Как грамотно подойти к оптимизации затрат на персонал, чтобы этот процесс был экономически оправданным и имел минимальные негативные последствия для бизнеса компании
Евгений Жолонский, заместитель директора по экономике и финансам ДП «Полиграфический комбинат «Зоря»
Евгений Жолонский
Опыт работы:
2001–2003гг. — экономист на ряде крупных производственных предприятий Харьковщины;
2003–2008 гг. — руководитель финансово–экономической службы типографии ООО «Фактор–Друк»
(Харьков).
С 2008 г. по настоящее время — заместитель директора по экономике и финансам ДП «Полиграфический комбинат «Зоря» (Киев).
Образование:
в 2001 г. окончил Харьковский национальный университет им. В. Н. Каразина (механико–математический и экономический факультеты).
В условиях экономического кризиса многие предприятия прибегают к сокращению персонала как быстрому способу избавления от «лишних» операционных расходов. Но, как правило, при определении кандидатур на «вылет» критерием выбора обычно является не реальная польза сотрудника для компании, а второстепенные факторы. Чтобы судьбоносные для компании решения принимались экономически обоснованно и не несли огромного риска для будущего развития, к процессу оптимизации затрат на персонал нужно подходить, пользуясь известной народной пословицей — Семь раз отмерь, один раз отрежь.
«Я, как и все фабриканты, принялся споро откалывать куски от производственной льдины. Уже 1 декабря «легким движением руки» отправил в свободное плавание 68 «голов» базового персонала».
А. Кутас. Исповедь фабриканта, вынужденного увольнять рядовой персонал
В подавляющем большинстве производственных, да и непроизводственных компаний затраты на персонал составляют порядка 10-15% валового дохода. Львиная доля этих затрат — более 90% — это фонд оплаты труда. Удельный вес прочих затратных статей, связанных с социальным пакетом, затратами на обучение и повышение квалификации, на подбор персонала и т. д., достаточно мал. Поэтому если говорить об оптимизации затрат на персонал или, иными словами, о сокращении на него затрат, то речь идет именно о фонде оплаты труда. Процент сокращения зависит от многих факторов, и сколько он составит — прогнозировать сложно, главное, чтобы он был оптимальным для компании. Кстати, в крайних случаях он может достигать всех 100% на определенный период, но тогда стоит задуматься над оптимизацией уже в другой компании.
Выбираем правильную цель
Уменьшить фонд оплаты труда в абсолютном значении можно несколькими способами:
сократить штатную численность персонала;
сократить общий фонд рабочего времени, не меняя размер заработной платы;
сократить или заморозить размер заработной платы;
пересмотреть схему оплаты труда.
В условиях экономического кризиса многие финансовые консультанты советуют в первую очередь сокращать персонал, чтобы удержать предприятие на плаву, избавив от лишних операционных расходов. Не принимая во внимание некоторые дополнительные затраты, связанные с компенсационными выплатами при сокращении персонала, этот метод дает быстрый и ощутимый эффект экономии фонда оплаты труда. Но вместе с тем «легкое движение руки» руководителя в перспективе может привести к серьезным последствиям для компании. Как правило, при определении кандидатур на «вылет» критерием выбора обычно является не реальная польза сотрудника для компании, а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы в компании, возраст, пол, «кумовство», личностные отношения и проч. По сути, судьбоносные для организации решения принимаются с большой долей субъективности. Далее массовые увольнения и слухи о них оказывают сильнейшее негативное влияние на мотивацию и лояльность персонала, вследствие чего падает общая производительность труда в компании. Добавим к этому всему негативу еще и то, что если выбор сотрудников для увольнения не был достаточно взвешенным, то возникает риск сбоев в рабочих процессах с дальнейшей потерей ключевых компетенций. Кроме того, открытым остается вопрос о том, каковы же еще резервы сокращения штатной численности персонала.
