некомпромиссные неклиенты. Сейчас Группа АДВ работает над возможностью сотрудничать с аудиторами «большой четверки». Эти компании за много лет немало вложили в свою репутацию и продолжают этим заниматься до сих пор. Их услуги стоят дорого, и в зону аудита или бизнес-консалтинга Группа АДВ заходить не намерена. Они задались вопросом: чем «большая четверка» лучше в сфере корпоративных коммуникаций и построения репутации? После ответа самим себе: «точно ничем, потому что мы это каждый день своими руками делаем» и началась работа над проектом. «Большую четверку» компания рассматривает как еще не своих клиентов, но при этом одно из агентств уже провело несколько встреч, в ходе которых прорабатывались возможные сферы взаимодействия. Проект пока в нерабочем состоянии, но и от этой идеи Группа АДВ отказываться не собирается.
Е. Кустова: «Что мы имеем сейчас? Суммировали все идеи, наработанные во время сессии. Сначала попросили друг друга их хорошенько покритиковать, собрались заново и обсудили результаты. Затем выбрали доверенных экспертов, к которым также обратились за критикой. Они, кстати, сразу же указали на возможные проблемные зоны. Далее подключили финансистов, чтобы они просчитали, за что же мы, собственно, собрались бороться. Теперь мы подошли к этапу создания плана реализации идей. Причем плана, который подразумевал бы какую-то метрику, критерии измерения, чтобы было понятно, как, куда и с какой скоростью мы движемся. Критерии в каждом случае будут разные. Если говорить о выходе на другие рынки с созданием цифровых продуктов, то показателем стала глубина понимания самого рынка и запуск пилотного проекта в следующие шесть месяцев. В развитии услуги трендвотчинга показателями продвижения на те же полгода вперед стали выделение потенциальных клиентов и реализация нескольких очень качественных проектов».
После нескольких пересмотров из восьми предложенных на сессии идей Стратегии Голубого Океана осталось пять. От трех пока не совсем отказались, а признали, что им необходимы пересмотр и доработка. Как таковой количественной статистики по выживанию идей в Стратегии Голубого Океана не существует. В этом подходе первично не количество, а качество, что обеспечило бы прорыв.
Экскурс по океану
Павло Шеремета, член совещательного совета Львовской бизнес-школы, организовавшей стратегическую сессию для Группы АДВ:
– Стратегия Голубого Океана (или по-научному – реконструкционный подход к стратегии) – это теория разработки и внедрения стратегии, изложенная профессорами Чаном Кимом и Рене Моборн в одноименной книге. Она базируется на предположении, что поведение компании не обязательно определяется конкурентной средой отрасли. Наоборот, методология и инструменты этой стратегии (стратегическая канва, карта ценности покупателя, шесть путей пересмотра границ отрасли, матрица четырех стратегических действий и др.) могут помочь компаниям систематически реконструировать свои отрасли и, таким образом, достигать серьезного повышения собственной прибыльности.
Классическими примерами реализации Стратегии Голубого Океана являются Цирк дю Солей и вино Yellow Tail.
Данная стратегия используется также в государственном управлении. Например, правительство Малайзии разработало серию национальных Стратегий Голубого Океана для поиска кросс-функциональных высокоценностных и низкозатратных решений по развитию страны.
Львовская Городская Администрация использует логику и инструменты Стратегии Голубого Океана в подготовке и внедрении программы кардинального улучшения сферы услуг "Приветливый город".
Детальнее о Стратегии Голубого Океана читайте в статье Павла Шереметы "Просветление своего места на карте".