Когда вводится централизованная система управления сложной бизнес-структурой, основная задача — не разрушить в спешке то, что есть и пока работает.
| Большинство украинских бизнес-групп строились по схожему сценарию — «под крыло» брались самые разнообразные активы, завладеть которыми была благоприятная возможность. В результате образовались многопрофильные промышленно-финансовые группы со сложной структурой собственности. Управлять ими становится все сложнее. Один из выходов — создание специальных структур — управляющих компаний. Всякий опыт появления такой компании уникален. В данном случае мы рассказываем о работе, проведенной в «Киев Инвестмент Групп». С отдельными комментариями выступили директор созданной управляющей компании и бизнес-консультант, принимавший непосредственное участие в «запуске» процессов реорганизации. |
Общая проблема для любого владельца бизнесов, который одновременно является и управляющим хотя бы какой-то их части, заключается в том, что наступает момент, когда такой собственник и одновременно менеджер становится не в состоянии справляться со свалившимся на него количеством задач и проблем. Кроме того, известно, что в бизнесе бывает мало принять решение, здесь нужно руководить процессом, запущенным для его реализации. Это требует также и сил, и времени, и специальных знаний.
Выход в подобной ситуации один, и он всем хорошо известен — такой собственник-менеджер должен делегировать часть своих полномочий. Но это выглядит просто на уровне теории. На практике же сразу возникает масса препятствий типа «но!» и «как?».
К «но!» обычно относится то, что владельцев бизнесов обычно несколько, причем у разных компаний и состав владельцев может быть разным. Эти совладельцы могут иметь свои взгляды на состояние и перспективы их бизнесов. Данную разнородность обязательно нужно учитывать.
Препятствия типа «как?» по своей сути являются вопросами технологии — как и что делегировать, кому делегировать и где найти достойных людей, как обеспечить максимально беспроблемный переход от текущего состояния к новому порядку.
Для поиска ответов на подобные вопросы часто привлекают внешних консультантов.
Схожие вопросы в свое время возникли и у Андрея Иванова, президента и одного из основных акционеров «Киев Инвестмент Групп».
Изменить управленческую ситуацию в группе
Консультанты, допускаемые к реформированию корпоративного управления, сродни врачам: у заказчика должно быть доверие к ним, а сами они — иметь необходимую квалификацию и свою «клятву Гиппократа». Поэтому выбор «своего» консультанта часто превращается в весьма сложную проблему. В нашем случае этап такого выбора был пройден максимально просто — Андрей Иванов к тому времени около 8 лет уже сотрудничал с компанией развития бизнесов «Медиа-Ключ». Во время их встречи в ноябре 2003 г. он и рассказал о своей актуальной проблеме.
К концу второго дня переговоров консультанты предложили заказчику создать в структуре его бизнесов новое образование — управляющую компанию (УК). В теории корпоративного управления под такой компанией обычно понимают самостоятельное юридическое лицо, которое владеет активами подчиненных ему структур. Поэтому его право управлять основывается на праве собственности.
В данной ситуации вопрос передачи активов не рассматривался, так как если начинать с него, то проблемы менеджмента, заставившие обратиться за помощью к консультантам, еще долго не только не решались бы, но и усугублялись. Было решено сначала создать некую группу, которая занялась бы воплощением решений, принимаемых акционерами.
Александр Буданцов, директор компании «Медиа-Ключ»: «Если человек решил нечто сделать, то после того как он это замыслил, он должен свою мысль объективировать, то есть вытянуть ее из себя, положить на бумагу. Далее ему нужно либо взять эту бумагу и самостоятельно воплотить написанное в жизнь, либо провести так называемую операцию отчуждения. То есть должен найти еще какое-то количество людей и сделать их соучастниками в деле воплощения идеи. Все остальное последует потом, и это уже техника: управленческий аудит, анализ необходимых ресурсов, выбор технологии и др. Вместе с тем важно отличать просто «хотелку» от настоящего замысла. Если человек говорит, мол, хочу эффективный бизнес — это «хотелка». А если он хочет, например, эффективный банк, который будет работать на таких-то сегментах рынка, выживать за счет тех или иных продуктов, это уже можно рассматривать как замысел».
Цель работы в техническом задании была сформулирована просто: «Создать УК, которая изменит управленческую ситуацию в группе».
