Создание революционных инноваций часто становится невыполнимой задачей для компании, а жесткие условия неценовой конкуренции подталкивают ее к применению чужого опыта.
Далеко не каждая компания или предприятие может регулярно изобретать и внедрять революционные инновации. В современном мире подобная деятельность связана с немалыми материальными и интеллектуальными затратами. Однако ритм жизни подстегивает неповоротливых и порой консервативных руководителей к усовершенствованию бизнес-процессов. С одной стороны, крупные компании и корпорации стараются привлечь опыт своих конкурентов и создать не просто лучшую, а безупречную систему качества для того, чтобы опередить соперника на рынке. С другой стороны, перед представителями мелкого и среднего бизнеса стоит задача: выйти на рынок или закрепиться в конкретном его сегменте.
Найти и отобрать лучшую идею — приблизительно так можно выразить одну из основных задач технологии бенчмаркинга, или эталонного сопоставления.
Техника зеркального мата
Еще в 70-х годах прошлого столетия компания Xerox, теснимая японскими производителями копиров, обратилась к опыту фирмы Fuji. Топ-менеджмент американцев регулярно посещал японских производителей и воплощал их передовые идеи у себя на производстве. Результаты подобной деятельности превзошли все ожидания, и бенчмаркинг прочно закрепился среди инструментов, применяемых компанией Xerox.
Осознав потребность в современной доставке, мексиканский цементный гигант СЕМЕХ использовал технологию и принципы работы службы 911.
Целью эталонного сопоставления является выявление у компании какой-то идеи или решения, которое при удачном применении сможет дать конкурентное преимущество нуждающемуся предприятию. Однако возникает вопрос: что же, собственно говоря, следует понимать под категорией «эталон»? Большинство экспертов сходятся во мнении, что только компания-лидер любой отрасли способна сыграть роль эталона для подражания со стороны других. Говорит Юлия Плиева, управляющий партнер Apple Consulting: «Бенчмаркинг — 
несомненно действенный инструмент повышения собственной эффективности. Вы выделяете лучшую в отрасли практику, с которой сравниваете по каждому возможному аспекту управления свой бизнес. Например, смотрите, какая структура себестоимости у «лучшей практики», сколько данная компания тратит на маркетинг и рекламу, какова отдача подобных инвестиций, какие у компании-лидера производственные показатели и т. д. Соответственно, перед вашими глазами возникает рецепт успеха, и вы можете достаточно быстро определиться, что работает не так, как оно работает в «лучшей практике», и потому сразу видите, что нужно сделать для того, чтобы внедрить улучшение. Однако, на мой взгляд, это малоэффективный инструмент ввиду отсутствия полностью сопоставимых бизнесов, а также ввиду отсутствия необходимой и полезной для целей бенчмаркинга информации».
С помощью эталонного сопоставления компания может непрерывно улучшать свои показатели. Процесс производства, маркетинговая политика, управление персоналом — вот лишь небольшой перечень деятельности, где эталонное сопоставление может принести неоценимую пользу. Интересно, что появлению на рынке новых товаров мы также обязаны этому понятию. Например, после того как компания «САН Интербрю Украина» начала осваивать сегмент нефильтрованного пива, конкуренты, проанализировав популярность новинки и минимальную насыщенность данного сектора рынка, незамедлительно пополнили свой ассортимент аналогичным продуктом. Практически они прошли по стопам первопроходца без какой-либо модификации его стратегии. Очень похожую ситуацию можем наблюдать на примере операторов мобильной связи в нашей стране. Стоит одному из операторов ввести какой-нибудь новый тариф, как тут же его конкурент выстрелит идентичной услугой, в лучшем случае изменив название.
Управление по чужой партитуре
Для того чтобы сократить время подготовки самолетов, компания Southwest Airlines решила использовать технологию обслуживания болидов “Формулы 1”
На протяжении многих лет бенчмаркинг остается одним из наиболее популярных и используемых инструментов управления. До 2004 г. процент компаний, отдавших предпочтение именно эталонному сопоставлению, постоянно увеличивался. Однако тотальная информационная глобализация и возможность доступа к ранее малодоступным сведениям о компаниях несколько охладили интерес к бенчмаркингу. Результаты исследования, проведенного компанией Bain Company, демонстрируют, что эталонное сопоставление наиболее распространено в Европе, но менее популярно в странах Азии. Что касается статистики использования эталонного сопоставления конкретными категориями бизнес-структур, то лидируют тут большие компании и корпорации с показателем в 89%. Для среднего бизнеса эталонное сопоставление является также одним из приоритетных методов — 71%. И наконец всего 63% представителей малого бизнеса прибегают к приемам бенчмаркинга в процессе организации своей жизнедеятельности.
