Юрий Сташкив: Разумеется, на практике существует много нюансов, но моя задача сегодня состоит в том, чтобы дать вам видение того, что вы хотите построить. Имея его, вы постепенно можете привести свою ситуацию к такому виду. Я и сам все еще иду туда, но, руководствуясь этими принципами, мы за пять лет довели точность планирования в своей компании до 95%. Поверьте, во всем этом процессе есть много магии, то есть если люди верят, они все построят.
На протяжении пяти часов длилась не лекция эксперта с использованием мультимедийных презентаций, а живой диалог спикера и зала. Слушатели интересовались практическим опытом решения конкретных вопросов, связанных с построением эффективной системы сбыта, иногда спорили. Для публикации в журнале мы отобрали только некоторые аспекты диалога, изложив их в виде прямой речи спикера.
Активные продажи быстрооборачиваемых товаров в Украине начались в 1992 г. Первыми здесь были такие компании, как Dandy, Coca-Cola, Ferrero, Wrigley. Сначала они попытались реализовать свои привычные схемы, но у них ничего не получалось. Основная причина – привлечение не тех людей. Чуть ли не главным критерием было знание английского языка. Эти люди могли красиво рассказать о продукте, но не нарастить его продажи.
Приблизительно в 1994 г. к корпорациям пришло понимание того, что нужны местные сильные специалисты, после чего на должностях коммерческих директоров у них стали появляться украинцы. Правда, сейчас некоторые из этих компаний забыли о том, что принесло им успех, и начинают присылать к нам в страну, например, казахов или белорусов. Зачастую делается это только для того, чтобы сократить затраты на зарплаты, однако взамен приобретается риск утраты связи с рынком.
Аналогичный принцип применим и к построению украинским производителем своей региональной сбытовой сети – «переселенный» человек из одного региона в другой – это снижение на 50% вероятности успеха. Если на месте нет готового специалиста, его нужно вырастить, лишь на время прислав туда «варяга». Это первый урок истории. Казалось бы, просто, но на практике мало кто его помнит.
Почему это важно: регион для такого человека – его маленькая страна, и он гордится своим положением; у такого человека есть связи на местном уровне.
.jpg)
Западные компании видели в Украине массу различных ларьков и столов в метро, но не понимали, как туда попадает товар. В результате пришли к выводу, что он попадает с базаров и через оптовиков, поэтому решили продавать всем и как можно больше, в продажах не было никакой системы. Это было еще одной ошибкой, поскольку вскоре люди набрали столько товара, что не могли реализовать его по приемлемой цене. Часто он ввозился контрабандой, поэтому цены были ниже себестоимости, которой производитель оперировал на нашем рынке.
Здесь были нарушены базовые принципы: если нет заинтересованности и реальной маржи, никто работать не будет; для того чтобы маржа появилась, нужно назначить локального дистрибьютора.
Дистрибьюторы в Украине необходимы, потому что тут есть огромное количество маленьких торговых точек. Так будет еще минимум лет пять. Для продажи быстрооборачиваемых товаров очень важно покрыть эти точки, для чего нужна команда минимум в 1,5 тыс. человек. Заниматься такими торговыми точками может только дистрибьютор. Если система настроена правильно, он будет двигателем продукта.
Со временем производители уберут с рынка дистрибьюторов. Уже сейчас многие из них напрямую работают с крупными потребителями и торговыми сетями. Но если ты только выходишь на рынок (представим такого условного производителя «грузинского чая»), то самому начать работать с сетями сразу не получится. Крупнейшим производителям для того, чтобы прийти к этому, у нас в стране потребовалось около десяти лет. Понятно, что сегодня пройти такой путь можно намного быстрее, но все равно для этого нужны очень большие средства. Чтобы начать прямые поставки, производитель должен иметь определенную долю рынка. В каждой категории она своя, в том же чае, на мой взгляд, это 35-40%. Но, кроме затрат, снятие сливок через прямые поставки требует создания иной системы продаж, для чего нужен особый интеллект, и на пути к ней придется набить много шишек.