Создать треугольник управления
До появления управляющей компании система в отношении стратегического управления была как бы двухуровневая. Верхний уровень — акционеры (в терминах консультантов они в данном случае называются владеющими и управляющими, «ВиУ»), уровень под ними — это бизнесы группы. Каждый из акционеров курирует тот или иной бизнес. Поэтому любой непосредственный руководитель бизнеса привык решать свои вопросы напрямую с конкретными акционерами.
Если начать встраивать в эту систему УК, то она неизбежно видоизменится. Может превратиться в вертикальную систему, в которой сверху находится уровень владеющих и управляющих, под ним — УК, а еще ниже — бизнесы. К данному варианту склонялся заказчик, но категорически против были консультанты. Они настаивали на том, что делать из управляющей компании фильтр — не только неэффективно, но и опасно для системы, особенно для самих акционеров. Начиная с какого-то момента они теряют живую, непосредственную связь с бизнесом, перестают чувствовать происходящие изменения во внешней среде. Для них в этом и есть главная опасность во внешней среде.
Поэтому консультанты предлагали создать структуру в виде треугольника. В одной вершине — акционеры, «ВиУ». Во второй — бизнесы. В третьей — УК, которая сохраняет стратегическую связь с акционерами и в то же время напрямую начинает работать с бизнесами. Цель такой системы управления состоит в том, чтобы на УК переправить весь поток тактических вопросов, с которыми до ее появления руководители бизнесов ходили к «ВиУ». Стратегические же вопросы оставить за акционерами.
Сложность внедрения такой системы определяется двумя факторами. Первый — руководители бизнесов привыкли работать напрямую с акционерами и они будут сопротивляться появлению «посредника». Второй — далеко не всегда есть четкие критерии, позволяющие отделить стратегические вопросы от тактических. Такое разделение не может быть формальным и жестким, поскольку очень велико многообразие как вопросов, так и ситуаций, в которых они возникают. Посему установили достаточно общий качественный критерий: если вопрос можно решить без участия акционеров, то он — тактический.
Для того чтобы преодолеть сопротивление, то есть убедить руководителей бизнеса не игнорировать УК, этой компании нужно было как можно быстрее стать полезной для руководителей бизнеса. За счет чего? На этот вопрос Дмитрий Казаков, нынешний руководитель УК, отвечает так: «Бизнесы должны увидеть, что их издержки — временные, моральные, финансовые — будут ниже при решении задач через УК. Любой другой путь для них более затратный».
Можно ли в приказном порядке решить этот вопрос подчиненности? Александр Буданцов: «Можно, но система не будет работать. В культуре нашего народа есть масса способов обойти любой приказ и сделать виноватым кого-то другого».
Первый этап — формирование «ядра»
Непосредственную работу по созданию УК консультанты начали с поиска людей, которые могли бы составить костяк новой структуры. При этом они исходили из собственной убежденности в том, что нельзя делать ставку на тех, кто уже работает в компаниях группы. В первую очередь потому, что их было бы непросто «пересадить» на новое место. А во вторую — потому что новая структура неизбежно должна была столкнуться с сопротивлением, противостоять которому проще людям, не отягощенным прежними связями в компании.
Работу по подбору персонала упрощало то, что «Медиа-Ключ» практически постоянно проводит работу не только по поиску, отбору и доподготовке высших управленцев по заявкам конкретных работодателей, но и готовит управленческих резервистов. Одним из важных инструментов данной работы являются рефлексивные игры. Одна из них как раз готовилась в это время и ее дополнительно нагрузили задачей первичного отбора кандидатов в УК. По результатам игры девять человек стали такими кандидатами, и они были приглашены стать участниками новой игры, уже с участием практически всех «ВиУ» и топ-менеджеров организации-заказчика управляющей компании.
Эта игра преследовала две цели. Первая — посмотреть, «выживут» ли кандидаты, сработаются ли они с будущим руководителем, а он — с ними. Вторая — определить, возможно ли в существующих условиях внедрить в управление группой новацию в виде УК, а если возможно, то каким образом, где будут точки сопротивления.
По результатам игры консультанты сформировали свое предложение по претендентам на заполнение вакансий в УК и представили его заказчику. Он не полностью согласился с этим предложением, вернее, просто сократил его, посчитав, что ему подходят не все кандидаты. Отобрал троих.
