Корпоративные перемены
Джон Каделл, основатель и руководитель Caddell Insight Group, американской консалтинговой компании, специализирующейся на маркетинге, инновациях, стратегиях 17-26 сентября 2008 г.
1. Пора вытащить «корпоративные перемены» из мусорника с клише
http://shoptalkmarketing.blogspot.com/2008/09/time?to?rescue?corporate?change?from.html
Каждая компания сама понимает, когда ей пора меняться, правильно? Существует столько историй провала, описывающих ужасные последствия застоя в компаниях, что ни один директор, будучи в трезвом уме и ясной памяти, не проигнорирует необходимость переосмысления бизнеса и его перестройки на долгосрочной основе. Мы все время слышим: «Единственная стабильная вещь в нашем бизнесе – перемены».
Даже если идеи лежат на поверхности, во всем мире компании прилагают неимоверные усилия для их воплощения в жизнь.
<…> 
Только когда все уже настолько плохо, что больше от ситуации нельзя отмахиваться или придумывать ей оправдания, предприятие начинает неохотно меняться. Почему так? Гэри Хэмэл написал в лучшей бизнес-книге 2007 г.: «В последнее время целые индустрии оказались на волне перемен. Телевидение и газеты, рекординговые компании и французские виноделы, авиакомпании и гиганты фармацевтики, американские автомобилестроители и европейские поставщики от кутюр – все борются за омоложение сильно устаревших бизнес-моделей. Безусловно, многие компании из этих сфер рано или поздно заново обретут основу, но за это время будут потеряны миллиарды долларов и миллионы потребителей. Такова цена плохой адаптации».
<…>
В своей новой книге «A Sense of Urgency» («Суть срочности») Джон Коттер спрашивает, почему столько компаний так самодовольны, или, того хуже, суетливо безрезультатны. Хочу процитировать по этому поводу одно высказывание: «У организаций всех размеров и возрастов есть тенденция – быть «слишком направленными» вовнутрь. Даже те, кто осознает этот факт, часто недооценивают масштабы проблемы и ее последствия. Разрыв между тем, что видят, чувствуют и думают внутри, с одной стороны, и внешними угрозами и возможностями – с другой, может со временем поразить, даже если компания демонстрирует очень неплохие краткосрочные результаты».
2. Почему компании так обращены вовнутрь?
http://shoptalkmarketing.blogspot.com/2008/09/corporate?change?2?why?are?companies?so.html
Причина 1 – эффект общины. Компания, будь то 10, 100, 1000 человек или больше, всегда приобретает черты общины. Сотрудники работают вместе. Они получают информацию из одного источника – корпоративного издания, интранета, совещаний. С сотрудниками мы проводим больше времени, чем с кем-либо, кроме семьи. В итоге развивается культура, стимулирующая интерес к происходящему внутри и снижающая любопытство к внешнему.
Причина 2 – высокомерие лидерства. Как-то я рассказал бывшему клиенту о своей работе по извлечению инсайтов из звонков в сервисные центры. Он ответил: «А наш гендиректор считает, что сам очень похож на наших потребителей». И пока этот директор видит себя идеальным представителем целевой аудитории незачем глубоко изучать чувства покупателей.
Причина 3 – ниспадающий информационный поток. Боссы участвуют во внешних совещаниях, посещают конференции, общаются с консультантами. Они озадачены разработкой стратегии, что требует определенной любознательности и информации о мире по ту сторону высоких корпоративных стен. Эти люди превращают информацию в стратегические документы, бренд-имиджи, установки и прочее и посылают все это вниз по иерархии. Им нравится упорядоченная информация, а не хаос, порождаемый взаимосвязью с внешним миром. Большинство руководителей уверены, что сотрудники не хотят такой сильной взаимосвязи (и в некоторых случаях они правы). Сотрудники понимают, что хорошо упакованная, отобранная информация, которую они получают, бледна и заангажирована. Недавно я переосмыслил выражение, известное мне с первых рабочих дней: «Мы, работники, как грибы. Боссы держат нас в темноте и кормят навозом». Я слышал эту фразу тысячу раз, пока сам не стал боссом. И что интересно: больше я ее не слышал.
Совмещая эти три причины, мы получаем ориентированную вовнутрь, нелюбознательную компанию. Информация либо спущена сверху, либо является внутренней сплетней. Выводящая труба – работники сервисных центров, розницы, В2В-продажники – утоплена во внутреннем потоке.
Образ, который мы тут нарисовали, – компания-как-крепость. Подозрительное отношение к внешнему, комфорт в среде коллег, нелюбознательность. Информация становится рутинной, обесцвеченной, лишенной контраста. Ясное дело, нужно хорошо поработать, чтобы понять и принять предписания Коттера привнести внешнее вовнутрь.
3. Привнести внешнее вовнутрь по-настоящему
http://shoptalkmarketing.blogspot.com/2008/09/corporate?change?4?dont?leave?engaging.html
Итак, вы осознали потребность в увеличении объема информации, поступающей из внешнего мира. Что теперь? Нужно освоить несколько базовых принципов (что не так-то легко).
