Сражение за таланты: брендинг на рынке труда
30% топ-менеджеров во всем мире считают привлечение талантов основным вызовом для компаний в ближайшие пять лет. Но как выиграть у конкурентов не только сражение, но и войну за таланты? Ответ прост — рабочие места являются таким же товаром на рынке, как и персонал, и, следовательно, подчиняются законам маркетинга. Точнее — брендинга.
Строить бренд своей компании и ее рабочих мест надо последовательно.
Этап 1. Осознать фирму как продукт, предназначенный для продажи, с учетом наиболее востребованных потребителем качеств. При этом следует быть готовым к постоянным изменениям в соответствии с новыми запросами рынка.
Этап 2. Продумать систему «узнавания» компании, признаки ее бренда. Это могут быть элементы имиджа, яркие черты, присущие именно данной организации.
Этап 3. Обеспечить рекламу и устойчивый «сбыт» через систему массовой коммуникации. Она гарантирует не только лояльность потенциального сотрудника к компании еще до личного знакомства, но и повышение финансовой эффективности рекрутингового отдела.
Этап 4. Сделать свою организацию авторитетной — сделать себя объектом ссылок. Пионер нового направления автоматически привлекает внимание интересных людей.
Обычно традиционные HR-менеджеры фокусируют внимание на функциональных преимуществах служащего — перспективы карьерного роста, компенсационный пакет и т. д. Между тем эмоциональные, неосязаемые ассоциации («в этой компании интересно работать», «здесь сильный командный дух» и др.) важны для соискателя не меньше.
Новые горизонты телерекламы
Современное телевидение, активно внедряющее технологии мобильной связи, демонстрирует новый канал маркетингового прорыва. Аналитики McKinsey уверяют: телезрители, которые с помощью мобильного телефона отправляют sms-сообщения для участия в телевикторинах и различных интерактивных опросах, более других вовлечены в процесс просмотра телепрограмм. Они не только наверняка включат этот телеканал еще раз, но и способны создавать вторичный коммуникационный эффект (делиться впечатлениями со знакомым, провоцировать слухи и т. д.). При этом sms-акции способны менять не только установки аудитории, но и ее поведение (такие люди склонны приобретать товары, рекламируемые именно на данном телеканале). В итоге sms-технологии, внедренные в телеканал, могут не просто стимулировать интерес аудитории, а и повышать его популярность. Фактор «мобильного участия» зрителей в силах поднять рейтинг популярных телешоу на 20%, а нишевых — на 100%.
McKinsey провел опрос 124 менеджеров по рекламе из 39 стран Западной Европы с целью выяснить, будут ли они тратить больше денег на продвижение sms-контента на телеканалах с растущим рейтингом. Положительный ответ дали 58% респондентов, тем самым продемонстрировав, что они не боятся экспериментировать с sms-телевидением. Потому-то в 2003 г. чистая прибыль западноевропейских телекомпаний и мобильных операторов выросла на 400 млн. евро.
Инновационная лестница успеха
Топ-менеджеры разных направлений говорят на разных языках — показало последнее исследование MacKinsey вызовов, которые ожидают компании в будущем. Было опрошено около 9,3 тыс. руководителей из разных стран мира. Выяснилось, что, когда речь заходит непосредственно о необходимости внедрения технических инноваций, взгляды топ-менеджеров, занимающихся информационными технологиями, и их коллег из других подразделений кардинально расходятся. IТ для большинства руководителей высшего звена остаются своеобразным черным ящиком: по их мнению, такого рода технологии неспособны существенно повлиять на операционные и финансовые показатели корпорации. Они лишь упрощают выполнение сотрудниками стандартизированных функций. Основные предпосылки для своего успеха они видят в налаживании производственного механизма и эффективной дистрибутивной сети. CIO и CTO же полагают, что недостаточная автоматизация бизнес-процессов делает компанию более неповоротливой и тяжеловесной, а следовательно — менее прибыльной. Такое несогласование позиций приводит к примитивному перетягиванию финансового одеяла и в конечном итоге не позволяет компании капитализировать новые возможности, которые создает совмещенный бизнес.
Высший пилотаж В2В-продаж
Единственная возможность В2В-компании противостоять ценовому прессингу корпоративных клиентов — создать эффективный механизм В2В-продаж, выстроив отношения эффективного сотрудничества с ключевыми потребителями. Именно в этом залог будущего успеха и «минное поле» нынешних проблем. Данные опроса McKinsey, респондентами которого выступили 200 менеджеров по продажам из компаний, входящих в список 1000 крупнейших мировых фирм по версии издания Fortune, показали, что практически 50% менеджеров по работе с корпоративными клиентами имеют лишь скромную отдачу от своих усилий, тогда как 25% вообще несут убытки. В то же время наиболее профессиональные менеджеры способны повысить прибыль от контрактов с покупателями более чем на 20%. Их успех определяется следующими правилами.
Правило 1. Найти возможности взаимовыгодного сотрудничества с покупателями. Для этого создается совет экспертов (в частности, из числа сотрудников компании-покупателя). Его задача — совместно решать проблемы, связанные с долгосрочным планированием, управлением продуктовым портфелем, улучшением салонных продаж и повышением качества обслуживания.
Правило 2. Создать действенную организационную структуру по работе с корпоративными клиентами. Она держится на трех китах: авторитетном менеджере по продажам (принцип одного лица), команде специалистов для подготовки и сопровождения контрактов (10-50 человек) и топ-менеджере, контролирующем сотрудничество с ключевыми клиентами и отвечающем за баланс между продаваемыми продуктами. Плюс к этому — система материальных и нематериальных стимулов для наиболее успешных сотрудников (по данным McKinsey, компании, занимающие в рейтинге Fortune первые 250 мест, в 1,5 раза чаще поощряют активность персонала).
Правило 3. Осторожно подходить к выбору клиентов и периодически (каждые 18-24 месяца) проводить «ревизию» своих партнеров. Общепринятая ошибка заключается в том, что многие поставщики сегментируют своих покупателей и выбирают цели сотрудничества исходя только из размера вероятной прибыли от того или иного контракта. Более эффективный способ заключается в оценке дополнительных факторов, таких как доходность партнера, его способность к сотрудничеству, изменения условий работы покупателя (вследствие слияний и поглощений, смещения конкурентной динамики и т. д.), которые могут открыть новые горизонты сотрудничества.