После кризиса в 1998 г. произошла переоценка ценностей, и практически 50% торгового персонала были сокращены. Решая краткосрочные задачи выживания, производители опять начали продавать товар всем подряд. К 2000 г. этот процесс прекратился. Вперед вырвались те, кто рискнул открыть в Украине производство, так как их товар изначально номинировался в гривне, и им не нужно было индексировать цены каждый день. А для построения дистрибьюторской системы очень важно, чтобы человек, пришедший в торговую точку, называл одну и ту же цену на протяжении длительного периода времени.
С начала прошлого десятилетия вошли в оборот такие понятия, как «прибыль» и «убытки дистрибьютора». Производители начали задумываться о том, сколько зарабатывают дистрибьюторы, вышедшие на определенные объемы. Когда посчитали (хотя и сейчас многие поставщики не могут правильно посчитать их прибыль), то сказали, что не будут давать им зарабатывать больше, чем… Рубеж был у каждого свой, но в целом услуги дистрибьютора производители определили чистыми максимум в 1,5-2% от оборота.
Производителям пришлось забираться внутрь процессов дистрибьютора и пытаться учить людей выстраивать работу так, как нравится им. Это требует затрат, а у дистрибьютора денег нет (и это его нормальная позиция). Производитель же настаивает, что есть, кроме того, он требует, чтобы дистрибьютор набирал других людей и платил им больше. Подобные разговоры или переговоры даются нелегко, но при наличии обоюдного желания наладить взаимовыгодные отношения в конечном итоге будет результат.
Сейчас не модно много работать самому, желательно, чтобы за тебя это делали деньги. Однако сначала нужно прийти к этому. Первую часть данной фразы разделяют многие, вторую – значительно меньше.
Сегодня в Украине фактически сформировался рынок дистрибьюторов. Если кто-то появляется новый, это для маленького локального проекта. Для того чтобы получить крупного клиента, нужно иметь серьезные позиции на рынке, хорошую кредитную историю, ноу-хау и главное – сильную команду.
Тому же «грузинскому чаю», чтобы попасть на этот «корабль», нужно много доплачивать. А если он решит самостоятельно раздать товар в розницу, то не получит ничего на счет. Таковы реалии.
Для чего нужен дистрибьютор? С рациональной точки зрения он должен ограждать производителя от рисков и отсекать ненужные и непредсказуемые затраты. Он нужен до тех пор, пока справляется с этим.
Считается, что дистрибьютор должен обеспечить покрытие розницы, но это не всегда так. Например, если он стал фанатом «грузинского чая», то объемы рано или поздно пойдут вверх, потому что есть много скрытой энергии, позитивное отношение к делу. Если же это «жирный» дистрибьютор, у которого миллионы на счетах, то этот «чай» вообще никогда не продастся.
То есть производителю в лице дистрибьютора необходимо найти союзника, который будет бороться за его товар. Дистрибьютор ведь не рискует, вложив деньги в производство товара, он просто хочет продать чужой товар с наценкой. Поэтому нужно найти флаг, который можно вложить ему в руки, и он будет его вдохновлять.
Дистрибьютор обеспечивает производителя информацией о рынке. Если у вас будут свой менеджер в регионе и дистрибьютор, то это совершенно разные источники информации. Часто люди опираются только на один источник, совершая тем самым большую ошибку.
Без дистрибьютора производителю порой невозможно заниматься на местах маркетинговой активностью хотя бы потому, что трудно объяснить налоговой, почему потрачены деньги. Вообще подобные вопросы на локальном уровне решить гораздо проще, чем из центра. В целом инструментарий дистрибьютора для работы на конкретном рынке гораздо богаче, чем у производителя.
Дистрибьютор обеспечивает качественную логистику. Иногда считают, что он занимается мерчандайзингом. Да, но если производитель ему за это платит, иначе не стоит и надеяться.
Разумеется, дистрибьютор должен иметь технологию, позволяющую закрывать дебиторскую задолженность.
Вывод: производитель, выстраивающий систему сбыта, должен четко понимать, для чего ему нужен дистрибьютор. Без этого построить систему невозможно.
Каждый шаг в этой шахматной партии дорого стоит владельцу бизнеса производителя. Но менеджеры, занимающиеся продажами, часто этого не осознают.
Собственная торговая команда или дистрибьютора? Однозначного ответа нет, все зависит от того, что ты хочешь получить и сколько готов потратить.
