- Успех – это больше, чем программное обеспечение
- Поставщик CRM-решения и заказчик должны разделить задачи поровну
Существует несколько широко известных правил, которые компании стараются соблюдать при установке или корректировке CRM-системы (customer relationship management, система управления отношениями с клиентами). Во-первых, компании концентрируются на достижении нескольких четко сформулированных целей, продумывают технологии и инструменты для их достижения, перестраивают бизнес-процессы. Во-вторых, тщательно отлаживают саму технологию, адаптируя ее под функции компании.
Однако недавние исследования показали, что более половины компаний, инвестировавших в CRM, не удовлетворены результатом. Компании всегда уделяли пристальное внимание бизнес-процессам и техническому обеспечению, и это оправдано на начальных этапах внедрения CRM-систем. Но, отлаживая технологию и бизнес-процессы, очень легко упустить из виду организационные проблемы, от которых во многом зависит успешность внедрения CRM. Этим вопросам посвящена статья «Organizing for CRM», опубликованная в последнем номере вестника McKinsey Quarterly. Мы приводим основные положения этой статьи и комментарии украинских специалистов.
Самое сложное – организовать людей
В построении CRM-системы задействовано множество специалистов: сотрудники отдела продаж, бизнес-аналитики, поставщики решения, IT-специалисты и менеджеры различных отделов. При таком разнообразии сложно убеждать людей в целесообразности внедрения системы, распределять ответственность за различные участки работы и объединить персонал для совместной деятельности над проектом.
Широта задействованного коллектива создает две основные организационные проблемы: как распределить ответственность за достижение отдельных результатов и как добиться реальных и долгосрочных изменений в поведении персонала. Любой сотрудник знает, что его карьера в большей степени зависит от занимаемой им должности и качества основной работы, нежели от успешного внедрения CRM. Например, для IT-менеджера правильный выбор ПО, реализация проекта вовремя и в рамках выделенного бюджета уже означает успешное внедрение, даже если в конечном счете это решение не даст ожидаемых результатов.
Кроме того, персонал обычно сопротивляется изменениям, потому что новая система требует изменения бизнес-процессов и поведения самого человека. Торговые представители понимают, что новые процедуры и бюрократизм могут привести к ухудшению текущих результатов. Причем их опасения обоснованы. Известно, что продуктивность сотрудников и некоторых отделов во время запуска проекта действительно немного снижается, но на практике руководство компании редко это учитывает.
Менеджеры среднего звена осознают преимущества CRM-системы в долгосрочной перспективе. Но и они относятся к инициативе скептически, так как уверены, что информационные потоки в компании идут в одном направлении, снизу вверх. Поэтому система вряд ли принесет выгоду им лично, даже если она помогает компании в целом. Будучи немотивированными, менеджеры работают без энтузиазма, увиливают от разъяснений и не корректируют критерии оценки своих подчиненных.
В такой ситуации результат предсказуем: CRM-системы будут использоваться недостаточно или вообще не станут работать. По результатам зарубежных исследований, в страховых компаниях бездействуют более трети CRM-модулей, разработанных в течение последних трех лет для управления маркетинговыми кампаниями, анализа данных и менеджмента возможностей.
Одно из наиболее распространенных явлений в случае внедрения CRM – размытость границ ответственности и отсутствие четко обозначенных задач для поставщика решения и его пользователя, а также для всех задействованных сотрудников.
Ранее проекты нередко проваливались из-за того, что компании слишком полагались на технологии, но на самом деле не знали, какую пользу должна принести CRM-система. В последние несколько лет, компенсируя недостатки такого подхода, компании стали определять многие функции и требования системы с точки зрения бизнеса, не уделяя должного внимания сфере IT. В результате может оказаться так, что поставленных целей при выбранной технологии удастся достичь только через очень большой период времени.
Ошибки мотивации
Стремясь организовать персонал, компании обычно проводят тренинги, прибегают к разъяснениям и увещеваниям либо применяют жесткие методы – наказывают тех, кто «не справляется с программой».
Недостаток тренингов состоит в том, что они обычно занимают лишь 1-2 дня, при этом слишком перегружены общей, абстрактной для данной компании или отдела информацией. Многие сотрудники после тренинга смело и активно начинают использовать новую систему, однако не могут внедрить все услышанное на практике и возвращаются к старым, более простым и привычным схемам работы.
Представителям отдела продаж при невыполнении задач проекта в качестве наказания нередко урезают комиссионные или составляют «черные списки» тех, кто не включился в программу в должной степени. При жестких подходах сотрудники становятся более уступчивыми, но действуют неохотно, механически и не используют весь возможный потенциал.
Чтобы эффективно преодолеть организационные подводные камни, необходим более утонченный подход. Намного проще и правильнее будет построить в компании такую организационную структуру, которая отражала бы рынок в миниатюре, где есть покупатель и продавец. В данном случае CRM рассматривается как продукт или услуга для внутренних клиентов, то есть для своих же сотрудников. Чтобы потребитель был готов пользоваться CRM-системой, она должна обладать в его глазах определенной ценностью и иметь адекватную стоимость. Как продукт или услугу ее нужно рекламировать и оказывать постпродажную поддержку. Такой подход позволяет лучше распределить ответственность и мотивировать персонал пользоваться решением в дальнейшем.
