Финансовый директор должен постоянно уделять время стратегическому планированию
Дмитрий Попинако, генеральный директор компании Innoware:
— В чем вообще состоит задача финансового отдела в период бурного роста компании? Находить деньги для поддержания темпов роста. Иными словами, компания всегда должна иметь достаточно средств для того, чтобы поддерживать данный рост. В этом и состоит главная задача финдиректора — обеспечить компанию средствами, чтобы она могла развиваться.
Убежден, что финансовый директор должен постоянно уделять время стратегическому планированию. Ведь он не должен заниматься проводками или ездить в банк. У него есть два предназначения: соблюдение финансовых процедур компании и стратегическое планирование того, как строить финансовый учет, как компании извлекать максимум выгоды из денежных потоков и т. д. Вообще, если говорить о стратегии роста, то глубокой детализации не нужно. Необходимо понимать, на чем компания зарабатывает и планирует зарабатывать.
Часто приходится слышать от руководителей предприятий, что написание инструкций и регламентация действий подразделений в период бурного роста не имеют смысла — ведь все так быстро меняется. Я согласился бы с таким мнением, если бы речь шла о диверсификации деятельности компании, то есть если бы она добавляла к своей деятельности новые направления или вообще меняла направленность. Тогда, конечно, очень многое внутри компании менялось бы. Но даже в этом случае регламентация необходима, потому что каждый день менять направление она все равно не будет. И если решение о смене деятельности было принято осознанно, в рамках стратегии, то эту стратегию все равно нужно наполнить тактикой — инструкциями, регламентами и прочими процедурами. Как мы раньше говорили, финдиректор должен обеспечить наличие и исполнение финансовых процедур. Можно, конечно, обеспечить их исполнение и без наличия в явно сформулированном виде, но это будет гораздо сложнее. Подобное может сработать в совсем маленькой компании, но вряд ли сработает в большой.
По мере роста бизнеса административные отделы тоже должны расти. Другое дело, насколько быстро растет отдел, есть ли необходимость увеличивать штат его сотрудников пропорционально росту оборота. Это зависит от того, каким образом управляется компания. Если она применяет современные технологии управления, они могут значительно упростить и облегчить ручной труд сотрудников финотдела. Тем не менее рост бизнеса неминуемо влечет за собой увеличение их количества, поэтому подчиненным нужно быть готовым к тому, что их деятельность становится более специфичной: не все занимаются всем, а выделяются участки работ, назначаются люди, ответственные за эти участки. Сотрудники получают возможность сосредоточить внимание на более узкой предметной области. Соответственно их действия становятся более профессиональными, уменьшается количество ошибок, поскольку человек лучше знаком с узкой сферой деятельности. В такой ситуации финдиректору следует первым делом продумать, как будут распределены должностные обязанности. После этого определить, кто из персонала лучше всего подходит для каких участков работ, и уже потом предложить людям на чем-то сфокусироваться.
Какой критерий можно выбрать в качестве оценки работы финансового отдела в период роста? По моему мнению, валовая выручка и чистая прибыль — совсем не те драйверы, которые могут адекватно мотивировать сотрудников данного отдела. Можно придумать более релевантные индикаторы. Например, наша компания сейчас пропагандирует проектный подход к управлению предприятиями. Как ни странно, финотдел тоже имеет большое количество проектов, их только нужно увидеть и соответствующим образом оформить. Чтобы он успешнее справлялся со своими обязанностями, в качестве базы для мотивации можно взять успешные проекты, которые выполняются при его же участии. Разумеется, если финансовый отдел может каким-то образом повлиять на чистую прибыль предприятия, отталкиваться при мотивации сотрудников можно и от нее. Но если возможности влияния нет, такая мотивация будет совершенно бесполезна.