Когда вы даете дистрибьютору своих людей, организовать работу проще, поскольку вы за все платите. Но при этом вы не нравитесь финансовому директору, так как в расходах велики затраты на персонал. И учредитель к вам серьезно не относится, понимая, что ваша работа сделана за его деньги, – это очень важная ремарка. Может показаться, что мне не везло с финансовыми директорами, но раз я стою сейчас перед вами живой и невредимый, то это не так (улыбается).
Как строить отношения с дистрибьютором в такой ситуации? Во-первых, вы должны считать все до копейки, так как дали ему огромные деньги. Для этого вам нужен сильный финансовый менеджер, потому что сами продажники считать, как правило, не умеют. И необходимо наладить очень хорошую координацию отделов продаж и финансов.
Если у вас нет PnL, управленческого отчета о прибылях и убытках, в режиме 30 дней (причем вы даете дистрибьютору максимум пять дней, чтобы он представил цифры), то вы пускаете деньги на ветер – дистрибьютор вас всегда обманет.
Отношения с дистрибьютором должны быть четко регламентированы, но не стоит забывать о том, что вы должны дать ему кусочек энергии, необходимой для продвижения товара. Следует сразу обозначить, как будет выглядеть выход из сотрудничества. Самый простой вариант – подписать контракт на три-пять лет. Это в том числе заставит дистрибьютора задуматься, что он станет делать, если контракт не будет продлен.
С таким дистрибьютором крайне важно иметь простую систему мотивации «сделал – получил». Должно быть приложение к контракту, в котором все это прописано. Но указывать нужно только то, что можно проконтролировать. Контроль должен быть лишь на автоматическом уровне: через бухгалтерские программы или отчеты аудиторов. Для того чтобы вы могли составить перечень того, за что и когда будете мотивировать дистрибьютора, вам необходимо иметь информацию от маркетингового отдела: какие товары, когда и по какой цене будут поступать.
Отношения с дистрибьютором должны быть честными. Сегодня, к сожалению, производители им часто не доплачивают за сделанную работу. Я об этом знаю, поскольку круг дистрибьюторов узкий, мы неплохо общаемся друг с другом. Поэтому мы сначала просим письменные подтверждения, и только после этого начинаем работать. В первую очередь это касается транснациональных компаний (улыбается).
И хотя мы поставили свою торговую команду, на ее работу очень сильно влияет финансовый менеджер дистрибьютора. Причина в том, что дебиторка принадлежит дистрибьютору, а люди управляются фактически производителем. Поэтому финансист как минимум с правом совещательного голоса должен принимать участие в принятии решений.
Производителю кажется, что если он отдал дистрибьютору торговую команду, то основное дело сделано, однако за кулисами остается 50% очень сложной работы. Работая в Wrigley, я думал, что знаю все о дистрибуции, но когда сам занялся ею, то оказалось: ничего в ней не понимаю. Были бессонные ночи и потерянные деньги до тех пор, пока Бог не дал мне финансового менеджера. Поэтому вы должны постоянно напоминать дистрибьютору, что цените его работу, особенно умение считать.
.jpg)
Также вам необходимо отдавать себе отчет в том, что если бы вы просто отдали товар своей торговой команде в Украине, то вскоре не нашли бы и половины. Подобное не может произойти в Польше, Чехии по одной простой причине – там есть четкая система инвойсов и эффективные суды.
Что касается моей компании, то можно сказать, что мы с Kraft сейчас совместно принимаем решения по торговой команде. Без нашего согласия, например, они не возьмут на работу торгового агента на нашей территории. Как мы пришли к этому? В результате переговорного процесса. Задали конкретные вопросы: сколько должно быть точек на человека? Сколько визитов он должен совершить? Какой средний чек сейчас у этого человека? Какова динамика среднего чека? Ответов нам не смогли дать, поэтому и начались подвижки.
Существует мнение, что большие компании работают с дистрибьюторами по одной схеме. Однако это не так, очень много оттенков. Например, производитель оплачивает команду всем, но способы постановки целей, контроля, вознаграждения, развития, набора людей могут быть совершенно разными.
Если дистрибьютор не отвечает формальным критериям, нужно решительно менять его, но менеджмент производителя часто боится этого. Во-первых, потому что не умеет; во-вторых, потому что это дополнительная работа.