В таком решении заказчика можно было бы усмотреть некоторое недоверие к консультантам. Но Александр Буданцов так не считает: «Я предложил бы смотреть на это с позиции человека, который, прожив с кандидатами пять суток в игре, сделал именно такой выбор. Это его неотъемлемое право — решить, с кем он дальше хочет работать. Ведь игра задумывалась именно так, чтобы уже по ее результатам принять решение. Кроме того, спустя несколько месяцев после игры еще три человека из этой группы, состоящей из девяти человек, были приглашены работать в организацию. А один из них со временем возглавил УК».
Не перехватывать функции, а «подхватывать» новые задачи
В июне 2004 г. начала работать первая версия УК. Она тогда еще не называлась «управляющая компания», а просто — рабочая группа при заказчике. В нее вошли три внешних специалиста, отобранных в игре, и один старый сотрудник компании. Среди вновь пришедших был и Сергей Баранец, ныне являющийся руководителем департамента инноваций и развития УК. Он вспоминает: «Что такое УК и как она должна работать, представления были. Но сесть и нарисовать из головы проект, в котором все разложено по полочкам, невозможно. Поэтому первые три месяца эти четыре человека закрывали некоторые «дырки» заказчика, изучали систему и «рисовали» концепцию УК, находясь в постоянном контакте с ведущим акционером. Когда концепция была сформулирована, ее представили остальным акционерам, затем началось ее внедрение».
Реализовывать концепцию силами четырех человек было невозможно, поэтому заказчик потребовал расширения УК. Началась подготовка к новой игре. Составлен список из нескольких десятков вакансий, которые необходимо было заполнить. Предложения по должностям вносили как консультанты, так и члены группы, уже проработавшие несколько месяцев в качестве прообраза УК. Игра прошла очень удачно, были отобраны необходимые кандидаты.
В конце 2004 г. в УК уже работали около 40 человек, и она потенциально была способна реализовывать те задачи, которые ей ставили акционеры. Но ее структура, нарисованная ранее — «квадратики», функции, департаменты, кто за что отвечает, кто с кем и чем обменивается, — была во многих деталях все же оторванной от жизни, несмотря на то, что разрабатывалась при активном участии акционера. Неудивительно, что в ходе взаимодействия с другими подразделениями и предприятиями группы и сама структура УК менялась, и взаимодействия строились немного не так, как планировалось.
С этого же времени, то есть с конца 2004 г., работа консультантов перешла в режим своеобразного шеф-надзора. В системе всегда есть огромное количество работы, которое необходимо делать. В такой текучке легко увязнуть, и тогда затруднительно переходить в состояние над системой, откуда только и можно увидеть в целом картину происходящего. В первую очередь это и делала компания «Медиа-Ключ». Консультанты смотрели, что происходит с компанией, и при необходимости предлагали возвращаться к процессу и помогали УК согласовывать позиции с тем же акционером.
А управляющая компания продолжала дальше развиваться. Попыток перехватывать какие-то существующие функции не было. Подыскивались задачи, которые необходимо решать и которые до этого не решались. Их-то и брала на себя новая структура. В первую очередь было поставлено бюджетирование группы, потом запущено бизнес-планирование.
В конечном итоге разработаны 14 различных продуктов: по стратегии, бюджетированию, продвижению бренда, представлению группы партнерам и др. В июле 2005 г. указанные продукты были презентованы акционерам. Этот момент можно считать де-факто признанием того, что в «Киев Инвестмент Групп» появилась УК.
По инициативе руководителя управляющей компании в конце лета 2005 г. была проведена еще одна игра. На тот момент УК уже находилась как бы внутри системы, но вокруг нее все еще оставались границы. Целью этой игры и было их разрушить, наладить горизонтальные связи, дать людям возможность просто хорошо познакомиться. Пригласили и представителей некоторых бизнесов, чтобы заложить основу для будущей работы.
По словам Дмитрия Казакова, если взять за 100% идеальную ситуацию, то сейчас УК выполняет свои функции на 50-60%.
