Вера руководителя в то, что нет нерешаемых проблем, а есть только нерешенные, позволяет компании захватить и удерживать лидирующие позиции.
Сейчас Людмила Наконечная возглавляет украинскую часть бизнеса крупной международной корпорации. Но женщина испытала настоящий шок, когда иностранцы в первый раз появились на черниговском пивзаводе, где она работала. И первым желанием после встречи с ними было вообще уйти из компании. Однако оказалось, что все не так уж страшно и даже английский освоить — не проблема. А совсем недавно г-же Наконечной захотелось выучить и французский. Причем никакой практической необходимости в этом языке у нее нет. Просто он ей всегда очень нравился.
«&»: Помните великого оптимиста Мэрфи, который утверждал: когда дела идут хорошо, что-то неприятное должно случиться в самое ближайшее время? Вы готовите себя лично и компанию к возможным неудачам?
Л. Н.: Обязательно. В прошлом году мы с командой топ-менеджмента были на тренинге, где как раз развернулась довольно горячая дискуссия на эту тему. И пришли к выводу, что не так уж сложно быть хорошими специалистами и людьми, когда все спокойно. Гораздо сложнее и важнее сохранить команду и вести себя достойно, когда попадаешь в сложную, кризисную ситуацию. Следовательно, и это было наше общее решение — готовиться к таким ситуациям надо заранее.
Такая подготовка включает в себя не только чисто психологические аспекты, хотя, конечно, очень важно воспитать в себе способность не поддаваться панике, не пасовать перед трудностями. Нужно досконально знать собственный кусок работы, свои функциональные обязанности и достаточно хорошо понимать специфику работы, а также трудности соседних департаментов. Потому что на самом деле множество проблем в компании возникает либо из-за неумения, либо из-за нежелания понимать проблемы человека, который работает рядом с тобой.
У нас в компании существует специальная программа подготовки руководителей к работе в условиях кризиса. Ежегодно мы все проходим так называемую симуляцию — воссоздание потенциально возможной кризисной ситуации в бизнесе. Задача команды на таком тренинге — взять ситуацию под контроль, правильно организовать процесс управления, распределить роли и обязанности, как можно скорее найти решение проблемы. Должна признаться, что даже в такой условной, вымышленной ситуации чувствуешь себя достаточно напряженно, хотя и знаешь, что все это просто игра.
«&»: Насколько, по-вашему, велика в бизнесе роль везения, случая?
Л. Н.: Лично мне на везение никогда особо полагаться не приходилось. Наверное, это просто не для меня. Еще когда училась в школе, институте, то заметила: если при подготовке к экзамену не выучу пару билетов, именно один из них мне обязательно и попадется. И я поняла, что мне бесполезно надеяться на счастливый случай — надо учиться самой отвечать за себя. Везение как бизнес-фактор появляется только тогда, когда человек уже вложил в себя, в свою профессиональную подготовку массу труда, когда у окружающих уже сложилось определенное отношение к этому человеку. Когда он уже много знает и умеет, у него есть определенный опыт, репутация. Все это как бы накапливается и в какой-то момент может «выстрелить».
Случай же часто оказывается очень важным не столько в бизнесе, сколько вообще в судьбе человека. Я, например, никогда не думала, что свяжу свою жизнь с пивной отраслью. Это — результат случая. Никогда не предполагала, работая на черниговском пивкомбинате, что стану руководителем украинского подразделения огромной транснациональной корпорации. На мой взгляд, вся жизнь человека — это вообще последовательность целого ряда случаев и случайностей.
«&»: Является ли для вас принципиальным то, что вы руководите компанией, лидирующей на рынке?
Л. Н.: Пожалуй, да. Я уверена, что какой бы компанией не руководила, рано или поздно она стала бы одним из лидеров. Такое «громкое» заявление связано с особенностями моего характера. Я всегда была такой, сколько себя помню, всегда добивалась поставленных целей, скольких бы усилий мне это ни стоило. Когда еще в советские времена меня, 25-летнюю девушку, и к тому же не члена партии, назначили на довольно высокую руководящую должность, знаете, сколько понадобилось сил и нервов, чтобы доказать всем вокруг свое право на такое доверие! Во-первых, сам процесс назначения был очень непростым — пришлось проходить через массу разных комиссий. Во-вторых, какое-то время уже после назначения руководящие «взрослые дяди» на различных совещаниях относились ко мне, мягко говоря, несерьезно. Вот в таких ситуациях у человека и вырабатывается привычка доказывать, что ты многое можешь не хуже других. У меня, по крайней мере, она выработалась.
«&»: Наверное, тут сказалось и увлечение спортом?