У современных дистрибьюторов есть два пути: становиться простыми логистиками или 4PL-провайдерами (Fourth Party Logistics – интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки товара; 4PL-провайдер решает задачи, связанные с планированием, управлением и контролем всех логистических процессов компании-клиента с учетом долгосрочных стратегических целей. – Прим. ред.). Но нужно быть готовым к тому, что в скором времени здесь появятся логистические компании из Европы, способные легко захватить существенную часть рынка.
Трения между отделами продаж, маркетинга и финансов – обычное дело для компании. В то же время если у нее сильный продажник и к его мнению прислушивается высшее руководство, она, как правило, быстро занимает ведущую позицию на рынке.
Если у акционера возникают вопросы к деятельности компании, он первым делом обратится не к продажникам, так как уверен, что там ему продадут очередного розового слона, а к финансовому директору. И начнется все с анализа доходов. Одни акционеры будут изучать их вместе с финдиректором и продажником, другие – без оного. Это два разных типа акционеров, но их обоих интересуют деньги. Нужно сказать и о том, что отдел продаж может работать сам или под давлением. Это совершенно разные случаи. Для того чтобы система работала без внешнего давления, ей нужен лидер.
Мой опыт говорит о том, что компании, выбравшие правильного лидера в сфере продаж и в которых акционеры в поиске ответов на свои вопросы сначала приходят в отдел продаж, гораздо мощнее в развитии, потому что их акционеры заботятся больше о компаниях, чем о деньгах.
К сожалению, сегодня многие хотят денег, поэтому настроены на краткосрочный результат. И этот фон нужно обязательно учитывать при построении системы продаж. Нет денег, больше конкуренция, краткие сроки, поэтому мы не можем работать так же, как пять-шесть лет назад.
В отношениях с дистрибьюторами важно личное общение, в ходе которого можно почувствовать человека, понять, как он развивается, есть ли у него идеи и т. п. Я рекомендовал бы такой минимум: раз в год – большое общее собрание, раз в 100 дней – серьезная встреча для анализа работы и раз в четыре недели приезжать к нему в офис.
В 1997 г. в Украину приезжал Вильям Ригли. В свои 74 года он и коммерческий (не финансовый!) директор ходили жарким летом по городу, и я им показывал, как продается жевательная резинка. За 12 часов визита он практически ничего не сказал, но очень внимательно смотрел и слушал.
А перед отъездом заявил, что оставляем на рынке такие-то продукты, мерчандайзинговая стратегия будет такой-то, и мы даем этому рынку столько-то времени, чтобы получить такие-то результаты. В то время Wrigley была семейной компанией, и Вильям – ее совладелец в третьем поколении, поэтому и стиль управления был соответствующим. Кстати, в Киев он прилетал, зная, что смертельно болен. Через три месяца после этого визита он умер.
Эту историю я вспомнил с тем, чтобы заявить: продажнику для выстраивания отношений внутри своей компании важно правильно общаться. Ведь его могут считать плохим только потому, что он тратит деньги на команду. Парадокс, но недовольство может быть и в том случае, если результаты растут, а он ничего не просит, работает тихо, потому что складывается впечатление, будто только от него все зависит. Поэтому нужно постоянно коммуницировать. Это менее значимо в семейных компаниях, где ценятся амбиции, но в публичных музыку заказывает менеджер, от которого акционеры требуют прибыль. Это серьезнейшее отличие.
Продажнику необходимо иметь много технических навыков: составление отчетов, работа с бухгалтерскими и управленческими программами. Важно понимание того, что хочет маркетинг и почему он этого хочет. Необходимы хорошие коммуникационные навыки, большое терпение и, конечно же, огромная энергия.
Часто компания не может построить систему сбыта, потому что не понимает, какие партнеры ей нужны. Нужно все это продумать и внести четкие требования в контракт с дистрибьютором. А уже он должен заключить контракты с теми, кому поставляет товар. Казалось бы, очевидная вещь, однако на практике, поверьте мне, масса заключенных контрактов являются просто плохими, поскольку в них отсутствуют важные положения. Например, в контрактах с торговыми точками должна быть прописана представленность отдельных категорий, иначе ими просто невозможно будет управлять. Желательно вообще иметь отдельные контракты на каждую категорию.
