Председатель Совета директоров Nemiroff Холдинг Александр Глусь использует в управлении компанией передовые гарвардские технологии и считает это неотъемлемой частью стратегии мировой экспансии Nemiroff.
Тема отличия типичного украинского управления от стандартного западного заслуживает не статьи, а целой диссертации, поскольку напрямую связана с нашим славянским менталитетом. «Наше» управление выстраивается в основном на отношениях, планирование часто заменяется интуицией, квалификация – опять же способностью выстраивать отношения. Поэтому западные модели с их четкой зависимостью работы от результата часто находят в украинских компаниях сопротивление.
Крупнейший игрок алкогольного рынка Украины Nemiroff Холдинг – скорее исключение. Инновации всегда лежали в основе бизнес-стратегии этой компании, которая одной из первых ввела международную систему качества ISO на производстве. Сегодня перед Nemiroff Холдинг стоит задача нового уровня – в настоящее время в компании внедряется одна из наиболее прогрессивных мировых моделей управления.
Наш разговор с Председателем Совета директоров Nemiroff Холдинг Александром Глусь – о причинах реформирования системы управления и сопряженных с этими процессами сложностями и возможностями.
Что стало причиной перестраивания системы управления Nemiroff Холдинг в соответствии с западными стандартами? Это связано с планами продажи компании или стратегией развития бренда?
На сегодняшний день у компании Nemiroff очень прочная позиция не только в Украине, но и на мировом водочном рынке. За 15 лет компания выстроила здоровый, сильный бренд по типу Absolut. И сегодня наша задача – создать эффективную модель ведения бизнеса. Так что продавать бренд с высочайшим потенциалом развития просто экономически нецелесообразно.
Сейчас реорганизационные процессы находятся в компании на завершающей стадии. Но давайте на минуту вернемся в 2003 и 2004 гг., когда Nemiroff признавался самым быстрорастущим международным водочным брендом в мире. Это был пик бурного роста, окончание которого пришлось на 2006 г. Именно тогда у нас появилось понимание, что нужно менять подходы к управлению бизнесом, выстраивать новые корпоративные отношения, которые были бы эффективными, совершенствовать организационную структуру бизнеса. В противном случае компании было бы очень сложно сохранить завоеванные позиции, быть адекватной современным вызовам глобализированного рынка и, тем более, реализовывать собственную стратегию развития.
Мы начали с того, что объединили все предприятия группы в единый холдинг с классической матричной структурой управления. Затем систематизировали акционерный капитал, выстроили корпоративные отношения и четко разделили стратегический и операционный уровни управления.
Завершение этого этапа – создание совершенно управляемой компании с полной прозрачностью всех бизнес-процессов, которая поддавалась бы оценке на уровне серьезных международных корпоративных рейтингов типа Standards & Poors.
Полная прозрачность – это, примерно, понятно. А что стоит за «совершенной управляемостью компании». Не умаляет ли это роль, отведенную каждому сотруднику?
Наоборот. По моему мнению, реализация стратегии любой успешной компании полностью определяется эффективностью деятельности каждого отдельного сотрудника. Ведь он может видеть, как результаты его работы в конечном счете влияют на глобальный результат компании, и улучшает личные показатели. Понимание своей роли в команде и своего взноса в общий результат – это лучший мотиватор. В то же время от топ-менеджера, который непосредственно отвечает за достижение поставленных целей, требуется максимально мастерское владение инструментами анализа и контроля.
То, о чем я говорю, лучше всего отражает система сбалансированных показателей – BSC, разработанная гарвардскими учеными Капланом и Нортоном. Она считается одной из наиболее успешных западных моделей управления, созданных за последнее двадцатилетие. 402 крупнейшие компании из рейтинга FORTUNE 500 используют в своем управлении именно систему Balanced Score Card.
В чем ее суть?
Как сказал топ-менеджер одной из крупных международных корпораций, эта система объясняет, как работа секретаря влияет на финансовые результаты компании, и мотивирует выполнять свои обязанности наилучшим образом.