Объект управления В состав группы входят более 30 предприятий и компаний. Среди них «Запорожсталь», «Запорожкокс», Запорожский железнорудный комбинат, «MD групп», Луганский трубный завод, предприятия вторметов и огнеупоров, «Хлеб Киева», Лисичанский стеклозавод «Пролетарий», ТЦ «Городок» (Киев), рекламное агентство РТМ и др. Общее количество людей, работающих на предприятиях группы, более 40 тыс. чел. Интенсивно и эффективно Подбор людей происходил в форме игры потому, что за 5 игровых дней человека можно узнать лучше, чем где бы то ни было. Со всеми его возможностями — управленческими и личностными. В игре очень хорошо видно, например, что этот будет назойлив, но тем не менее станет трудиться, а другой будет после первой же неудачи «отваливаться», и дальше его уже не сдвинешь никакими усилиями. Поведение и проявления людей в игре дают исчерпывающие представления о человеке — каков он в игре, таковы будут его проявления и в жизни. Важно и то, что руководители УК, прошедшие несколько игр, приобретают неплохие навыки «человековедения», начинают лучше понимать и оценивать людей. Отбор участников игры был многоступенчатый. Сперва оценивались профессиональные качества претендента, так как было известно, на работу в какой сфере он рассчитывает. Потом человек «пропускался» через систему управленческих тестов, целью которых было понять, как он управляет, насколько сам управляем, можно ли его назначать руководителем. Далее — встреча с психологом, определяющим личностные характеристики претендента: что можно ожидать от него при изменении ситуации, каковы его стрессоустойчивость, мышление, интеллект и др. На завершающем этапе — беседа с одним из руководителей «Медиа-Ключа». Решение по всем претендентам принималось коллегиально, человек допускался к игре только в том случае, если ни у кого из специалистов не было серьезных возражений. Треть событий развивалась вне плана Блиц-интервью с заказчиком — Андреем Ивановым, президентом «Киев Инвестмент Групп» «&»: Исходя из чего вы оценивали стоимость работ по созданию УК и сроки? «&»: Насколько ход событий соответствовал вашим ожиданиям? «&»: Что в ходе работы было самым неожиданным для вас? Самым трудным?
«Киев Инвестмент Групп» — один из крупнейших многопрофильных холдингов в Украине. Активы, находящиеся в управлении группы, сосредоточены в недвижимости, металлургии и горнодобывающей отрасли, энергетике и финансовом секторе, стекольной и пищевой промышленности, фармацевтике и рекламе.
А. И.: На тот момент каких-либо предложений на рынке не было. Следовательно, сравнивать было не с чем. Тем не менее управляющая компания — это инструмент. Он в том числе позволяет мне управлять своим временем. Например, раньше я мог тратить всего лишь 20% рабочего времени на стратегию, а 80% приходилось уделять решению текущих вопросов. Теперь ситуация постепенно движется к обратной пропорции: 80% — стратегия, 20% — оперативные дела. Таким образом можно оценить стоимость работ непрямым методом, а именно как стоимость времени, высвобождаемого у акционера. Более того, в результате внедрения УК была создана антикризисная группа, что является чистой экономией для бизнеса. Естественно, результат получили не сразу. Понадобилось время на то, чтобы запустить проект. Сроки создания управляющей структуры определялись с учетом собираемого объема необходимой информации и времени для проведения изменений.
А. И.: События развивались не идеально. Если округлять, то на 70% они соответствовали ожиданиям, а остальные 30% — отклонения от желаемого.
А. И.: Самым трудным оказалось внедрение большой группы новых управленцев в устоявшуюся среду. Первое время приходилось часто устранять конфликты, возникающими между старыми и новыми сотрудниками. Получить управляющую компанию «под ключ» — нереально. Для достижения цели нужно найти некое количество людей, способных адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям — как внешним, так и внутренним.
Можно управлять, ничем не владея
Одна из главных опасностей управляющей компании (УК) — стать «вещью в себе», направлять энергию исключительно на саморазвитие. С этим согласен Дмитрий Казаков, генеральный директор ООО «Киевская Инвестиционная Группа» (это юридическое наименование УК), исполнительный директор «Киев Инвестмент Групп».
«&»: Какие вы видите механизмы или гарантии того, что УК не станет бюрократической структурой, которая будет увеличивать документооборот?
