Главное, что есть у человека, – это свобода, а деньги составляют ее материальную базу. Если человека связывать социальными благами, то это уже несвобода.
Производительность труда – всего лишь одна из мер его эффективности. Для промышленного рабочего эти две меры более или менее совпадают. Для менеджера или, например дизайнера, производительность часто не имеет ничего общего с эффективностью. Один с помощью компьютера за месяц ничего не сделает, а второй карандашом на листе бумаги за несколько минут может наваять такое… Поэтому и говорят, что понятие производительности имеет смысл только для повторяющихся процессов, связанных с производством или обработкой одинаковых объектов.
Меры по повышению производительности труда можно свести в три группы: связанные с персоналом, условиями труда и организацией бизнес-процессов.
Поведение людей нельзя привести к единому стандарту
Маркус Бакингем как руководитель Gallup Organization более 15 лет посвятил исследованиям связи между качеством персонала, производительностью и финансовыми результатами компаний. Под его руководством была предпринята попытка выработать на основе гигантского массива данных – результата 30-летних исследований отношения сотрудников компаний к своим обязанностям – практические рекомендации по повышению производительного труда. В упрощенном варианте пять главных из них выглядят так.
Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Управление компанией основано на числовых показателях, поэтому руководители любят цифры. Однако показатели, которыми они оперируют в процессе работы с людьми, как правило, не точны или являются усредненными и скрывают тот факт, что внутри каждой компании есть как весьма эффективные, так и крайне неэффективные группы работников. А от этого разброса зависит очень многое.
Не пытайтесь изменить людей. Их поведение нельзя привести к единому стандарту. А ведь к этому стремятся очень многие руководители. Такой подход предполагает борьбу с природой человека. Каждый, кто пытается с ней бороться, обречен на поражение. Люди не меняются, а если подобное и происходит, то эти изменения незначительны. Поэтому не стоит терять время, чтобы кого-то переделать. Лучше постарайтесь вытащить наружу то, что в нем уже заложено.
Цените менеджеров среднего звена. Больше всего производительность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем, который ставит четкие цели, хорошо знает своего подчиненного, доверяет ему и заботится о его развитии.
Не ищите посторонней помощи. Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации. В закоулках каждой крупной компании есть масса блестящих менеджеров, работающих вдали от света прожекторов. Если удастся их найти и привлечь к ним внимание, они покажут компании дорогу в будущее.
Не думайте, что лучшие сотрудники стремятся к повышению в должности с позиции, в которой они достигли совершенства. Руководитель должен понять, что такое совершенство на каждом рабочем месте, и материально вознаграждать стремящихся к нему людей, присваивать им звания, наделять престижем. Сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего.
Для того чтобы понять, как себя чувствует персонал, Маркус Бакингем рекомендует руководителям попросить сотрудников ответить на 12 простых вопросов об их повседневной работе. По ответам можно будет судить, насколько люди вовлечены в работу компании.
- Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?
- Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые для правильного выполнения поставленных передо мной задач?
- Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем я наиболее компетентен?
- Получал ли я за последние семь дней поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу?
- Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?
- Есть ли в организации человек, способствующий моему профессиональному развитию?
- Прислушиваются ли на работе к моему мнению?
- Ясны ли мне цели компании. Насколько важна моя работа для достижения этих целей?
- Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу?
- Есть ли у меня на работе хороший друг?
- Говорил ли кто-нибудь со мной за последние шесть месяцев о моем профессиональном росте?
- Были ли у меня возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально за последний год?
Если подобные опросы проводить периодически, то можно отслеживать и динамику процессов перемен.
Важность внутреннего настроя
ОЧень важно помнить, что к любой мотивации появляется, и очень быстро, эффект привыкания. Сотрудник вначале вдохновляется, проявляет инициативу, творчество, берет на себя ответственность. Но проходит какое-то время, и в нем как будто садится батарейка. Он плавно переходит обратно в режим, когда уволить его как бы не за что, но и результат при этом далек от желаемого.
Макс Вебер, которого называют отцом современной социологии, сказал бы, что несознательного сотрудника просто не осенил творческий дух капитализма. Желая проиллюстрировать разницу между капиталистическим и традиционным сознанием, Вебер (сто лет назад!) рассказывал быль про поденщиков, которые в ответ на повышение расценок на сдельную работу не увеличивают, а снижают выработку ровно настолько, чтобы получать те же деньги, что и раньше. Не правда ли, знакомая картина?
Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что ничто так не влияет на результативность сотрудника на рабочем месте, как настрой, с которым он пришел на работу. Но производительность редко зависит от того, насколько рано приходят сотрудники и как поздно они уходят. Однако она всегда зависит от того, как именно они расходуют свое рабочее время.
