S.Group — курс на успех

Сергей Рыбалка – соучредитель торгово-производственной корпорации S.I.Group, торговые марки которой занимают лидирующие позиции на рынке снэков, – впервые за 19 лет своей работы согласился дать интервью печатному деловому изданию. Хотя и раньше было о чем рассказать: как с нуля построить динамично развивающийся бизнес, превратить жареные семечки в национальный бренд Semki, занять лидирующие позиции практически во всех сегментах снэковой продукции Украины или как выйти на 25 зарубежных рынков. “Я всегда считал, что деньги любят тишину, поэтому мы оставались непубличными, – объясняет 36-летний Сергей Рыбалка. – Но в последний год корпорация оказалась в центре событий, получивших широкую огласку. Табу на публичность было нарушено, поэтому я решил: лучше уж я расскажу о работе нашего предприятия, чем недоброжелатели будут распространять сплетни и слухи”.

Похоже, первопричиной тех самых событий, о которых упоминает г-н Рыбалка и которые в итоге привели к реорганизации S.I.Group, стало стремление приближенных к бывшей власти получить контроль над успешным бизнесом. С их подачи в декабре 2013 г. корпорацией неожиданно заинтересовалась СБУ, возбудившая против нее ряд уголовных дел. В течение  января-февраля 2014 г. в офисах и на предприятиях S.I.Group различные контролирующие органы провели 45 обысков.

По словам г-на Рыбалка, в ходе обысков были якобы обнаружены улики, давшие основания для обвинения в незаконном хранении и торговле наркотическими препаратами. «Я всю жизнь думал, что произвожу снэки и ими же торгую, но оказывается, по словам правоохранителей, занимаюсь организацией наркотрафика. С удивлением узнал, что якобы поставляю в Азербайджан не сухарики, а наркотики в контейнерах, которые перед этим ввожу из Аргентины под видом орехов», – с иронией вспоминает Сергей Рыбалка, юрист-правовед и кандидат политических наук, в 2009-2010 гг. занимавший должность замминистра экологии. В довершение ко всему в апреле 2014-го была совершена попытка рейдерского захвата центрального офиса корпорации в Днепропетровске, которая, впрочем, успехом не увенчалась.

Смена власти в Украине внесла коррективы в ход процесса: высокопоставленные чиновники СБУ, ответственные за проверки в S.I.Group, были отправлены в отставку, а с ними исчезли и все материалы уголовного дела и якобы найден ные в ходе обысков запрещенные препараты. Казалось, теперь угрозы для корпорации позади, но ее ждало еще одно испытание.

Рождение S.Group

Процесс становления Сергея Рыбалка как бизнесмена проходил по типичному для 1990-х пути. В стране, десятилетиями жившей в состоянии постоянного дефицита, Сергей Рыбалка одним из первых в Днепропетровске начал реализацию известных брендов бытовой химии, которых раньше на прилавках магазинов в Украине просто не было. В 1995-м не без помощи родителей он со своим партнером основали частное предприятие в сфере оптово-розничной торговли, которое в 2000 г. превратилось в Снэк-Экспорт – будущего лидера снэкового рынка Украины и владельца брендов Semki, «Козацька розвага», «Флинт», «Мачо» и «Морские». К 2007 г., пополнившись производством товаров народного потребления (компания Родной продукт), целлюлозно-бумажной продукции (компания Чистая планета), дистрибуцией товаров, транспортными перевозками и девелопментом, появилась та самая S.I.Group.

Долгое время партнеры работали слаженно. «Однако когда масштабы корпорации переросли государственные границы, стали очевидны наши противоречия во взглядах касательно развития
кампании и требований к персоналу», – рассказывает Сергей Рыбалка. В такой ситуации собственниками было принято решение реструктуризовать бизнес. Производственные площадки
S.I.Group были поделены согласно юридической принадлежности, сейчас по такому же принципу проходит раздел торговых марок. Так, корпорация S.I.Group превратилась в S.Group, из названия которой выпала буква «I», связанная с именем бывшего партнера. S.Group сохранила активы, которые только в прошлом году принесли корпорации 1,6 из 2,7 млрд. грн. оборота. В их числе – бренды №1 в сегментах семечек (Semki), соленых орешков («Козацька розвага»), фисташек и премиум-орехов («Мачо»), а также целлюлозно-бумажное производство, транспортный и дистрибьюторский бизнес. По итогам нынешнего года от их продажи также ожидается получить 1,6 млрд. грн.

Усилить и упростить

Сегодня г-н Рыбалка вовлечен в деятельность S.Group больше, чем когда бы то ни было. После разделения корпорации его главной задачей стала реорганизация бизнеса, теперь уже полностью принадлежащего его семье. Стало очевидно, что ряд процессов внутри S.Group требовали оптимизации. Прежде всего, Сергей Рыбалка наделил руководителей бизнес-направлений и весь топ-менеджмент более широкими полномочиями. «Раньше менеджменту не предоставляли возможности принимать самостоятельные решения. В такой ситуации менеджерам было проще свалить вину за провал на руководителя по принципу «Ну, вы же сами так сказали!», – вспоминает Сергей Рыбалка. – Считаю это в корне неверным. Топы должны иметь свою команду, ощущать свободу в принятии решений, и тогда с них можно требовать результат. Моя же задача – утвердить бизнес-план и следить за ключевыми этапами его выполнения».

В процессе реорганизации оказалось, что за предыдущие семь лет работы корпорация обросла бюрократией, делавшей ее неповоротливой и медлительной. Во многом это касалось работы с персоналом. К примеру, чтобы устроиться в S.I.Group на должность руководителя первого-второго уровня, соискателю приходилось пройти ряд этапов от собеседования с менеджером по персоналу до кадровой комиссии с участием собственников. Многим соискателям уже на полпути это надоедало, и они отправлялись к другому работодателю.

Теперь процедуры по найму персонала упростились. Также S.Group отказалась от проведения регулярных оценок продуктивности сотрудников центрального офиса. «Такие оценки включали ряд субъективных критериев. Например, как человека характеризуют его начальники и подчиненные, – рассказывает г-н Рыбалка. – Получалось так, что подчиненные боялись критиковать шефа, опасаясь утечки информации. Все заканчивалось популизмом и дорогостоящими отчетами, чтобы начальству было приятно их читать. Такие вещи только отнимали время и деньги».

Убрал собственник и лишние звенья в схеме управления продажами. S.Group вернулась к применяемой ранее системе подотчетности, когда директор по дистрибуции в филиалах полностью отвечал как за продажи, так и за прибыльность своих филиалов. По словам Сергея Рыбалка, он стал хозяином на своей территории, несущим всю полноту ответственности.

За счет подобных мер Сергей Рыбалка намерен сделать организацию более гибкой и эффективной. У S.Group уже есть полное дистрибьюторское покрытие украинского рынка, портфель из узнаваемых брендов, проверенная команда и главное – настрой ее собственника на успех. Хотя после раздела торговых марок некоторые из них (например, снэки и крупы) оказались в руках бывшего партнера, S.Group намерена оперативно заместить их новыми. Они уже разработаны и скоро выйдут на рынок.

Также, по словам г-на Рыбалка, в ближайшем будущем планируется выпуск на рынок ряда инновационных продуктов, не имеющих аналогов Украине. Таким образом, несмотря на шквал неприятностей, обрушившихся на компанию в последнее время, она сохранила курс на дальнейший рост.