1. Вознаграждайте любознательность и обмен информацией.
2. Выделите работникам время и место, чтобы они взаимодействовали с внешним миром (внутренние совещания не проходят).
3. Подключите существующие каналы к внешним потокам (отделы продаж, розница, маркетологи, отношения с инвесторами).
4. Убедитесь, что информационные системы и принципы не мешают всему этому.
Внимательно слушайте. Не выключайте плохие новости. Постарайтесь собрать информацию от многих групп (потребители, конкуренты, сотрудники). Охватите эмоциональные/сырые/неоформленные информационные вклады. Уважайте несогласие.
Создайте системы и методы для сбора и обработки информации:
- разверните коммуникацию, в которой информацию можно постичь, комментировать, просмотреть, использовать для принятия решений;
- систематически собирайте информацию, относящуюся к вашему бизнесу, и присоединяйте ее к коммуникации;
- регулярно собирайте и осмысливайте информацию, сгенерированную коммуникацией;
- используйте информацию в стратегиях, планировании;
- демонстрируйте сотрудникам, что информация используется с целью поощрить дальнейший вклад.
Не перекладывайте все взаимосвязи с внешним миром на отделы маркетинга и пиара. Маркетинг занят брендами и сообщениями. Бренды и сообщения позитивны – кто купит негативный месседж? Но знания поступают как из хорошего, так и из плохого. Кроме возможностей, есть и угрозы. Маркетинг призван передавать сообщения, а не познавать мир во всей его сложности и хаосности.
Пиар призван транслировать сообщения наружу и противостоять негативному восприятию, но не обучать или информировать компанию. Настоящий диалог подразумевает слышанье, даже если разговор неприятный или вы с чем-то не согласны, и попытку вынести урок. Восприятие – это реальность, а пиар пытается изменить восприятие. Но тут мы, наоборот, говорим о понимании реальности.
4. Роль консультантов в «привнесении внешнего вовнутрь»
http://shoptalkmarketing.blogspot.com/2008/09/corporate?change?5?role?of?consultants.html
Очень важно иметь внешнюю перспективу, мало связанную с корпоративной культурой или политикой компании. Но не в ущерб обширным внутренним попыткам понять и сгенерировать смысл из внешнего мира.
Чтобы получить наилучшее, самое гибкое понимание внешнего, компании требуется много глаз и ушей; ей нужны разношерстная группа, собирающая и обрабатывающая информацию, создающая из нее истории. Необходимо, чтобы в этой группе были консультанты, но они не должны быть единственным или наиболее заслуживающим доверие источником.
10 причин не называть себя блоггером
Дэвид Армано, вице-президент по экспериментальному дизайну Critical Mass,
(США, Канада, Великобритания, Коста-Рика)
http://darmano.typepad.com/logic_emotion/2008/09/10?reasons?to?s.html
Пару лет назад я выступал на конференции по блоггингу. Желая помочь людям стать лучшими блоггерами, я говорил вещи, которые в то время не совсем воспринимались. Я сказал, что нам нужно перестать называть себя блоггерами.
В широком смысле моя мысль была такова: несмотря на то что блоггинг – на самом деле увлечение, нужно больше идентифицировать себя со своей настоящей страстью, будь то писательство, спорт, дизайн или, например, выполнение родительских обязанностей. Вот еще немного пищи для ума на эту тему. Немного стёбно, но, может быть, это заставит задуматься. Итак, десять причин прекратить называть себя блоггером.
1. Люди вежливы с блоггерами только лишь потому, что сейчас так положено.
2. «Блоггер» созвучно с «booger», «козюля из носа». Фу!
3. Блоггеры – это что-то из 2006 г. Новые блоггеры – это микроблоггеры.
4. Самые успешные блоггеры написали книги. И стали авторами.
5. Если вы еще не написали книгу, значит, вы просто блоггер.
6. Никто не хочет, чтобы вы писали в свой блог о том, что было на вчерашней вечеринке.
7. Над блондинками больше смеются. С блоггерами больше спорят.
8. Сегодня блоггеры уважаемы – совсем как журналисты и юристы. Только вот журналистам и юристам никто не доверяет.
9. «Блоггер» рифмуется с «джоггером», тем, кто бегает по утрам трусцой, – сразу вспоминается повязка на голове, пузыри на коленях и короткие шорты.
10. Блоггеры говорят только о блоггинге. Вы же более интересный человек, правда?
Идите по пути небезопасности
Скотт Гудсон, основатель и генеральный директор StrawberryFrog 19 сентября 2008 г.
http://scottgoodson.typepad.com/my_weblog/2008/09/follow?the?path?of?the?unsafe.html
У Томаса Джея Уотсона есть интересное высказывание, предназначенное тем, кто думает о будущем и о том, куда в ближайшей перспективе вложить время и энергию: «Идите по пути небезопасности, по пути независимой генерации идей. Подвергайте свои идеи угрозам неприятия. Высказывайте мысли и бойтесь не ярлыка «ненормального», а клейма послушания. И если что-то кажется вам важным, встаньте и возразите любой ценой».