“Голубой океан” в мебельном бизнесе Меблі та час нашла с помощью инструментов теории ограничений.
Создав компанию на новом для себя рынке мягкой мебели, Андрей Башлык решил строить бизнес с помощью инструментов, предлагаемых гуру менеджмента Чаном Кимом и Элией Голдратом. Эти две практики использовали в своей работе многие украинские предприятия, однако далеко не все добавились желаемых результатов. О том, почему Андрей Башлык все же решил искать «голубой океан» в кровавом океане мебельного бизнеса и какие ограничения при этом нашел в работе своей компании, он рассказал «&».
Как вы пришли к пониманию того, что необходимо искать ограничения в бизнесе, описанные Элией Голдраттом?
У рынка мягкой мебели есть четыре особенности. Во-первых, наилучшее расположение для мест продаж – специализированные торговые центры. Во-вторых, покупают мебель в среднем раз в восемь лет, то есть у нашего потребителя нет привычки или предпочтений покупать ту или иную торговую марку. В-третьих, информирование покупателей о товаре происходит из трех основных источников: непосредственно в торговом центре, через рекламные носители и по рекомендации друзей и дизайнеров. В-четвертых, рынок продавцов в большинстве своем сохраняет сильные советские традиции сервиса.
Изначально, когда мы исследовали рынок и поняли все его особенности, нам казалось, что для того чтобы получить хороший доход, необходимо просто предложить качественный продукт, расположить точки продаж в торговом центре с большой проходимостью, исключить советские традиции в поведении консультантов, брендировать экспозицию, запустить рекламу – и рынок будет в наших руках. Мы так и сделали, став эксклюзивным продавцом мягкой мебели Mobel & Zeit. Большое внимание уделили обучению персонала и созданию корпоративной культуры. Казалось бы, процесс пошел. С самого начала мы показывали ежемесячный рост продаж, однако на определенном этапе он остановился, поэтому попытались внедрить дисконтную программу с правом передачи карт друзьям. Она дала результат, но незначительный. Тогда-то мы и поняли, что достигли своего ограничения, в определении которого настало время применять инструменты ТОС.
И какое ограничение вы нашли?
Стена, которая не позволяла нам расти дальше, – количество посетителей магазинов. Реклама давала совсем небольшой прирост. К тому же рынок постоянно сужался. Легкий вход в отрасль привлекает многих. На поведении покупателей тогда уже сказались и первые признаки кризиса. Процесс покупательского выбора растягивался на недели, а то и переносился на лучшие времена. Мы поняли, что нашим «голубым океаном» станет покупатель, которому рекомендовали купить не наш продукт, а у нашей компании. То есть наш потенциал роста заложен в покупателях, которые придут к нам по рекомендации друзей. Поэтому мы всерьез задумались о том, как «уговорить» клиентов рекомендовать нас друзьям. Все традиционные методы (дисконтные карточки, программа «приведи друга») уже были задействованы. Высокого качества самого продукта тоже уже было недостаточно. Необходимо было искать новые инструменты. Мы решили прибегнуть к совету Чана Кима, который говорил, что если продукт функционален, то ему нужно придать эмоциональную составляющую. Начали исследовать и фиксировать изменения в эмоциях покупателей с момента продажи до момента доставки мебели. Оказалось, что после того как клиент уже сделал заказ, наступают мучительные дни ожидания. В это время позитивные эмоции превращаются в негативные, поскольку обязательно возникают сомнения, правильно ли выбрана модель, цвет и даже место покупки. После подобных переживаний желание рекомендовать исчезает, и нам необходимо было его вернуть. Более того, чтобы клиент по собственной воле захотел нас рекомендовать, его эмоциональное состояние при доставке должно быть выше, чем при покупке, поэтому влиять на него мы должны не в торговом центре, а у него дома, то есть не на этапе обещания, а на этапе его выполнения. Значит, процесс доставки мы должны организовать лучше наших конкурентов. По этой причине основное внимание уделили сервису. Именно за счет него мы могли поднять настроение покупателю и настроить его на готовность распространять информацию о нас.
То есть в вашем случае с помощью теории Чана Кима вы поставили перед собой цель в бизнесе, а методы ее достижения открыли с помощью теории ограничений Элии Голдратта?
В управлении бизнес-процессами моей компании я использую инструменты, предложенные ими обоими. Они у меня постоянно переплетаются. Обе теории практически поровну делят даже рабочую доску в моем кабинете.
Топ-менеджмент компаний, которые уже имеют опыт внедрения ТОС, говорит о важности подготовки персонала. Как вы обучали своих сотрудников?