Итого: экспертная оценка руководителя о проценте «урезания» штатного пирога — это, безусловно, хорошо, но, говоря объективно, не всегда экономически обоснованно, а как показывает практика, практически всегда экономически не обоснованно. Нынешняя рыночная ситуация справедливо вынуждает менеджеров, столкнувшихся при ведении бизнеса с какой-либо проблемой, мыслить абсолютно логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических скачков и разрывов, с учетом причинно-следственных связей между действиями и их результатами. Плюс ко всему постулат о том, что большинство факторов, критичных для управления компанией, невозможно с точностью предсказать заранее, накладывает свою долю ответственности на те или иные решения.
Попробуем взглянуть на данную проблему сверху. Если рассмотреть цель, которая стоит перед финансовым менеджером, то с ходу ее можно сформулировать так: «Сократить статью операционных затрат, а именно фонд оплаты труда на n процентов». Но как ни странно это звучит, вышеуказанная цель не есть целью сама по себе. Целью является оптимизация фонда оплаты труда одновременно с увеличением производительности. В этом случае мы применяем именно термин «оптимизация», а не «сокращение». Такая цель является следствием сбалансированности бизнес-процессов в компании. Это относится не только к производственным процессам, но и к процессам, связанным со снабжением и поставками, сбытом и маркетингом, управлением финансами и т. д. А под производительностью подразумевается эффект выхода из того или иного процесса, то есть результат в виде произведенной или реализованной продукции, привлеченные новые клиенты или сохраненные старые, поставка сырья по низким ценам, успешный итог налоговой проверки и др. Безусловно, идеально сбалансированных или даже сбалансированных компаний не существует, но нынешний кризис заставляет менеджмент регулярно заниматься оптимизацией баланса ресурсов, участвующих в бизнес-процессах компании. Заставить весь имеющийся в распоряжении персонал все время работать и получать от этого прибыль — две разные вещи. В компании должно быть ровно столько персонала, сколько необходимо, чтобы обеспечить рынок, и этот персонал должен делать в каждый момент времени именно то, что нужно для обеспечения того же рынка, и компенсация за труд должна быть не больше и не меньше, чем сотрудники объективно зарабатывают для компании. Из всего этого можно сделать вывод, что применять хотя бы четыре вышеуказанных способа уменьшения фонда оплаты труда «в лоб» нерационально с любой точки зрения. Эффективное решение проблемы оптимизации затрат на персонал лежит в нескольких плоскостях:
оптимизация численности персонала;
оптимизация фонда рабочего времени;
оптимизация схемы оплаты труда.
Поэтому и рассматривать данные методы необходимо в этих трех плоскостях. Причем первые две основообразующие, вытекающие и перетекающие одна в другую. Вот с них и начнем.
Порядок действий по оптимизации численности аналогичен стандартной схеме любой другой оптимизации: схема «как есть» — схема «как должно быть» — внедрение схемы.
Диагностируем текущую ситуацию с персоналом компании
Анализ нынешнего состояния начинается с диагностики организационной структуры, если таковая отсутствует, то со штатного расписания. Первым шагом является замораживание всех вакансий. Если хотим экономить, то определенный период персонал не набирается, работа по поиску кадров ведется, но вакансии не заполняются. Далее определяется количество сотрудников, которые покинут компанию в ближайшее время так называемым естественным путем: вследствие выхода на пенсию или в декретный отпуск. После этого выявляется ключевой персонал, без которого невозможно дальнейшее эффективное функционирование бизнеса. К понятию «ключевой персонал» можно отнести следующие категории сотрудников:
приносящие наибольший доход или прибыль компании, по сути, это сотрудники центров прибыли;
«незаменимые», обладающие квалификацией, опытом и навыками, которых сложно заменить другими сотрудниками;
принимающие ключевое участие в основных бизнес-процессах компании;
показывающие лучшие результаты производительности и эффективности;
имеющие высокий потенциал развития и обучения;
специалисты, пользующиеся наибольшим спросом на рынке труда в виду редкости и уникальности профессии.