Д. К.: Возможность бюрократизации меня больше всего пугает. А гарантия одна. Дело в том, что, как только мы перестанем меняться и развиваться, мы станем «тормозом в системе», и владелец создаст новую УК. В нее придут более адекватные люди, которые захотят что-то изменить. А если мы будем развиваться, то всегда будем первыми. Просто не найдется никого, кто сможет прийти и сделать что-то лучше, чем это сделаем мы.
Если мы будем стоять на месте, то станем не УК, а какой-то вывеской «управляющая компания», каких много на рынке и которые мало полезны своим акционерам. Когда УК говорит о своем развитии, то она видит изменения в компании, причем эти изменения были спланированы, и они отвечают требованиям текущего момента. В противном случае если ничего не меняется, то совершенно неважно, какие классные бумажки мы написали.
«&»: На ваш взгляд, почему не был издан приказ, мол, с сегодняшнего дня такие-то вопросы решает УК?
Д. К.: Администрирование и управление — не одно и тоже. То есть цель одна и та же, но способы ее достижения разные. Соответственно, чем выше уровень управленческих навыков и знаний у руководителей, тем реальнее в итоге получить желаемый результат.
Во-первых, управляющая компания — это проект. Есть различные этапы его существования. УК развивается от какой-то начальной точки до высшей, которая в принципе недостижима. Мы живем в постоянно меняющемся мире и должны изменяться вместе с ним. Во-вторых, давайте не забывать, что управляющая компания — это нечто новое в системе. Новое и неизвестное всегда пугает людей. Следовательно, изначально существует невысокий уровень доверия к УК как у управляющих бизнесами, так и у акционеров, владеющих и управляющих («ВиУ»). Поэтому связь бизнесы— «ВиУ» первое время неизбежно будет достаточно прочной. В-третьих, одна из задач УК — освободить, разгрузить ВиУ от тактических задач, текучки. По мере развития этой компании связь акционеров и бизнесов будет становиться все тоньше, вплоть до «пунктирной».
Если бы акционер приказным порядком ввел УК, этим бы он явно противопоставил ее бизнесам, и мы получили бы очень жесткий конфликт. А так последний протекал размыто, и новая структура получила возможность влиться в среду, эволюционным путем заработать доверие и уважение.
«&»: Принципиально ли то, что ваша УК не владеет активами, которыми управляет?
Д. К.: Существуют различные модели управляющих компаний. Действительно, на сегодняшний день мы юридически не владеем активами, и это соответствует сложившейся на данный момент ситуации. Это не принципиальный вопрос. Можно владеть многим и ничем не управлять, а можно ничем не владеть и управлять всем.
Система управления должна соответствовать состоянию объекта управления. Мы — УК первого уровня — управление холдингами. В холдингах, которые входят в нашу группу, будут созданы свои УК второго уровня. Не исключено, что возникнет потребность образовать УК и третьего уровня — управление группой однородных активов в рамках проекта.
Нынче активы и взаимоотношения внутри группы мало структурированы. Поэтому одна из задач УК состоит в том, чтобы убрать ненужные связи, некоторые изменить, упорядочить активы внутри холдингов.
«&»: Не получится ли так, что, увлекшись развитием УК, вы забудете про бизнесы?
Д. К.: Когда я говорю о развитии УК, речь идет не о том, что мы должны стать внутри себя «умнее». Наша компания управляет бизнесами, поэтому ее развитие направлено вовне. Если связи с бизнесами стали лучше — это развитие УК, если хуже — значит, она не развивается.
Если владельца нет на месте, а его никто из руководителей бизнеса не ищет, значит, мы развиваемся. Если у него народ толпится в приемной, вместо того чтобы прийти к нам, значит, мы плохо работаем.
«&»: Очень неформально. Получается, что многое возлагается на личные качества руководителей в УК?
Д. К.: Естественно, нас для этого и отбирали, и готовили. А по-другому нельзя. Дело в том, что акционер — это же не мама, он нас воспитывать и развивать не будет. Он готов инвестировать, но взамен хочет получить команду, которая будет сама считывать информацию и понимать, что ему нужно. Как только УК начнет ждать, когда ей скажут что делать, или поставят оценку, все — пропало дело. Например, меня пригласили в «Киев Инвестмент Групп» руководителем одного бизнес-проекта. Только по прошествии некоторого времени президент КИГ предложил мою кандидатуру на позицию руководителя управляющей компании.