Начав кардинальную реорганизацию, новый руководитель Siemens одновременно очищает имидж концерна и закладывает основы для его стабильного развития.
«Для предприятия с миллиардными доходами и переполненными книгами заказов подобный шаг просто возмутителен», – заявил профсоюзный босс. Его поддержал депутат парламента от левой партии: «Это решение – подлость. Необходимо помешать руководству компании претворить эти планы в жизнь». Подобные эмоции вызвало заявление председателя правления концерна Siemens Петера Лёшера, сделанное им 8 июля 2008 г. Он объявил, что концерн приступает к сокращению 16,75 тыс. рабочих мест во всем мире. В Германии увольнение грозит 5,25 тыс. сотрудникам.
Интересно отметить, что год назад руководство того же профсоюза не только приветствовало, но и способствовало назначению Лёшера (профсоюзу принадлежит почти половина мест в наблюдательном совете). Тогда им особенно импонировало обещание будущего главы Siemens «не проводить политику бритья наголо ни в Германии, ни где бы то ни было», а также привлекать трудовой коллектив к принятию принципиально важных решений.
Разумеется, руководство компании понимало, что за решение о сокращении штатов оно получит по полной, но у него не было выбора. Лёшер говорит о необходимости защитить компанию на фоне спада экономического развития и ухудшения мировой конъюнктуры: «Мы обязаны реагировать на изменившиеся процессы взаимодействия в мировой экономике». Пока у компании достаточно стабильное финансовое положение, самое время предпринять шаги по осуществлению кардинальных перемен в огромном концерне.
Разумеется, глобальный экономический спад и подорожание сырья нанесли удар не только по Siemens, но и по его главным конкурентам – General Electric и Philips. Однако у Siemens дела хуже, чем у соперников: в прошлом году компания заработала 8,1 тыс. евро из расчета на одного сотрудника – в пять раз меньше, чем GE (хотя нужно учитывать, что структура бизнеса у этих концернов разная).
Свежее менеджерское дыхание
ЛЁшер – человек новый для Siemens. Он возглавил концерн в середине минувшего года, сменив Клауса Кляйнфельда, покинувшего свой пост добровольно-принудительно. Прежний руководитель в свое время стал у руля с желанием реформировать концерн, добиться большей прибыльности. Он рьяно взялся за дело, вывел в СП с Nokia проблемное телекоммуникационное подразделение. Было сделано кое-что еще, но разразился коррупционный скандал. И хотя сам высший руководитель был вне подозрений, происходящее не добавило ему симпатий со стороны членов наблюдательного совета. Тем более что Кляйнфельд как руководитель был резким и порой высокомерным.
За 160-летнюю историю Siemens Лёшер стал первым гендиректором, пришедшим в компанию со стороны (кстати, вне фирмы сделал свою карьеру и ее новый председатель наблюдательного совета – Герард Кроме).
Скандал, который уже обошелся Siemens в 1,5 млрд. евро, предоставил ему возможность кардинальным образом реформировать компанию. Многие топ-менеджеры уже были уволены, во главе 15 ведущих подразделений поставлены ранее никому не известные специалисты.
Лёшер замахнулся даже на святая святых – корпоративную культуру компании. Аргументация проста – при ней стали возможны злоупотребления и коррупция.
Сторонние наблюдатели опасаются, что новый руководитель берет на себя слишком много, говоря о том, что когда человек приходит в такую компанию со стороны, ему сначала нужно хорошо зарекомендовать себя, и только потом начинать глубокие перемены. Иначе люди могут за ним не пойти.
Но Лёшер решителен: «Нам необходимо сделать очень многое, причем сразу. Мой опыт говорит, что надо решать все проблемы основательно и комплексно». Говоря о своем опыте, скорее всего он имеет в виду работу в General Electric, одном из главных конкурентов Siemens. «Среди уроков, которые я усвоил, работая в GE с Джеффом Иммельтом, могу назвать следующий: если Джефф принимает решение, организация начинает действовать мгновенно. Это не очень похоже на традиционную культуру Siemens, где решения принимаются в комитетах». Нужный опыт он получил и в американской фармацевтической компании Merck & Co, которую реструктурировал после кризиса.
Перейдя в Siemens, Лёшер привел с собой друга из GE Петера Сольмссена, отвечающего сейчас за кадры в концерне. Позаимствовал он у GE и некоторые организационные идеи.