После указанных действий остается фактическая организационная структура компании, подлежащая оптимизации. Теперь необходимо переходить к анализу функциональных обязанностей штатных единиц и участию их в бизнес-процессах компании. Составляется перечень задач и функций штатной единицы, практически вырезка из должностной инструкции, если таковая есть в наличии, с указанием трудозатрат. Представление данной информации для анализа рабочей загрузки персонала возможно, например, в следующем виде:
№ п/п Должность Ф. И. О. Задача/функция Трудозатраты в часах
1.
2.
…
Помимо этого, необходимо четко понимать, что и когда каждая штатная единица выполняет в течение месяца. Для этого те же функции и задачи рассматриваются не с точки зрения трудозатрат, а с точки зрения календарного выполнения:
№ п/п Должность Ф. И. О. Задача/функция Начало (дата, время) Окончание (дата, время)
1.
2.
…
Для облегчения работы и дальнейшей оптимизации можно использовать программное обеспечение MS Project. Данное ПО позволяет отслеживать и моделировать различные ситуации одновременно в четырех аналитических разрезах: трудовой ресурс, трудозатраты, календарь, деньги.
При формировании такой информации о рабочей загрузке персонала, как правило, и возникает первая вышеупомянутая сложность оптимизации численности. Как по первым, так и по вторым данным загрузки персонала зачастую выявляются ситуации об итоговых 100 часах трудозатрат в месяц вместо 160, или загрузка по календарю в первую и последнюю неделю при «дырке» в середине месяца и т. д. Для задач, выполняемых ежедневно или периодически возникающих в течение месяца, также производится оценка ориентировочного времени выполнения. В момент формирования информации о загрузке персонала имеет место недостоверность и искажение данных. При проведении оценки в таких случаях пользуются здравым смыслом и полагаются на компетенцию профильного руководителя. В крайнем случае, можно провести эксперимент и «пощупать» задачу собственноручно.
Такой анализ необходимо проводить для всех штатных единиц за исключением основного производственного персонала. Эта категория работников требует отдельного подхода. Исходный посыл оптимизации в их случае — это дисбаланс имеющихся в наличии трудовых ресурсов и производственного плана или программы. Фактор оптимизации потерь рабочего времени — задача следующего шага и дальнейшего детального изучения и искоренения этих потерь. Для отражения реальной картины необходимы данные о том, каков выпуск продукции и сколько трудовых ресурсов затрачено на него. Это отражается в выполнении производственных планов и программ, графиках работы производственного оборудования и персонала, штатной численности персонала.
Разрабатываем направления и суть оптимизационных схем
1. Административно-управленческий персонал и работники коммерческих служб.
После проведения диагностики текущего состояния уже должны быть видны неэффективные звенья организационной структуры. Если говорить в целом о данной категории работников, то зачастую первыми под оптимизацию попадают обеспечивающие штатные единицы, или, как их еще в шутку называют, нахлебники: пиарщики, рекламисты, менеджеры по маркетингу, менеджеры по кадрам, экономисты, юристы, специалисты по стандартизации, проектные менеджеры, персонал, который набирали на развитие, и др. Сотрудники подразделений сбыта, такие как менеджеры по продажам, «приносящие» в компанию заказы, как правило, мотивированы бонусами от результата и под оптимизацию не попадают. Менеджеры по работе с клиентами, обеспечивающие прохождение заказов внутри компании, при падении объемов реализации попадают под оптимизацию, как и основные производственные работники.
Рассмотрим небольшой пример такой оптимизации по финансово-экономической службе крупного производственного предприятия. В наличии восемь штатных единиц со стандартной 40-часовой рабочей неделей:
Должность Количество штатных единиц
Начальник ФЭС 1
Экономист по планированию 2
Экономист по ценообразованию 1
Финансовый контроллер 1
Экономист по труду 1
Инженер по нормированию труда 2
Всего 8
При функциональном анализе рассматривается не ответственность в рамках какого-либо бизнес-процесса, а задачи, имеющие конкретно обозначенные трудозатраты. Например, финансовый контроллер. Открываем должностную инструкцию, раздел «Основные функциональные обязанности»:
участие в обеспечении инвестиционной политики предприятия;
постановка и ведение управленческого учета предприятия в рамках своей функциональной ответственности;
участие в формировании финансовой стратегии предприятия;
участие в разработке финансовой политики предприятия;
обеспечение подготовки финансовых отчетов;
разработка прогнозов экономического развития предприятия;
подготовка менеджерской отчетности;
подготовка финансовых презентаций;
и еще 20 подобных функций.