Также обязательно определить личную ответственность персонала. Например, расширяя бизнес кредитных карт, один банк установил и отслеживал амбициозные еженедельные цели кросс-продаж по каждому отдельному сотруднику отдела и колл-центра, вознаграждая тех, кто достигал эти цели. Подобный очень сфокусированный подход привел к 15%-ному росту продаж целевого продукта за 8 недель.
Система «поставщик/потребитель»
Это простое, но мощное организационное решение. Вместо того чтобы сотрудники бизнес-подразделений определяли требования к CRM-системам, а IT-специалисты отвечали за их разработку, компаниям следует возложить ответственность за все аспекты работы на обе группы, начиная от планирования до изменений в системе менеджмента. Также необходимо очень четко разграничить зоны ответственности поставщика и получателя решения в целом.
Функция команды поставщика состоит в том, чтобы описать и разработать решение, которое будет отвечать целям, перечисленным в бизнес-кейсе, определить объем работ и ресурсы, необходимые для внедрения, и доставить систему адресату, то есть построить и оттестировать архитектуру решения. Кроме того, поставщик оказывает поддержку при запуске: проводит тренинги по данной системе в привязке к той сфере бизнеса, где она внедряется.
Команда получателей формулирует бизнес-кейс и прописывает требования к системе, разъясняет своим сотрудникам цели программы для компании и выгоды для пользователей.
Построение инфраструктуры на основе двух команд позволяет разграничить ответственность и разделить обязанности, а также упростить вопросы финансирования. Во-первых, если каждая сторона оценивает свои затраты, менеджеру спонсирующего подразделения сразу видно, финансирование чего и на какой срок он подписывает и насколько четко разделена ответственность. Во-вторых, то, что каждая команда состоит из бизнес- и IT-специалистов, снижает риск слишком узкого и упрощенного видения масштабов ответственности.
Важно, чтобы в команде получателей решения был выделен координатор по внедрению. Если действия поставщиков и получателей решения согласованы, снижается риск, что команды будут переводить ответственность друг на друга, а также всегда можно проверить, кто ошибался или не был готов к внедрению. Кроме того, необходимо заранее назначить тех, кто будет определять общие характеристики системы, разрабатывать ее, поставлять и внедрять каждый модуль.
Структура «поставщик/потребитель» облегчает построение системы тренингов. Тренинговая структура, существовавшая до внедрения CRM, не в состоянии самостоятельно обучить персонал. В систему обучения должны быть вовлечены обе команды. Причем ответственность также должна быть четко разграничена. Ответственность за тренинги по пользованию системой, которые подразумевают разработку тренинговых материалов, проведение тренингов и обеспечение поддержки после внедрения, лежит на компании-поставщике.
Члены команды получателей играют ведущую роль в поведенческих тренингах, которые касаются изменения должностных обязанностей, системы отчетности, процедур и мотивационных рычагов. В идеале эта команда интегрирует рабочие процедуры со знаниями, полученными на системных тренингах.
Например, в одной фармацевтической компании было принято решение перейти к системе продаж «доктор-пациент», которая подразумевает больше консалтинга. Для пилотного проекта были выбраны три ключевые сферы деятельности компании, и в первые несколько дней команда из центрального офиса работала с торговыми представителями на местах. В результате торговые представители быстро освоили новый подход к работе, а представители центрального офиса смогли увидеть программу в действии и внести корректировки по ходу. Дальнейшие целевые визиты позволили отслеживать результаты, а также обеспечивать поддержку и корректировку. В среднем продажи выросли на 50%.
Пользователи должны воспринимать CRM как полезный для себя продукт
По завершении работ по внедрению CRM люди должны сами хотеть им пользоваться. Поэтому крайне важно показать сотрудникам отдела продаж, например, как CRM поможет сократить количество процессов вообще или в системах, используемых ими для ввода данных, улучшить взаимоотношения с коллегами и заключать сделки быстрее, «скачивать» данные о клиентах, которые помогли бы им находить более эффективные решения, а также сократить время на поиски расценок и характеристик своих и конкурентных товаров. Персональная выгода от использования CRM для сотрудников отдела продаж состоит в том, что система обеспечивает им постоянный доступ к списку целевых клиентов, которым можно лично позвонить и предложить помощь в тех или иных вопросах (мерчандайзинга, выбора стиля и др.).
Для достижения желаемого поведения персонала необходима постановка четких целей. Это должны быть конкретные показатели, такие как доход, прибыльность, удовлетворенность клиентов и пользователей, цена достижения высоких результатов.