Канадские эксперты из Treasury Board of Canada Secretariat выделяют два основных вида эталонного сопоставления:
• стратегический (Strategic Benchmarking), использующий лучшую практику для развития корпоративных стратегий; сюда входит стратегическое изучение эффективности долгосрочных стратегий, а также исследование инструментов тактической деятельности компаний;
• операционный (Operational Benchmarking), включающий анализ и применение лучшей практики с целью усовершенствовать организационные процессы; сюда входит создание необходимого знания на уровне исполнителей, а также вовлечение эталонного сопоставления в процесс бизнес-планирования.
Подобная типология не зря разделяет бенчмаркинг по функциональным характеристикам, ведь по сути это сферы влияния разных подразделений компании. Основным действующим лицом стратегического сопоставления является топ-менеджмент организаций. Посредством контактов между собой руководство определяет ключевые моменты общего стратегического направления движения конкурирующих компаний. В случае же с операционным бенчмаркингом мы видим смещение в сторону обычных исполнителей, то есть рядовых менеджеров. Именно они часто в составе коллегиальных образований производят сопоставление прикладных и организационных моментов.
По принципу часового механизма…
Классическим примером является опыт американской компании Southwest Airlines. Проанализировав безрезультатно примеры других авиаперевозчиков на предмет усовершенствования производственного процесса, менеджеры решили использовать технологию обслуживания болидов «Формулы 1». Они засели за специальную литературу и выделили основные механизмы командной работы техников во время гонок и адаптировали их к новым условиям. Вследствие этого время подготовки летательного аппарата к работе сократилось до 15 мин, что позволило качественно изменить расписание. А, например, мексиканский цементный гигант CEMEX внедрил на грузовики, доставляющие цемент, систему GPS, позаимствовав идею у службы 911. Компания осознала, что потребность строителей в своевременной доставке аналогична проблемам машин скорой помощи при реакции на срочные вызовы из удаленных мест.
Несмотря на разнообразие способов применения, можно выделить одну более или менее общую технологию бенчмаркинга. К слову, существуют разногласия по поводу сложности технологии эталонного сопоставления. Каждая организация или компания придерживается своей уникальной последовательности. Как отметила Надежда Васильева, начальник департамента анализа и стратегического планирования компании «Киевстар», «компания часто использует бенчмаркинг в двух направлениях: сравнение «ключевых показателей» с показателями других компаний, а также использование «историй успеха» как в телекоммуникационной, так и в смежных отраслях. Мы применяем данную технологию в основном во время планирования, а также для контроллинга — сравнения деятельности «Киевстара» с деятельностью других ведущих фирм».
Определение проблемы тесно связано с анализом процессов внутри собственной организации. Инструментами для проведения подобного анализа могут быть сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), SWOT-анализ и др. Кроме того, ярким индикатором появления слабых звеньев может быть падение какого-либо показателя роста компании. Что касается определения партнера по бенчмаркингу, то эксперты рекомендуют чаще обращаться к всевозможным рейтингам игроков смежной отрасли или рынка в целом. При этом совсем не обязательно хватать по лидеру из каждого рейтинга. Иногда намного эффективнее обратиться к опыту наиболее динамично развивающихся середнячков списка. Как рассказал «&» Иван Компан, партнер и руководитель консалтингового подразделения компании Deloitte, «мы сравниваем компанию с лучшими существующими образцами. Преимуществом международной компании является возможность обобщить опыт, накопленный на других рынках, так как мы используем огромную базу данных аналогичных случаев (подобных консалтинговых проектов). Мы сопоставляем украинские компании с мировыми образцами и объясняем, что может работать лучше, а что — хуже». В зависимости от ситуации в качестве партнеров могут выступать игроки одной или разных отраслей, как в случае с фирмой Xerox, которая в свое время проводила бенчмаркинг системы дистрибуции компании L.L.Bean — одного из лидеров торговли спортивными товарами.
Культурный шок вследствие эталонных перемен
В Японии и США, где программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке, действуют своеобразные индустриальные бюро знакомств. Их деятельность заключается в поиске партнеров по эталонному сопоставлению. В Украине сложилась ситуация, когда компания в поисках примера для сравнения принципиально обходит вниманием отечественных игроков рынка, слепо отдавая преимущество заморским представителям. Однако подобная практика далеко не всегда способна принести желаемый результат в силу отличия государств как таковых.
Наиболее сложной и ответственной стадией бенчмаркинга специалисты называют обработку данных и анализ сведений о компании-эталоне. На данном этапе рабочая группа (или консультант) практически не имеет права на ошибку, ведь от ее выводов зависит результат внедрения той или иной инновации. К примеру, тот факт, что в результате внедрения новой системы качества на производстве количество клиентов возросло на 10%, не позволяет выделить технологию и особенности внедрения данной инновации в конкретно взятой компании. Необходимо учесть массу попутных факторов природы предприятия, способа организации производственного процесса, степень заинтересованности персонала и ряд других отличительных характеристик. «Самое главное — качество данных, ведь существует определенная вероятность технической оплошности в процессе передачи информации. В то же время очень важен фактор правильной дефиниции сущности процессов, поскольку одни и те же операции в разных странах могут обсчитываться по-разному. Красивые с виду цифры могут иметь неоднозначную трактовку. Ну, и, наконец, третий важный фактор — анализ потенциальных результатов имплементации той или иной инновации», — отмечает Надежда Васильева.