Это осуществляется путем доведения до каждого сотрудника стратегических целей компании и контроля их достижения через ключевые показатели эффективности KPI – Key Performance Indicators.
Компания, внедрившая систему сбалансированных показателей, получает, образно выражаясь, карту с четкой системой координат. Действия на каждом уровне облекаются в результаты, которые, в свою очередь, координируются с результатами на более высоком уровне. Если вы не получите требуемых результатов на нижнем уровне, их не будет и на следующем – в бизнесе все взаимосвязано.
Благодаря чему гарвардская модель прижилась в украинской компании?
Несмотря на то что Nemiroff – украинская компания, это тем не менее международный бренд. Наша продукция успешно продается в 55 странах мира. В условиях членства Украины в ВТО нам уже сейчас приходится конкурировать с мировыми алкогольными компаниями не только в плане качества продукции и логистики, но и в использовании передовых систем управления бизнесом. Мы были одними из первых, кто внедрил в Украине международную систему качества ISO на производстве. Это во многом повлекло за собой изменение процессов, ведь сказав «А», вы должны сказать «Б». Особое внимание уделяется качеству исполнения работы на всех этапах – это система Total Quality Management; продуманные взаимоотношения с поставщиками и потребителем – это многим известный CRM; непрерывная забота о развитии способностей и квалификации персонала – это система Hay Group. Примеры можно продолжать.
Сегодня в контексте реализации стратегии компании модель сбалансированных показателей кажется нам наиболее подходящей, ведь она позволяет видеть картину на 360 градусов, затрагивая персонал, клиентов, финансы и бизнес-процессы. И при этом вся картина поддается цифровому анализу, так как главный принцип BSC: управлять можно только тем, что можно измерить.
Приведу в пример один из самых мотивационных инструментов для работы на рынке – сферу коммерческой политики. Нам удалось максимально объективно выстроить систему планирования, начиная с заказа комплектующих, сырья, графиков производства, запасов на складах дистрибьюторов и заканчивая остатками товара на складе в магазине. Мы снизили до минимума риски нехватки или избытка продукции, что стало возможным благодаря системному анализу вторичных продаж. Причем этот анализ распространяется на всю цепочку: дистрибьюторы – оптовики – розница. Безусловно, процесс этот кропотлив и трудоемок, но благодаря работе ОПиСК (отдел планирования и сервиса клиентов) возможности манипулирования цифрами в продажах ничтожно малы.
Также с целью полной прозрачности и контроля финансов и бизнес-процессов в компании Nemiroff внедрена информационно-аналитическая система ERP, позволяющая планировать и отслеживать все ресурсы, начиная с закупок сырья для производства и заканчивая рекламной активностью бренда.
Понятно, как измерить финансы, клиентов или бизнес-процессы. А как можно измерить работу всего персонала?
Эффективность персонала – это тоже показатель. Соответственно он поддается измерению. Мы используем грейдовую классификацию должностей. Каждой должности присваивается свой ранг, прописываются конкретные функциональные обязанности, обозначаются знания, умения и навыки, необходимые для соответствия сотрудника занимаемой должности. Преимущество системы грейдов заключается в заложенной в ней мотивационной схеме. Человек четко понимает, какие знания и опыт ему нужно приобрести, чтобы занять более высокую должность. Это позволяет наращивать лояльность, предлагая сотрудникам постоянный карьерный рост внутри компании.
А как относятся сами сотрудники к условиям работы по гарвардской оценке?
Для тех, кто готов работать эффективно и стремится реализовать свой потенциал, – это большой стимул и возможности. Для тех же, кто преследует в работе иные интересы, эта система оценки может стать большой помехой, ведь при такой модели нужна высокая самоорганизация и готовность к контролю за результатами своей ежедневной работы. Безусловно, внедрение такого подхода ударило по амбициям некоторых руководителей и привело к временному психологическому напряжению специалистов. Но реалии сегодняшнего дня убеждают в правильности выбранного пути: грамотное выстраивание бизнес-процесов в компании дает весомые конкурентные преимущества, в том числе и в непростых экономических условиях.