Достижению успеха способствует внедрение CRM в первую очередь в среде успешных и влиятельных представителей отдела продаж. Их успех придаст CRM кредит доверия и подтолкнет к массовому приятию. Для основного же количества сотрудников отдела продаж работает аргумент: «Мы дали вам инструменты, которые помогут вам повторить успех ваших наиболее успешных коллег и построить долгосрочные отношения с клиентами, которые помогут вам заработать большую комиссию».
Если персонал лично заинтересован в использовании CRM, то по мере накопления данных высшее руководство получает общую картину, какие инициативы являются действительно ценными для компании.
Хорошо, если данная схема внедряется в нескольких регионах одновременно. В различных регионах результаты отличаются, а сравнения позволяют лучше применять практические наработки на глобальном уровне, корректировать цели и определять вознаграждение для отдельных регионов и специалистов.
Роль топ-менеджмента
Успех внедрения CRM во многом зависит от топ-менеджмента. Так, только генеральный директор и руководители департаментов имеют полномочия, чтобы сформировать инфраструктуру «поставщик/получатель» и сделать так, чтобы эта организация пронизывала всю компанию. Как в марафонском забеге, участникам CRM-команды нужна неформальная лидерская поддержка и четкие указания, как оставаться на заданном курсе. Именно топ-менеджеры обязаны правильно сформулировать главную причину нововведений и озвучить бизнес-логику. Например, «повысить удовлетворенность клиентов и не позволить, чтобы конкуренты отобрали рыночную долю» или «повысить продажи, чтобы получить запланированный годовой доход». Такие четкие сообщения помогают подчиненным сконцентрировать усилия и крайне важны для того, чтобы тезис «удовлетворить клиентов» не превращался в теоретическую банальность. Кроме того, руководители должны относиться к важным вехам CRM-проекта и его отдельным целям не менее серьезно, чем к ежеквартальным целям подразделений.
Топ-менеджмент мотивирует персонал во время внедрения CRM-проекта, чтобы подогревать в людях желание работать. И конечно, контролирует соблюдение границ ответственности.
| Прежде чем принять теорию, ее нужно «примерить» к рынку и к компании Вадим Уткин, управляющий партнер компании InnoWare: – Ницше говорил, что человечество больше всего страдает от невнимания к банальным и простым истинам. В статье правильно отмечено, что в рабочие группы нужно включать, помимо IT-персонала, еще и операционных менеджеров. Правильным решением является персональная ответственность менеджеров С-level (CEO, CFO, COO, высшее руководство) за успех проекта. А для того чтобы преодолеть сопротивление персонала изменениям, необходимо правильно пользоваться основами мотивационной теории. По моему мнению, простые критерии успешного проекта можно сформулировать так:
Мне понравилась мысль западных авторов о том, что внедрение CRM и изменения в целом нужно проводить, привлекая в первую очередь успешных и харизматичных торговых представителей. Мы несколько раз так поступали на наших проектах, и это действительно работает. В целом статья западных авторов очень правильная, но ее нужно воспринимать с некоторыми оговорками. Предложенная схема работы «поставщик-получатель» интересна, однако, вероятно, она больше подходит для крупных и очень крупных организаций, но не для среднего бизнеса. Ведь в средних компаниях может даже не набраться достаточного количества людей, чтобы сформировать обе группы. Кроме того, следует учитывать, что очень мало отечественных компаний готовы на полноценное внедрение CRM-систем. Большинство внедрили или планируют внедрить простейшие модули таких систем: управление контактами и управление взаимодействиями (проще говоря, ведение истории кто, когда, кому позвонил, отправил письмо, факс и т. д.). Да и статья слишком общая, и вопросы, поднимаемые в ней, можно рассматривать шире, чем внедрение CRM. Ведь люди всегда сопротивляются изменениям, всегда размыта ответственность за проект, если в нем участвует больше одного человека. И тут главным становится вопрос: имеет ли компания, которая решилась на внедрение, опыт проектной деятельности в целом.
|
| Три «золотых» правила успешного проекта Катерина Костерева, коммерческий директор компании Terrasoft: – Чтобы предостеречь клиентов от «подводных камней» CRM-проекта, я часто привожу такое сравнение: покупка газонокосилки не решит проблему сорняка в саду, если при этом не определиться, как коротко стричь траву, как часто это делать и кто будет этим заниматься. Более того, все продуманные и зафиксированные на бумаге правила и регламенты должны реально работать в жизни. Практика доказала следующее. 1. Об успешном CRM-проекте можно говорить лишь в том случае, если в организации внедрены регламенты взаимоотношений с клиентами и если эти регламенты поддерживаются в актуальном состоянии. 2. Покупка программного обеспечения не сделает ваших менеджеров более вежливыми и не обеспечит индивидуальный подход к каждому клиенту. Программный продукт для управления взаимоотношениями с клиентами – это лишь инструментарий. 3. В компании должен появиться CRM-координатор – человек, который отвечает за разработку, внедрение и поддержку новых регламентов взаимоотношений с клиентами. По моему опыту, без такого человека (или команды людей) реализовать проект сложно, начиная с идеи и заканчивая внедрением регламентов в жизнь.
|