Есть и другой нюанс: компания не всегда остается прибыльной в период роста. Она может быть убыточной, но важно, чтобы впоследствии она стала прибыльной. Поэтому нужно искать критерии, действительно важные для поддержания роста. Пусть, к примеру, компания занимается производством продукции Х на одной производственной линии, но с ростом рынка решила добавить еще одну. Покупка и установка новой линии стоят огромных денег. Естественно, финансовый отдел может быть поощрен за то, что найдет выгодный источник финансирования (чтобы привлеченные деньги стоили недорого) и сотрудники отдела произведут расчеты, чем помогут компании выйти в зону прибыльности в кратчайшие сроки.
Разумеется, могут быть компании, инвестирующие в расширение за счет собственной прибыли, тогда этот аспект будто бы не важен. Но сказанное мной справедливо и в этом случае: в рост нужно инвестировать. Чем качественнее будет сделана такая инвестиция, тем лучше для компании. Из этого показателя можно исходить при расчете переменной части вознаграждения. Но, опять-таки, все очень индивидуально.
Главный совет финдиректору, который стремится привести компанию к финансовой эффективности через период стремительных темпов развития, такой: создать условия для наиболее четкого выполнения финансовых процедур. Для этого компании нужны технологии, как минимум ERP-система (и желательно система управления проектами). Сегодня без современных технологий управления построить эффективную модель бизнеса, да и вообще говорить об эффективности деятельности предприятия невозможно.
Умение совместить долгосрочное и текущее планирование является решающим в конкурентной экономике
Константин Передерий, менеджер по работе с клиентами промышленного сектора SAP Ukraine:
— В случае непрерывного изменения бизнес-процессов компании, связанных с активным ростом, процент соотношения времени, которое тратится на стратегическое планирование и текущую работу, составляет примерно 30/70. Подобное соотношение связано с необходимостью постоянного контроля изменения текущей ситуации на предприятии. В случае если финансовому директору удалось выстроить систему, адаптированную к динамичным переменам, он может позволить себе половину времени проводить над стратегическими проектами и планированием. При этом под стратегическим мы понимаем планирование структуры финансирования компании в долгосрочном периоде, управление финансовым планированием долгосрочных проектов, оценку потенциала роста капитализации компании и другие задачи. Опыт глобальных корпораций доказывает необходимость комбинации долгосрочного и текущего планирования. Умение совместить две, по сути, противоположные задачи было решающим в конкурентной экономике.
Должностные инструкции и формальная регламентация действий линейных специалистов компании практически никогда не приводят к положительному результату и не позволяют менеджерам держать руку на пульсе. На практике данная регламентация может быть только в случае предоставления сотрудникам необходимых информационных инструментов и осуществления дальнейшего контроля с помощью таких инструментов. Актуализация этих процессов должна осуществляться на регулярной основе, что само по себе является стимулом для развития персонала.
Система мотивации с точки зрения классики управления должна быть разработана HR-подразделениями и одобрена финансовыми менеджерами компании. Наиболее часто на предприятиях в Украине система мотивации и разрабатывается, и внедряется финансовыми подразделениями, что вызвано соответствующим распределением полномочий. Финдиректор будет всегда как минимум вторым человеком в компании, и система выплат если не постоянно, то очень длительный период будет находиться в его ведении. При росте объема работ мотивацию персонала можно разбить на две составные части: первая — текущие премиальные выплаты, которые могут составлять до 50% от общих премиальных, а вторая половина должна быть выплачена по завершению определенного этапа реструктуризации.
В отношении выплат премий и бонусов наиболее эффективной с точки зрения практики развития человеческого капитала в компании является система выделения ключевых показателей деятельности сотрудника и привязки выплаты премии к этим показателям. В некоторых компаниях количество ключевых индикаторов может составлять около 100, но наиболее оптимальным числом является от 10 до 15, иначе затраты на отслеживание показателей превышают положительный эффект.
Анализ расчета инвестиционных проектов требует от линейных сотрудников и финансовых директоров выделения ключевых показателей. Наиболее важной является возможность контролировать ход проекта в соответствии с определенными заранее показателями. Практика бизнеса показывает, что на начальных этапах проекта пользуются одной группой показателей, а в процессе реализации забывают о том, какие цели в денежном выражении ставились изначально. Для предотвращения такой ситуации необходим мониторинг проекта на протяжении всех его этапов.
&.Ф.