Укрепление морального духа
Одной из первых задач нового руководителя стало составление плана сокращения корпоративных накладных расходов – к 2010 г. они должны снизиться на 1,2 млрд. евро по сравнению с 2007-м. Разумеется, такое сокращение невозможно без уменьшения штата (в общей сложности на Siemens в десятках стран мира сейчас работают 435 тыс. человек, из которых 136 тыс. – в Германии). Лёшер: «Все, что мы делаем, направлено на повышение конкурентоспособности Siemens. Компания должна расти быстрее. В каждой области, где мы действуем, хотим быть в группе лидеров».
Не менее важной задачей является и создание сплоченной работоспособной команды. Задача эта непростая: отсутствие четкой перспективы и деморализующее влияние коррупционного скандала негативно сказались на моральном духе в компании. «Нужно восстановить нормальную моральную атмосферу, – так высказался летом прошлого года бывший член наблюдательного совета Siemens. – Сейчас в компании фактически всем заправляют юристы, и новому СЕО придется с этим покончить».
Потом Лёшер заметил, что в руководстве его компании слишком много не просто белых мужчин, но и немцев по национальности. Он назвал приоритетной задачей на 2008 г. укрепить «культурное разнообразие» в концерне: «Я хотел бы, чтобы китайское подразделение управлялось китайцем, а индийское – индийцем. Если компания не представляет в полной степени своего глобального потребителя, то у нее не получится полностью реализовать свой потенциал».
Три ключевых направления
Сокращение персонала, укрепление морального духа – задачи хоть и не простые, но понятные с точки зрения технологии их реализации. Сложнее с изменением организационной структуры концерна.
Еще несколько лет назад он представлял собой конгломерат 14 вертикально интегрированных структур, производящих самые разные промышленные товары и оказывающих услуги. Делались попытки за счет налаживания горизонтальных связей добиться возникновения синергии, но значимого эффекта так и не произошло. Одновременно концерн избавлялся от убыточных или просто отстающих подразделений. Последним (уже при Лёшере) в июле 2007 г. компании Continental за 11,4 млрд. евро было продано подразделение по выпуску автомобильных компонентов VDO Automotive. Добавим, что Continental сейчас испытывает большие затруднения, в том числе и из-за этой покупки. Проблемы были и у BenQ, которой несколько лет назад был фактически подарен бизнес по производству мобильных телефонов. Но это другая история.
Для того чтобы проводить эффективную реорганизацию, необходимо сначала определиться со стратегическими приоритетами. При Кляйнфельде ключевыми считались направления энергетического, инфраструктурного и медицинского оборудования. Лёшер в этом списке сделал одну замену – промышленное оборудование сменило инфраструктурное.
Выступая в июне 2008 г. на медиасаммите в Лондоне, Лёшер в концентрированном виде представил программу устойчивого развития концерна как интегрированной технологической компании.
При разработке стратегии и инвестировании концерн ориентируется на четыре глобальных мегатренда: демографические изменения, урбанизация, климатические изменения и глобализация.
Целью Siemens как организации является стремление стать более прозрачной, менее сложной и более приближенной к потребителям: за каждое из трех главных направлений (секторов) теперь отвечает свой СЕО, которому подчинены соответствующие бизнесы; 70 региональных компаний будут превращены в 20 кластеров.
Концерн намерен выкупить у сторонних акционеров 11,5% своих акций, потратив на это около $10 млрд. Планируемый выкуп станет крупнейшим в истории компании и одним из крупнейших в мире. Его намерены завершить до 2010 г.
Расходы на R&D будут сохранены как минимум на прежнем уровне (3,4 млрд. евро или 5% от продаж в 2007 г.).
Естественное хеджирование обеспечит широкое присутствие в зоне доллара (50% оборота, 35-40% добавочной стоимости).
2010 г. должен ознаменоваться не только сокращением расходов, о котором мы говорили, но и ростом – все главные бизнес-направления должны хотя бы сравняться по прибыльности с конкурентами.
Разрушитель «немецкого духа» 49-летний уроженец Австрии Петер Лёшер успел сделать себе имя в глобальной индустрии. С 1988 г. он трудился в разных странах в структурах концерна Hoechst – в США, Испании, Великобритании и Японии. В 1999 г. Hoechst и Rhone-Poulenc объединились в созданиии концерна Aventis. В 2002-м Лёшер перешел в британский фармконцерн Amersham, а после его поглощения General Electric стал членом правления нового предприятия. В 2006-м Лёшер был приглашен в правление американского фармацевтического гиганта Merck. С 1 июня 2007 г. – президент и СЕО Siemens AG. |