Л. Н.: По-видимому. В юношеском возрасте я довольно активно занималась спортом, побед в соревнованиях было немало. И сегодня стараюсь вести, как сейчас принято говорить, активный образ жизни. Это даже не хобби, а «производственная» необходимость. Иначе просто не выдерживаешь сумасшедший ритм работы в большом бизнесе. Ну и нравится мне это, конечно! Летом очень часто уезжаю за город, практически на каждые выходные. Мои постоянные попутчики — ролики, которые всегда лежат в багажнике, и велосипед — сверху на машине. В прошлом году активно осваивала виндсерфинг — я ведь упрямая!
«&»: Являются для вас самыми сильными мотивирующими факторами желание самореализоваться и азарт?
Л. Н.: Трудно сказать. Скорее мой главный мотивирующий фактор — находиться в состоянии оптимизма. Мне нравится просыпаться каждое утро с хорошим настроением, приходить с хорошим настроением на работу, видеть такое же настроение у сотрудников, у своих соседей, друзей. Нравится получать удовольствие от работы, от жизни. Учиться чему-то новому, начинать новые проекты, получать новые впечатления. Наверное, поэтому я очень люблю путешествовать. Три года назад запланировала посетить 10 красивейших замков мира. На сегодня осталось всего 3, которые я еще не видела.
«&»: Если вы сталкиваетесь с проблемами в бизнесе, поиск их причин начинаете внутри компании или вне ее?
Л. Н.: Это зависит от рода проблемы. Но в большинстве случаев я прежде всего ищу причину внутри компании. Если проблема связана с сотрудниками, их просчетами или некомпетентностью, то анализ сложившейся ситуации начинаю всегда с самой себя. Ведь если я в свое время приняла решение работать с этими людьми, доверила им данное направление бизнеса, то сегодняшняя неудача является следствием и моих ошибок тоже.
Что же касается влияния извне, то если компания выстроена как здоровый, четко работающий организм, то различные внешние факторы для нее не так уж опасны. Организм сам умеет с ними справляться. По крайней мере, он будет пытаться это сделать. У него есть соответствующие ресурсы, знания, инструменты. Если при этом присутствует еще и желание бороться с данной проблемой, то шансы успешно разрешить ее достаточно велики. Один из моих прежних боссов говорил, что нерешаемых вопросов нет, надо только хоть чуточку пытаться их решать.
«&»: Управленческая команда в «САН Интербрю Украина» сформировалась при вашем самом активном участии. Какими принципами вы руководствуетесь при подборе людей?
Л. Н.: Я очень ценю людей, которые идут в бизнес всерьез и надолго. Всерьез не потому, что хотят называться президентом или директором компании, а потому что ставят перед собой серьезные задачи, хотят и умеют их решать. Это люди, которые ориентированы на результат, их «заводят» те проблемы, те сложности, которые существуют в компании. Конечно, для меня очень существенны и моральные принципы, которыми руководствуются люди. Терпеть не могу, когда руководитель позволяет себе какие-то вещи только потому, что он — руководитель. Еще для меня очень важно, чтобы человек имел собственную точку зрения и чтобы он умел ее отстаивать, обладая при этом культурой деловой дискуссии. Мне не только комфортно с такими людьми, я отношусь к ним с огромным уважением. И очень не люблю, когда человек мне все время поддакивает, хотя в его глазах я вижу несогласие.
Вся жизнь человека – это вообще последовательность целого ряда случаев и случайностей.
Что же касается готовности пожертвовать чем-то личным ради компании, то это требование применимо ко мне, но я не вправе требовать этого от своих подчиненных. Достаточно того, чтобы они соответствовали тем критериям, которые я перечислила выше.
«&»: Когда человек постепенно продвигается по служебной лестнице, ему неизбежно приходится отказываться от каких-то функций, которые у него раньше хорошо получались, — он любил этим заниматься, а сейчас не хватает времени. Отдавать, делегировать эти функции? Как у вас подобное происходит?
Л. Н.: Да, сегодня уже я отдаю, делегирую очень многое. Но многое потом и проверяю. Причем делаю это не всегда явно. Очень часто сотрудники и не догадываются, что я данный вопрос держу на контроле. И не потому что кому-то не доверяю или испытываю ревность. Просто, с одной стороны, очень важно дать понять сотруднику, что ему доверяют, его уважают как специалиста. А с другой — вопрос настолько серьезный, что ошибка может иметь очень тяжкие последствия.
Мне, например, нравятся финансы, у меня это хорошо получается, но я больше никогда не хочу быть финансовым директором. Для меня это пройденный этап. Оказалось, в бизнесе есть много других, очень интересных вещей, не связанных с финансами. Конечно, если мне с моим патологическим чувством ответственности надо будет лично заняться финансами, я это сделаю. Но просто так, по собственной инициативе, уже не хочу.