Удачный пример из практики. Нанятые директором одного фармацевтического предприятия консультанты взялись хронометрировать рабочее время: ходили по предприятию, наблюдали, записывали. Через месяц выяснилось, что мастер цеха, например, 10% времени наблюдает за производством, 35% – готовит отчетность, 25% – проводит на совещаниях, 30% – занимается делами, не относящимися к его основной деятельности. Конечно, это не понравилось руководству. Была составлена схема – на что и сколько времени каждый сотрудник должен тратить в идеале. Затем методом постоянного контроля и обучения добивались, чтобы он соблюдал новые правила. И производительность таки повысилась. Правда, с некоторыми сотрудниками пришлось расстаться. Люди привыкают к определенному ритму, не все способны к изменениям. Но те, кто остался, получили прибавку к зарплате соответственно выросшей производительности.
Мораль к деньгам
В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил Дэниел Канеман за опровержение главного тезиса экономической теории о рациональности человеческого поведения в области «калькуляции благ». Дав ему премию, экономисты фактически признались в том, что последние 300 лет морочили людям голову. Ведь для того чтобы достичь материального успеха в жизни, недостаточно быть только рациональным и умным.
От этого вывода с небольшой натяжкой можно перебросить мостик и к напоминанию о том, что далеко не только материальные стимулы движут человеком в работе. А неумелое их применение часто просто развращает. Поэтому если уровень материального вознаграждения покрывает гигиенические потребности человека, он получает заработную плату, равную стоимости его знаний и навыков на рынке труда, то нужно больше думать о моральном стимулировании. Например, о том, что оперативное реагирование руководителя на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. А также о том, что сотрудник, которому стало скучно на работе, гораздо острее реагирует на все недостатки своего положения. Чем больше он их замечает, тем меньше нравится ему работа. И наоборот, возможна положительная обратная связь: если работа нравится, сотрудник менее склонен замечать связанные с ней лишения и недостатки.
Очень важный фактор – социальные связи, формирующиеся у людей в рабочей группе. Они могут внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.
Резюмируя, можно сказать, что в идеале сотрудник должен:
- осознавать важность поставленных задач для компании в целом и для себя лично, то есть в каждый конкретный момент он должен руководствоваться принципом «я заинтересован в выполнении поставленной задачи, так как при этом я добиваюсь и своих целей: стабильности, престижа, профессионального роста»;
- самостоятельно выбирать методы и способы решения задачи, максимально подходящие лично ему;
- брать на себя полную ответственность за конечный результат.
Неудачные примеры из практики. В российской X5 Retail Group существовала церемония «Утренний настрой», которая во всех магазинах предшествовала началу рабочего дня. Сотрудники становились в круг, и каждый громко сообщал о том, что он сделал накануне для блага компании. Затем начиналось коллективное чтение речевки: «Цели компании ясны и понятны. 30 млн. клиентов ждут результатов моей работы…» Но сейчас этот ритуал отменили.
В компании «Ледово» существуют фирменные кричалки: «Ледово», виват! Супербизнесагрегат!», «Бьем копытом, взмах крылом – мы с Надеждой (имя хозяйки и руководителя. – Прим. ред.) вверх идем!». К счастью, пока их выкрикивают только на корпоративных празднованиях.
Новое – хорошо забытое старое
Юрий Ревич, российский уЧеный и журналист, склонный к философствованию, как-то заметил, что теорий организации бизнес-процессов существует множество. Но что за ними кроется? Ведь если заглянуть в «Энциклопедию кибернетики», изданную в 1975 г., то там мы найдем всю палитру сегодняшних менеджерских понятий и определений – от реинжиниринга, контроля и управления качеством до кризис-менеджмента. Майк Хаммер, автор той самой недавно еще супермодной концепции «реинжиниринга», признавал: «Для успешного реинжиниринга необходимо одно: высшее руководство, наделенное воображением». А классик менеджмента Питер Друкер дополнил: «Эффективному управляющему следует быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный ее результат».
Управленческие теории могут давать ответы на вопросы организации труда, но главной задачей является сформулировать эти самые вопросы. Для этого и нужны руководители, обладающие воображением и нацеленные на результат. А найти ответ – дело обычно несложное.
Наверное, никого из руководителей уже не приходится убеждать, что при разработке бизнес-процессов необходимо учитывать мнение тех, кто будет данные процессы воплощать. А в ходе работы – внимательно выслушивать предложения с мест по корректировке процессов, показавших свою неэффективность. Но на практике подобная обратная связь далеко не всегда оказывается эффективной прежде всего потому, что персонал не верит в то, что изменить сложившуюся ситуацию – в его силах.
Для того чтобы вселить в сотрудников эту уверенность, руководителю желательно, чтобы персонал был уверен, что:
- руководителю интересно мнение всех сотрудников;
- каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения, услышаны будут все;
- решение об изменении производственных процессов обсудят в рабочих группах и примут коллективно;
- инициативные работники будут поощряться.
Тогда люди начнут искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Ведь невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения.
Удачный пример из практики. В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Данное решение обязательно для руководства – на его воплощение начальнику цеха отводится один месяц.
Часто достаточно просто посмотреть внимательно на организацию производственного процесса и подумать, почему сделано или делается именно так? И тогда окажется, например, что эффективнее не рабочему ходить на склад за компонентами, а организовать их развозку. И станки нужно поставить в соответствии с нынешним технологическим процессом, а не так, как позволяло когда-то место.