Не походит, философия чистой воды. Смотрим, за что физически финансовый контроллер получает свою заработную плату (таблица 1).
Финансовый контроллер Петрова В. И.
Следующий шаг — когда сотрудник Петрова В. И. календарно выполняет те или иные задачи.
Получаем таблицу 2.
Интересная картина. Время, указанное на выполнение, — оценочное и, безусловно, может варьироваться. Задача 10 выполняется по мере поступления заявок на оплату или счетов, хотя посчитать количество заявок и оценить время их контроля тоже можно. Здесь уже недоработка начальника, который предоставил это на рассмотрение. Но в целом, если в течение месяца нет задач 11 и 12, то сотрудник загружен на 70-80%. Из таблицы 2 видно, что календарные потенциальные резервы со вторника по пятницу в середине месяца, когда нет отчетности. Хорошо. Ежедневно с утра сотрудник загружен задачами 1-3 на три часа, пусть с запасом на четыре. Отлично, картина предельно ясна. Теперь обсудим оптимизацию.
Сокращение штатной единицы. Сокращение возможно, но в перспективе, если распределить работу. Часть рутинных ежедневных задач передать кому-либо из экономистов по планированию, а ведение платежного календаря и проектные расчеты заберет себе начальник службы или финансовый директор. Вполне реально. Хотя если моделировать сокращение, то в первую очередь необходимо обратить внимание на экономистов по планированию и инженеров по нормированию труда — их у нас по двое.
Итого: экономия затрат составит ежемесячный оклад финансового контроллера — 2,5 тыс. грн., в год — 30 тыс. грн.
Изменение графика работы. Перевести на четырех- или трехдневную рабочую неделю финансового контроллера не получится, поскольку у него есть ежедневные задачи. Вот экономистов по планированию и инженеров по нормированию труда точно можно пустить в плавающих графиках: скажем, одного с понедельника по четверг, а второго со вторника по пятницу. Финансового контроллера, возможно, перевести на сокращенный рабочий день. Но есть задача 10, которая выполняется в течение дня по мере поступления счетов и заявок на оплату. Выход: регламентировать время приема счетов и заявок на оплату ежедневно с 9.00 до 13.00, заодно дисциплинировав заявителей. Исходя из времени ежедневной загрузки и процента общей загрузки в месяц, уменьшаем фонд рабочего времени на 25% и переводим рассматриваемую штатную единицу на шестичасовой рабочий день с ежедневным графиком работы с 9.00 до 16.00.
Итого: ежемесячная экономия составит 625 грн., в год — 7,5 тыс. грн. Принимается, цель достигнута: уменьшили затраты на персонал с одновременным увеличением производительности на выходе.
Подобная процедура аналогична для всех подразделений, просто со своей функциональной и процессной спецификой. Закручивание гаек, конечно, не самая приятная задача, но если ее не выполнять или выполнять бездумно, то может наступить время, когда и «закручивать» не придется в виду отсутствия и «ключа», и «гаек». В дополнение хотелось бы обратить внимание на давно забытое соотношение ИТР и АУП к основным производственным работникам, существовавшее во времена СССР: один сотрудник административно-управленческого персонала к десяти производственным работникам. В зависимости от специфики отрасли — максимум один к пяти. Можно, конечно, привести массу аргументов и доводов, но факт, о котором стоит задуматься, остается фактом.
2. Основной производственный персонал.
