Система всеобщего производственного обслуживания ТРМ — японское ноу-хау. Возможности восточных технологий первой в Украине применила компания «Чумак».
Повышение эффективности производства, то есть изготовление большего количества продукта с меньшими усилиями и потерями — ключевой вопрос для каждого производственного предприятия. Возможных путей для такого повышения существует много. Один из них — использование методики ТРМ (Total Productive Maintenance).
Три «ноля» ТРМ: несчастных случаев, поломок, брака
Аббревиатура ТРМ встречается пока крайне редко даже в русскоязычной литературе, посвященной проблемам управления. Что уж говорить о частоте ее практического применения. Первой и, по нашим сведениям, пока единственной украинской компанией, которая не понаслышке знает, что такое ТРМ, считается производитель продуктов питания «Чумак». Отрасль FMCG — одна из самых динамично развивающихся и привлекательных для инвесторов. Компании было необходимо определить понятную и осуществимую стратегию и тактику поведения в условиях ужесточающейся конкуренции.
Для этого оценили производственный процесс: доля производственных затрат в себестоимости готовой продукции и уровень потерь при производстве не дали повода для гордости. Оценили процесс управления компанией и поняли, что собственники компании, топ-менеджмент, руководители производственных подразделений и рабочие общаются редко, а если общаются, то «на разных языках». Проанализировали несколько существующих управленческих методик. Посетили российский завод своего партнера — компании Unilever, — на котором пару лет назад уже начали повышать продуктивность производства с помощью методики ТРМ. И решили попробовать внедрить программу ТРМ, сначала на двух линиях Каховского консервного завода.
Из десятка существующих линий для эксперимента были выбраны линии по производству подсолнечного масла, а также соусов и кетчупов в стеклянной банке как одни из наиболее проблемных. Это было ровно год назад, в январе 2005 г. Спустя 11 месяцев проект ТРМ стал общезаводским, а это свидетельствует о том, что эксперимент на двух пилотных линиях удался.
Система позволяет работникам чувствовать свою сопричасность к происходящим изменениям, дает возможность расти и получать бонусы.
Задачу внедрения ТРМ компания «Чумак» обозначила для себя следующим образом: создать предприятие, постоянно стремящееся к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения данной цели служит создание механизма, ориентированного на предотвращение всех видов потерь (людских, товарных, в оборудовании) на протяжении всего производственного цикла. То есть ТРМ обещает свести к нулю несчастные случаи и травматизм, поломки машин, брак и нерациональное использование материалов. И хотя ТРМ — не единственная система, ведущая к достижению всех этих целей, ее решения опираются на особую логику, суть которой заключается в грамотной передаче дополнительных полномочий работникам на «передовой» и поощрении их инициативы. Эта логика заключается в трех принципах ТРМ:
1) для достижения цели привлекаются все подразделения предприятия: конструкторское, коммерческое, управленческое, но прежде всего — производственные;
2) достижению цели способствует весь персонал — от руководителя до работника цеха;
3) достижение «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности небольших групп, в которые объединены все сотрудники компании.
Загрязнение оборудования — одна из главных причин неэффективности
Практически механизм внедрения программы ТРМ включает несколько этапов. Первый — «уборка» завода и постоянное поддержание чистоты. «Это основа ТРМ. То, с чего начинается ТРМ на любом производстве. Если правило чистоты и порядка не будет воспринято рабочими, как библия, дальнейшее внедрение программы будет безрезультатным», — говорит Татьяна Плюснина, директор по кадровым вопросам компании «Чумак».
Сообща работники избавились от ненужных вещей, которые никогда не будут использованы. Для вещей необходимых отвели специальные места, обозначив их разметкой. Каждому в обязанность было вменено ежедневно, еженедельно чистить, драить, мыть, полоскать оборудование, полы и т. д., причем даже в местах, раньше считавшихся недоступными. Начиная со своего рабочего места и заканчивая «нейтральной» территорией цеха. