Успех бизнеса определяется не столько стратегией компании, сколько практическими результатами ее внедрения. Отсюда логично, что основная задача руководителя любого уровня корпоративной иерархии – добиваться практического воплощения стратегии в жизнь.
По своей сути исполнение представляет собой систему выполнения стратегических планов, на основании систематической объективной оценки реальной внутренней среды бизнеса и внешних факторов, релевантности выбранной стратегии и принятия мер по результату (постановка или уточнение целей, набор «критических» задач, оценка и подбор необходимых ресурсов, контроль продвижения к достижению запланированных результатов).
Любой импульс затухает
Насколько быстро или медленно будет затухать управленческий импульс в компании, зависит от его изначальной силы и особенностей «проводящей среды». Если вспомнить теорию силового поля Курта Левина, становится понятным, что, какой силы ни был бы импульс, без работающей проводящей системы, он быстро затухнет. Из школьного курса физики известно, что усиление импульса может происходить только за счет резонанса. Отсюда вывод: для эффективной системы исполнения необходимы три составляющих: начальный импульс, снижение сопротивления среды и создание резонанса, усиливающего импульс по мере продвижения.
Для внедрения культуры исполнения необходимы управленческая воля и целенаправленные усилия на протяжении достаточно долгого времени. Метания из стороны в сторону на этом пути и стремительные переходы из режима «дрючинга» в режим «коучинга» и обратно только дестабилизируют систему.
«Для внедрения культуры исполнения необходимы управленческая воля и целенаправленные усилия на протяжении достаточно долгого времени»
Ошибки исполнения
Причины ошибок исполнения в компаниях следует искать не только на уровне «нерадивости сотрудников», но и на уровне ошибочных парадигм менеджмента. Рассмотрим самые распространенные из них.
«Не барское это дело…», или «Филин – не тактик, филин – стратег». Склонность относить исполнение к тактическим вопросам и делегирование исполнения нижестоящим менеджерам.
Сами же руководители сосредотачиваются, как они полагают, на более важных задачах. Внешние признаки менеджера – устало-мудрое выражение лица и взгляд, устремленный вдаль без понимания того, что происходит вокруг. Следует знать, что исполнение – неотъемлемая часть и основа стратегии, и еще на этапе ее разработки должны учитываться организационные возможности выполнения.
«А давайте мы их…». Здесь важно определиться в понятиях и не путать английское «execution» (исполнение) с русским «экзекуция». Руководитель, который убежден в том, что сотрудник, как «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит», отличается суровым взглядом и сбитыми носками обуви. При этом большинство людей в организации ведут себя в соответствии с реально действующей системой управления, за которую и отвечает весь менеджмент организации.
Поэтому реальная корпоративная культура и результативность бизнеса определяются тем, как ведут себя сотрудники, когда за ними не наблюдают. Это делает неэффективной модель авторитарного способа достижения результата. Характерный пример – «итальянская забастовка», когда работа строго по должностным инструкциям приводит к параличу деятельности компании. В этом случае вступает в силу «эффект воспитанной беспомощности», при котором люди становятся неспособными принять решения в условиях экономической нестабильности и неопределенности.
«Да мы же им…». Понятно, что в управлении важна эмоциональная составляющая. Однако тут могут быть две крайности. В первой менеджер узнается по мокрой жилетке, в которую выплакались по очереди все сотрудники. Вторая крайность – попытка подменить систему управления системой материальной мотивации, которая, с точки зрения разработчиков, должна работать сама по себе. Не надо забывать, что в основе Balanced Score Card находятся люди, и отношение к ним только как к ресурсу приводит к разочарованиям. Мотивация по принципу «стимул – реакция» как заменитель управления не поможет сама по себе улучшить исполнение в компании.
В искусстве исполнения важен управленческий профессионализм руководителей разных уровней компании. Управление персоналом – задача всего менеджмента. Если этот тезис не соответствует реальности, говорить о какой-либо системе исполнения в организации мы не можем.
Как создать систему исполнения
Чтобы создать систему, в которой принятые решения доводятся до исполнения, необходимо учитывать следующие факторы.
Работа на результат. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации ориентировать на достижение результата. Важно добиться, чтобы приоритеты и распределение ресурсов компании согласовывались с ее организационной структурой, с одной стороны, и четкими целями – с другой.
Персональная ответственность. Необходимо определить персональную ответственность за достижение определенных результатов, так как выполнять проект должны конкретные люди, чувствующие личную ответственность за него.
Планирование, контроль, корректировка. На уровне планирования нужно определить промежуточные контрольные показатели и персональную ответственность за исполнение каждого из них, организовать систематический контроль исполнения. За анализом ситуации должны следовать действия по корректировке, если они отклоняются от намеченного пути.
Определить, как планы обеспечат конкретные показатели роста продаж и производительности; обеспечить фокусировку на ключевых направлениях, не пытаться бежать одновременно в нескольких направлениях. В плане должны быть не только четко определены цели и приоритеты, но и заложены конкретные механизмы получения результатов. Важный момент, который не всегда работает на практике: сумма плановых задач должна приводить к достижению необходимого результата, во избежание ситуации как в известном анекдоте о телеигре «Поле чудес», когда участник угадал все буквы, но не смог назвать слово.
Важно убедиться, действительно ли наш персонал подходит для выполнения наших планов, находятся ли те тактические шаги, которые необходимо сделать, в зоне ближайшего развития. Для руководителя при этом потребуется умение гибко корректировать планы и иметь план Б, помня о первом правиле разведчика, что ничто никогда не идет по плану.
Управление персоналом – задача всего менеджмента компании. Стоит помнить и о том, что без вовлеченности нет приверженности. Поэтому необходимо привлекать к составлению стратегического плана не только узкую группу топ-менеджмента, а всех, кому предстоит отвечать за результаты его исполнения. Здесь важно понимать, где мы находимся сейчас и что намеченные шаги – в зоне ближайшего развития, не делая ставку на чудесный «квантовый скачок» в развитии. Руководитель должен обеспечить соблюдение принципа «Нужные люди на нужном месте в нужное время», причем в условиях сегодняшних реалий еще и за оптимальную цену.
При создании системы исполнения необходимо планово развивать способности и навыки сотрудников под задачи как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Важно не забывать о выставлении ожиданий, то есть объяснении того, как должна выглядеть хорошо сделанная работа на уровне постановки задач. Также нужно убедиться, что у сотрудника есть видение результата, понимание, почему важно сделать эту работу, взаимосвязи между целями компании и личными целями. Никакая система не сделает это сама по себе – это задача руководителя.
Корпоративная культура. Важный момент – ориентация на результат на уровне корпоративной культуры. Если мы хотим реально поменять поведение людей, то должны повлиять на изменение их убеждений. Изменение корпоративной культуры – дело не одного дня, и достаточно часто не каждый сценарий может быть выигрышным. Надо понимать, что любые попытки изменить устоявшуюся культуру вызовут сильное сопротивление всех участников. Реализация требует твердой управленческой воли и готовности в том числе к непопулярным решениям.
Руководитель как ролевая модель. Важно помнить, что сотрудники усваивают модели поведения, демонстрируемые руководителем, а ведут себя так, как он им позволяет. Если заявления и поведение руководителя не совпадают, становится понятно, как будут вести себя сотрудники. Важный этап – не отпускать все на самотек и активно помогать им в освоении новых моделей поведения. Руководитель в данном случае работает как играющий тренер.
«Из искры возгорится пламя…». «Путь в тысячу миль начинается с первого шага», а «дорогу осилит идущий». На пути к великим целям крайне важно давать людям возможность почувствовать вкус маленьких побед, ведь по-настоящему революционные преобразования являются результатом эволюционного развития.
|
Принцип единства Ольга Дудник, консультант по управлению, учредитель Киевского тренингового центра: – Как управлять бизнесом, прилагая минимальные усилия с достижением максимального результата? Как усилить импульс, исходящий от первого лица компании, чтобы энергия управленца заражала энтузиазмом не только ее персонал компании, но и клиентов? По моему мнению, ответ на этот вопрос великолепно иллюстрирует шоу Balanceis танцора из Rigolo Swiss Nouveau Cirque. Он использует легкое перо для создания масштабной конструкции из пальмовых ветвей. Пошагово фокусирует свое внимание на формировании устойчивого баланса в точке пересечения каждого звена, а затем вместо себя аккуратно устанавливает мощный стержень… и отходит. Структура из 14 ветвей и пера устойчива и жизнеспособна. Ошеломляющее впечатление производит финальная часть номера – танцор забирает перо и… вся конструкция рушится! Прекрасная метафора для нас, людей бизнеса. Что в бизнесе нематериально и прозрачно? Вдохновляющая идея. И основной принцип, который позволяет наращивать силу управленческого импульса, – принцип построения системы вокруг одной идеи. Вес и длина одного пера – одной идеи – является рычагом для каждого следующего уровня ветвей, то есть каждого следующего уровня функций и сотрудников компании. Это можно назвать принципом единства. Стратегия, производство, продвижение, управление, персонал и финансы сбалансировано усилены относительно одного – основной идеи бизнеса. Тогда собственник может поставить на свое место исполнительного директора и удалиться, главное, чтобы идея и принцип единства продолжали удерживать компанию в балансе. |