«&»: Что сейчас в своей компании, при своем положении по-прежнему будете делать только вы и никому это не отдадите?
Л. Н.: Подбор и работу с топ-персоналом. Это моя команда, мой тыл, и я должна быть абсолютно уверена в этих людях. Многие руководители считают необходимым оставить за собой разработку стратегии, но я с этим не согласна. Умная голова — хорошо, а 5, 10 голов — гораздо лучше. Если руководитель не придерживается абсолютно авторитарного стиля управления, то стратегию компании должна разрабатывать вся команда. Не может генеральный директор один быть умнее грамотных маркетолога, продавца, юриста и всех остальных специалистов вместе взятых. Если ты сам создал свою команду и ей доверяешь, то эта команда и должна разрабатывать стратегию. Ведь воплощать стратегию в жизнь придется не только тебе как ее разработчику, а этой команде. Стратегия, разработанная руководителем, должна быть «продана» команде, которая будет ее реализовывать, и команда соответственно должна принять и поддержать данную стратегию. Естественно, гораздо легче «продать» продукт коллективного творчества этому самому коллективу, его сотворившему.
«&»: Кто-то из великих сказал: если подданные любят государя еще при его жизни, то его правление не удалось. Как вы считаете, что думают подчиненные о вашем стиле управления?
Л. Н.: Было бы правильно спросить об этом у самих подчиненных. Наверное, они скажут, что стиль руководства у меня бывает разным. Это зависит от момента, ситуации, сложности задач, которые стоят перед компанией. Хотя в меньшей степени, но это зависит также и от моих отношений с данным конкретным человеком. Ведь люди очень разные, и пытаться управлять в одном-едином стиле коллективом в 3,5 тыс. человек — просто абсурд.
«&»: Насколько вам удается планировать свое рабочее время?
Л. Н.: Я, по сути, очень «плановый» человек. Даже в выходные, когда по какой-то причине мне не удается осуществить заранее запланированное, я искренне расстраиваюсь. Меня даже сын за это ругает, пытается поучать, что планировать выходной — просто преступление. Но я считаю, что планирование — это инструмент, который позволяет успевать делать много полезных и приятных дел.
Так что я планирую все и всегда. И никто не убедит меня в том, что есть какой-то более эффективный способ сбалансировать и бизнес, и личную жизнь. А в большом бизнесе это вдвойне необходимо. В ноябре каждого года мы всегда получаем общий план корпоративных мероприятий на следующий год. Ведь мы — часть огромной международной компании, и у нас очень много различных корпоративных конференций, совещаний, тренингов и т. д. В этот общий план мы добавляем свои мероприятия, еженедельные планерки, отпуска, персональные встречи и др. В итоге, в средине января — и это самый поздний срок — у нас сверстан план на весь текущий год.
«&»: Такой план составить несложно. А вот как пройдет завтрашний день, вы знаете?
Л. Н.: Знаю. У меня есть ряд стандартных процедур. Три дня в неделю я занимаюсь с 7.00 утра в спортивном зале и рабочий день начинаю в 8.30. В те дни, когда не занимаюсь в зале, приезжаю в офис к 8.00. Свой день начинаю всегда с просмотра электронной почты. В 9.30 — и это закон! — время неформального общения с сотрудниками. Причем обсуждать мы можем что угодно, не обязательно служебные вопросы. В 11.00 стандартная процедура подписания банковских документов, а все остальное — уже в зависимости от намеченных планов. Временной границы мой рабочий день не имеет — работаю столько, сколько нужно. Зато уик-энд — два дня. Правда, это стало правилом только в недавнее время.
«&»: Судя по всему, вы сильная женщина и руководитель. А какие чувства испытываете к тем людям, которым, может быть, не повезло, у которых слабые силы, небольшие жизненные задачи?
Л. Н.: Каждому дается испытание в меру его сил — это мой жизненный принцип. Каждый берет на себя столько, сколько считает необходимым нести.
Мне приходилось встречаться с людьми, которые, на первый взгляд, производили впечатление успешного руководителя и самодостаточной личности. Но когда я начинала ближе общаться с таким человеком, возникало какое-то состояние дискомфорта. А потом я понимала, что это от осознания того, что человек взял на себя больше, чем ему самому нужно, и это его угнетает. При каждой встрече такой человек начинает жаловаться на жизнь и в результате ввергает окружающих в то же депрессивное состояние, в котором находится сам: это плохо, это тяжело, и времени ни на что не хватает, и поручить никому ничего нельзя. Вот такого человека мне реально жалко.