Оптимизация затрат на основной производственный персонал — это определение необходимого баланса между производственной программой и численностью основного персонала. Прямое, точное нормирование численности производственного персонала на практике не применимо. Пооперационное нормирование труда — трудоемкий и затратный процесс, требующий наличия грамотных нормировщиков. Очень часто по многим позициям номенклатуры выпуска, производственным и вспомогательным производственным операциям нормы времени и выработки попросту не разработаны. Поэтому при расчете необходимых трудовых ресурсов под выполнение производственного плана используется ряд допущений. Такими допущениями могут быть усреднение расчетных норм выработки, процент выполнения норм, среднее количество дополнительных работ в смену (например, переналадка оборудования), средняя величина производственных партий и проч.
Зачастую невозможно предсказать заранее, какая ситуация будет на рынке завтра, если, конечно, у компании нет подписанных договоров с «железобетонно платежеспособными» клиентами. Поэтому и производственная программа представляет собой «перегруженные» и «недогруженные» по трудоемкости смены и месяцы. В зависимости от того, какая ситуация с производственным планом и прогнозом продаж на дальнейший период, и принимаются решения о применении того или иного метода оптимизации к каждой профессии с обязательным пересчетом стоимостного эффекта на фонде оплаты труда. Использование методов — это и грамотное сокращение излишнего (сверхнормативной численности) персонала и эффективное управление графиками его работы. При необходимости целесообразно введение специальных режимов рабочего времени, гибкие режимы работы, разделение рабочего дня на части, то же внутреннее совмещение и т. д. В ряде случаев возможно создание «мобильных бригад» для обеспечения закрытия пиковых загрузок и обслуживания нескольких участков.
Для критических компаний, имеющих небольшой запас прочности, качество расчетов численности и оптимального фонда оплаты труда напрямую влияет на дальнейшее выживание. В таких ситуациях обязательно необходимо проводить CVP-анализ и моделировать влияние того или иного изменения фонда оплаты труда на безубыточность компании в целом.
Внедряем разработанные схемы
Внедрение наработок в рамках оптимизационных методов, возможно, наиболее ответственный этап, в виду того, что предполагает необходимость корректного выполнения всех процедур, предусмотренных действующим законодательством. Кодекс законов о труде еще никто не отменял. В рамках данной статьи мы не рассматриваем законодательные нюансы тех или иных подходов, по этому поводу есть достаточное количество материалов с рекомендациями, разъяснениями и лазейками как для работников, так и для работодателей. Единственное, что необходимо подчеркнуть, так это то, что большую часть судебных исков в данном направлении выигрывают работники.
Социологические исследования показывают, что замораживать бюджет на нынешнем уровне планируют около 30% компаний, сокращать — порядка 40%, при этом размер сокращения бюджета затрат на персонал колеблется от 10 до 20%. Каждая компания выбирает для себя свой способ оптимизации, однако первый и крайний способ — массовое сокращение персонала — выбирают в основном крупные предприятия, набравшие необоснованно раздутый штат, тогда как средние и небольшие чаще прибегают к оптимизации схемы оплаты труда. Но как бы менеджмент не оптимизировал, народная пословица Семь раз отмерь, один раз отрежь как никогда верна для управленческих решений, касающихся персонала.
&.Ф.
Преодолимые сложности
Поцедура оптимизации численности персонала в компании всегда представляет собой довольно сложную практическую задачу. На данный момент нет времени для их решения, действовать нужно было вчера, да и рынок ежедневно подгоняет выброшенными на ветер деньгами. Из этого и необходимо исходить в первую очередь при рассмотрении методов оптимизации численности персонала.
Первое, что нужно отметить, — некоторые небольшие проблемы данной процедуры. Прежде всего это серьезное внутреннее сопротивление и искажение информации о фактически сложившейся рабочей среде того или иного коллектива.
Вторая проблема заключается практически в отсутствии какого-либо теоретического и методического материала, применимого в реальной бизнес-среде. HR-менеджеры или экономисты частенько делают акцент на данной проблеме, чтобы не заниматься эффективным решением поставленной задачи или заниматься, но не эффективно. Безусловно, материалов нет ввиду того, что такие методические пособия должны учитывать отраслевую специфику, специфику внутренних бизнес-процессов в компании, управленческий аспект и т. д. Но ни первая ни вторая проблема не являются глобальными, а, скорее, вполне преодолимыми сложностями.