Менеджер может знать, что конкретная точка должна ему некую сумму, но непонятно, за что именно. А без этого нельзя организовать эффективную работу торгового агента.
Все деньги – в рознице, мы помним об этом, а потому уметь их посчитать – высший пилотаж при построении системы продаж, так как тогда можно будет правильно распределить доход по цепочке, чтобы у всех сохранялась заинтересованность. Выводя товар на рынок, вы должны понимать, какую цену хотите иметь на полке, и какова будет инфляция, поскольку, например, себестоимость ингредиентов постоянно растет. Юридически вы не имеете права устанавливать розничную цену, только рекомендовать. Следить же за соблюдением рекомендаций должны торговые агенты, в руках которых весь инструмент воздействия, предусмотренный контрактом.
В контракте с розницей, как и с дистрибьютором, можно предусмотреть бонусы за достижение конкретных показателей. Но эти поощрения должны быть весомыми и их нельзя давать везде (поскольку нельзя проконтролировать), а только направлять туда, где ваш рынок, оборот. Их нужно серьезно просчитывать – какая будет лояльность и какие расходы на нее заложены в структуре продаж. Это очень хорошо работает, но все нужно продумывать еще до того, как продукт попал на полку.
Контракт сам по себе – бумажка. Вам нужно занести все предусмотренные им параметры в электронную базу и постоянно осуществлять их мониторинг по каждому клиенту, наладить необходимый документооборот, накапливать информацию о клиентах. По отношению к ним можно ввести различные внутренние регламенты, например, право отпуска товара по спеццене только с вашего разрешения. Автоматизация работы дает массу преимуществ. Главное – она позволяет видеть всю картину со сбытом вашего товара: что, сколько и кому поставлено, как представлено, как продавалось раньше и т. п. Без этого невозможно развивать собственный бизнес.
Важный пункт контракта – возврат денег. Например, если вам просрочили возврат денег, вы можете получить не свои 100 тыс., а 103 тыс. За эти добавочные деньги мало кто борется, но я считаю их важными, так как вы можете направить их опять же в продажи. Если не получается реализовать штрафные санкции, можно увеличить в следующий раз отпускную цену либо перевести клиента в другую категорию и т. п. Важно бороться за дисциплину платежей, для чего и нужен мониторинг с помощью информационной системы.
Если у вас есть точки, которые не платят вовремя, а менеджер не инициирует поднятие цены, он плохой специалист, потому что не понимает, где деньги. Хороший менеджер должен прийти к вам и сказать: «Мне нужно платить людям больше, я знаю, где найти деньги».
Контракты необходимо обязательно пересматривать, чтобы они соответствовали меняющимся условиям и целям вашего бизнеса.
Работа с дебиторской задолженностью тоже лежит в плоскости контрактов. Немного утрируя, можно сказать, что, как только вы приняли торгового агента на работу, уже потеряли деньги. Поэтому мы, например, различными методами стараемся узнать прошлое человека и с помощью тестов проверить его благонадежность. Если человек тесты прошел, его ждет жесточайшая система ввода в должность и заключение контракта, в котором приведен уровень допустимой дебиторской задолженности. Ведь часто дебиторка плохая потому, что не проверяют и не обучают.
Когда товар поставлен и вы ждете денег, рекомендую использовать свои или аутсорсинговые кол-центры. Людям нужно звонить, отсылать sms-сообщения и напоминать, что завтра срок платежа. Поверьте, это сильно повышает вероятность получения денег, поскольку часто не платят просто из-за забывчивости. Желательно и коллекторское агентство иметь на примете, особенно если оно связано с вашим банком.
Не создавайте дебиторку сами, не грузите розницу тем, чем не нужно, что не продается, как бы производитель вам ни выкручивал руки.
Система мотивации в Wrigley была основана не на объемах, а на точности планирования. Задача заключалась в том, чтобы топовые SKU, дающие 70% оборота, запланировать с точностью на 95%. Это было на уровне супервайзеров. Остальные SKU, в том числе новые, также подлежали планированию. Точность планирования имела две оценки – Hit и Miss. Первая выставлялась при точности не менее 80%. Она означала, что человек компетентно запланировал конкретную позицию. Вторая оценка выставлялась при точности менее 20%, причем плохим планированием считалось не только невыполнение плана, но и перевыполнение. Продажей считается отгрузка товара. Но если агент превысил лимит по дебиторке, его показатели автоматически снижаются.