«&»: Небезызвестный Сирил Паркинсон выявил два основных побуждения, которые заставляют администраторов обращаться к консультантам. Это случается, во-первых, когда они хотят, чтобы им посоветовали провести уже намеченную ими реорганизацию. И во-вторых, когда надеются, что им отсоветуют проводить реорганизацию, которая для них невыгодна. А вы обращаетесь к помощи консультантов?
Л. Н.: Расскажу об одной из таких встреч. Возникли определенные проблемы, которые я не хотела и не могла обсуждать с сотрудниками. Тогда я решила встретиться с человеком, непосредственно не связанным с нашим бизнесов, которому я доверяю и который является профессионалом в интересовавшей меня области. Мы проговорили часа полтора. В итоге мой собеседник спросил: «Что вы хотите от меня услышать? Вы же сами все рассказали и сами ответили на все свои вопросы. Я вам был нужен просто как благодарный слушатель. Обсудив проблему со мной, вы хотели еще раз убедиться в правильности своего решения».
«&»: Какие чувства вы испытываете, когда в бизнесе случается большая удача? Или неудача? Надолго она вас выбивает из колеи?
Л. Н.: К удачам отношусь довольно спокойно. Воспринимаю успех скорее как окончание какого-то серьезного проекта или очередного этапа развития компании. Удача для меня — логическое завершение проделанной большой и трудной работы. А еще сегодняшняя удача — это всегда подготовка к чему-то новому.
Неудача же если и может выбить меня из колеи, то только на очень короткий промежуток времени. Не могу сказать, что я совсем не склонна к рефлексии. Конечно, всем нам свойственно в себе «копаться». Вопрос только в том, как и для чего вы это делаете. Я делаю только для того, чтобы понять причины неудачи, сделать соответствующие выводы — не более того. Когда мне начинает казаться, что я приближаюсь к состоянию, отдаленно напоминающему депрессию и для меня неприятному, стараюсь сознательно выйти из него, переключиться. На что? На что-нибудь приятное. В жизни ведь столько интересных вещей…
«Я — упрямая!» ОАО «САН Интербрю Украина» (его контролирует одна из крупнейших мировых пивоваренных корпораций InBev) объединяет три крупных пивоваренных предприятия: «Десна» (Чернигов), «Рогань» (Харьков) и «Янтарь» (Николаев). Портфель пивных брендов компании состоит из международных марок (Stella Artois, Beck’s, Brahma, Staropramen), а также национальных («Чернігівське», «Рогань», «Янтар», Taller). Компания более пяти лет является лидером украинского пивного рынка, занимая по итогам I полугодия 2005 г. долю в 36,5%. Блиц «&»: Есть у вас внутренняя уверенность, что вы справитесь с большинством сложных ситуаций? «&»: Какую фразу или высказывание вы часто вспоминаете в процессе работы? «&»: Чему вас научили конкуренты?
Людмила Наконечная, генеральный директор ОАО «САН Интербрю Украина».
Родилась 2 февраля 1961 г.
Училась: Одесский государственный технологический институт пищевой промышленности по специальности «экономика». Украинско-канадская бизнес-школа по программе последипломного образования «Финансовый менеджмент».
Карьера: c 1983 г. — экономист в отделе продаж Черниговского пивкомбината «Десна». 1985 г. — руководитель отдела продаж. 1999 г. — финансовый директор пивкомбината «Десна», национальный финансовый директор компании «САН Интербрю Украина». С 2002 г. — генеральный директор компании «САН Интербрю Украина».
Семейное положение: замужем, воспитывает сына.
Увлечения: фотография, дизайн, горные лыжи, виндсерфинг.
Л. Н.: Да, такая уверенность есть. Хотя я даже не знаю, на чем она основывается. Наверное, на интуиции, если под интуицией понимать накопленные знания, навыки, опыт, полученный в других сложных ситуациях.
Л. Н.: Есть такая фраза. Она нам помогла в свое время выпутаться из нескольких ситуаций — и курьезных, и серьезных. Взята она из анекдота: во время войны во Вьетнаме американцы окружили партизан и предлагают им сдаться. А в ответ слышат: «В’єтнамці ніколи не здаються. Петре, готуй гранату!». Вот и мы, как те вьетнамцы…
Л. Н.: Это еще кто кого научил! Могу поспорить, что мы научили своих конкурентов гораздо большему, чем они нас. Доказательств тому множество: и продукты, на 95% скопированные у нас, и «одолженные» технологические процессы, и методы продаж. Но это даже приятно! А конкуренты научили меня, пожалуй, тому, что нужно всегда держать ухо востро. Даже в те моменты, когда кажется, что отрыв достаточно велик, что ты впереди, нельзя расслабляться.