На стадии имплементации (внедрения) полученного опыта существует угроза встречного сопротивления со стороны персонала фирмы. Здесь все зависит от топ-менеджмента организации и компетенции исполнителей. К тому же необходимо просчитать, насколько затраты, необходимые для проведения перемен в бизнес-процессе, соответствуют потенциальной прибыли в случае внедрения. Вполне может оказаться, что инновация при достаточно высокой стоимости не принесет желаемого результата.
Один из этапов технологии Knowledge Management заключается в том, чтобы собрать необходимое количество знаний. Применяя уже имеющийся накопленный опыт, мозговые центры персонала компании в определенный момент ощущают необходимость обновления данных. Иногда подача информации происходит прямо в конкретные заинтересованные подразделения организации. В случае необходимости может создаваться база данных, которая содержит все нужные сведения. Дело в том, что конкурентные преимущества могут достигаться только посредством превращения входной информации в осмысленные установки к действию. К тому же очень часто привлечение механизмов Knowledge Management является единственным способом изменить стабильный и неповоротливый производственный цикл предприятия.
Моя хата с краю…
Эталонное сопоставление в нашей стране, как, собственно, и у соседних держав, пока носит исключительно второстепенный характер. Причин для этого достаточно: во-первых, отечественный рынок отличается высокой степенью закрытости компаний. Особенность постсоветского менталитета как раз и заключается в том, чтобы скрыть все свои козыри, не дать произойти даже минимальной утечке информации, не говоря уже о «мирном» обмене данными с конкурентной компанией. Говорит Ольга Дудник, директор «Тренинги & Консалтинг Ольги Дудник»: «Бенчмаркинг способствует тому, что остальные фирмы, изучая работу компании, подтягиваются к определенному уровню, тем самым поднимая общую планку государства все выше и выше. На рынке есть компании, которые не скрывают своих секретов и инноваций. Лидеры понимают: пока конкурент приспособит выброшенную на всеобщее обозрение схему, они точно придумают что-то новое». Подтверждением последнего тезиса может послужить маркетинговый ход американской компании IBM, которая в январе нынешнего года передала всем разработчикам программного обеспечения в свободное пользование 500 своих патентов. Таким образом IBM как лидер отрасли осознанно дает возможность конкурентам достигать определенного уровня.
В Украине во многих компаниях отсутствуют бизнес-планы. Эксперты утверждают, что далеко не всегда руководство отечественных фирм четко представляет себе предназначение собственной работы и видит более или менее долгосрочные перспективы. В таких условиях появляется проблема адаптации лучшего опыта к реальным условиям работы фирмы, ведь слепое нагромождение инновативных решений на неотлаженный бизнес-процесс иногда дает плачевный результат. По словам Юлии Плиевой, «бенчмаркинг должен быть одним из элементов анализа, который вы делаете перед разработкой или усовершенствованием стратегии своей компании, но никак не самой стратегией. В последнем случае все заведомо будет обречено на провал, поскольку скопировать успешную стратегию невозможно. К слабым местам эталонного сопоставления можно также отнести отсутствие в Украине должного количества информации и сопоставимых бизнесов. Очень часто отечественные и российские компании принципиально не используют опыт западных или американских компаний».
Однако, по данным исследования Bain Company, несмотря ни на что, эталонное сопоставление прочно занимает третье место среди наиболее распространенных инструментов менеджмента знаний. Учитывая постоянное отставание Украины от европейских стран, можно еще надеяться на светлое будущее бенчмаркинга и в «нашій хаті».
Глубина анализа Процесс эталонного сопоставления занимает достаточно много времени и требует значительных финансовых вливаний. К примеру, канадские эксперты утверждают, что оптимальное количество группы, осуществляющей бенчмаркинг, — 5-7 человек с возможностью брейнсторминга один раз в неделю. Длительность изучения компании-эталона составляет в идеале 6 месяцев. Стоимость всего процесса — $35-70 тыс. А эксперты из Quality Leadership Center, Inc. утверждают, что существует четыре типа бенчмаркинга:
• бенчмаркинг за 1 неделю: телефонные разговоры, чтение исследований;
• от 1 до 2 недель — наем профессионального консультанта;
• от 3 до 6 недель — так называемый быстрый бенчмаркинг;
• от 2 месяцев — традиционный бенчмаркинг со всеми его сложностями и технологичностью.
Соответственно стоимость каждого из перечисленных видов эталонного сопоставления пропорциональна длительности процесса.