Как начислить зарплату продажнику? Существует два главных критерия:
- • точность планирования продаж. Можно запланировать среднюю точность (например, 75%), точность планирования топ-SKU (85%) и отдельно – новинок (80%);
- • индивидуальный процент роста.
Закономерный вопрос – люди могут подстроиться под эту систему и планировать только то, что смогут сделать без особого напряжения. Такая угроза есть, ведь обойти можно любую систему. Но мы планируем всегда с учетом фона, делаем ставку на людей, желающих расти, супервайзер у нас хорошо информирован о реальных продажах в торговых точках, а уже его мотивация зависит от объемов. Вообще же во многом это вопрос культуры компании.
Планирование снизу – для него нужно знать историю продаж конкретных SKU в отдельных точках. Такой информацией пока мало кто владеет в нужном объеме. Разумеется, для планирования продаж необходимо знать и планы маркетингового отдела по продвижению, поскольку эта активность способна повлиять, например, на оборачиваемость товара.
Вы спрашиваете: как быть, если планы торговых агентов как-то подправили супервайзеры, но все равно итоговые цифры сильно отличаются от того, что хочет собственник? Очень правильный вопрос, отвечаю: до тех пор, пока в этой организации не появится лидер, который способен качественно и эффективно все объяснить собственнику, берет на себя измеренные риски и отвечает за свои слова, у нее не будет системной работы. Это вопрос собственника, кого он поставил на эту должность.
В сфере агентов за последние годы ничего не поменялось, изменилось только наше отношение к ним. Раньше была сильная школа, много сил уходило на то, чтобы их тренировать, нянчиться с ними. А сейчас мы заняты, есть дела важнее, везде Интернет.
Профессиональный агент по продажам должен говорить примерно такие слова: «Дайте мне 8 тыс., с такой-то дебиторкой я проверну это на своей территории два с половиной раза за месяц».
Агенты должны понимать, что если их работа стабильно соответствует запланированным показателям, то они за это получают дополнительно. Почему я как собственник готов за это платить? Я понимаю, что происходит с товаром и деньгами в системе.
Людей нужно учить считать свою будущую зарплату в месячной, трехмесячной перспективе.
Очень хорошо на мотивацию работает система грейдов. Их желательно ввести на уровне супервайзеров. У себя в компании мы разработали систему критериев: работа в целях, построение дистрибуции, доля рынка, быстродействие, работа в команде и др. Дважды в год непосредственными руководителями проводится оценка супервайзеров и по каждому критерию выставляется оценка от одного до десяти. Баллы суммируются, и в результате определяется грейд. Протоколы оценки хранятся в электронном архиве. На общение нельзя тратить меньше, чем четыре часа, оно должно проходить в спокойной атмосфере с кофе и круассанами и т. п. Нельзя оценивать человека, если вы не проработали с ним шести месяцев.
Процесс бюджетирования у нас проходит несколько итераций: на 100 дней, коррекция на месяц и еженедельный контроль расходов.
Почему люди часто не работают так, как нам хочется? Потому что мы не работаем так, как надо. Все об этом читали не раз, но на практике это происходит сплошь и рядом.
Для менеджера, управляющего продажами, я рекомендовал бы ввести регламенты, то есть нечто конкретное, что можно точно проверить по базе ранее установленного стандарта. Например, понедельник посвящаем контрактам. В этот день вы получаете от них по этой теме всю необходимую вам информацию. Вторник – работа с дебиторской задолженностью и т. д. Качество отчетов должно быть высочайшим. Причем это не просто сгенерированные из информационной системы документы, а аналитика, комментарии. Например: кто не заплатил, почему, когда заплатит и т. п. Если нет конкретности, вскоре у вас появятся очень большие проблемы. Вам необходимо иметь внутреннюю систему аудита этих отчетов, об элементах которой знаете только вы.
Безусловно, на каждый день менеджеру нужно оставлять не менее 30% рабочего времени для внеплановой работы, которая неизбежно появится.
Я понимаю, что многие мои слова для вас могут показаться некоей утопией, но напоминаю: мы говорим о построении системы.