Во-первых, когда вы хотите внести какие-то изменения в процесс работы компании, совсем не обязательно рассказывать подчиненным, что это вычитано в книге какого-то бизнес-гуру, потому что подобное откровение непременно вызовет отрицательную реакцию. Легче просто дать своей команде инструменты и технологию работы, объяснить, какой результат в итоге будет получен.
Во-вторых, чтобы добиться желаемого роста, нам, конечно, пришлось поменять часть персонала. Например, к грузчикам предъявляются такие требования: они должны быть скромные, молчаливые, аккуратные, с улыбкой. Период стажировки для новых сотрудников у нас длится около двух месяцев.
В-третьих, мотивационным фактором для персонала стала возможность участия в процессе совершенствования системы сервиса. Люди, доставляющие мебель, обычно без образования и привыкли работать исключительно руками. А мы начали спрашивать у них советы, как сделать лучше тот или иной процесс. Поэтому их мотивирует чувство собственной значимости для компании, они всегда активно проявляют инициативу.
В чем суть вашего нового сервиса?
Наша задача по улучшению сервиса упростилась благодаря отсутствию традиций хорошего сервиса в отрасли продажи мебели как такового. Можно сказать, что его вообще не было. Поэтому наших молчаливых, аккуратных, улыбающихся рабочих воспринимают как нечто невозможное. На каждой доставке у нас присутствует начальник сервисной службы. Это не типаж советского завхоза, а коммуникабельный молодой человек. Его основная задача – завязать с хозяином дома приятную беседу за чашкой кофе пока работают грузчики, чтобы он не заметил, как в соседней комнате из ничего «вырастает» красивый диван. Кроме того, существует также множество стандартов поведения и работы представителей сервисной службы. Например, наши ребята звонят клиенту, лишь когда вся мебель стоит у двери покупателя. Легко общаться с людьми, если не делать им лишних звонков. Рабочие всегда оставляют за собой чистоту. В основном расположение клиента достигается через пунктуальность и открытость. Покупатель в домашних условиях ощущает себя гораздо комфортнее. Ему уже не нужно торговаться, а значит, он не обороняется. Одним словом, задача сервиса – сделать так, чтобы в душе клиента появилось чувство благодарности. Это и будет означать готовность рассказать о нашей компании гостям, которые будут садиться на наш диван.
Какие проблемы возникали на пути совершенствования системы сервиса?
Иногда мы начинали перегибать с количеством пафоса. Когда люди, заказавшие нашу дорогую мебель, на самом деле живут скромно, а мы предлагаем высокий уровень сервиса (подарок в виде бутылки коньяка или шампанского, уборку мусора, бахилы на обуви грузчиков), то им сразу начинает казаться, что они заплатили не за мебель, а за шоу у них дома. Глава семьи думает, что он мог за диван такого же качества заплатить в два раза меньше, но самостоятельно доставить его домой. Но все не так. Особенность нашей системы в том, что мы дополнительно не платим своим сотрудникам за то, чтобы они вели себя по-другому. У нас достаточно других мотивационных факторов. Об этом говорит тот факт, что за два года существования из компании самостоятельно никто не уволился. Поэтому постулат о том, что компании, которые превышают ожидания клиента, долго не живут, поскольку это дорого, – тоже не о нас. А сориентироваться, с какой долей пафоса необходимо вести себя в доме покупателя, – обязанность начальника сервисной службы. Его обучение – это еще одна проблема, с которой нам пришлось столкнуться. Мы не перенимали чужой опыт, а разрабатывали свои стандарты общения, потому сложно было объяснять на пальцах необходимые изменения. Поскольку от работы этого человека зависит настроение покупателя в момент доставки, мы прибегли к методу аттестации. Киевского начальника сервисной службы отправили проконтролировать работу его коллеги в другом городе, где он мог увидеть все недостатки процесса и пути их совершенствования.
Какой результат дала работа по улучшению сервиса, и как вы его контролируете?
С марта 2008 г. по март 2009-го рост продаж компании составил 100%. И это при том, что значительная часть указанного времени пришлась на кризис. Кроме того, 40% продаж были осуществлены именно по рекомендации наших прежних клиентов. Рост у нас наблюдался даже в январе, когда у всех мебельных компаний данный период характеризуется спадом. Помимо этого, если конкурентам пришлось сокращать торговые площади в результате кризиса, то у нас лишь снизился темп прироста новых торговых точек.
Профессионал мягкого бизнеса
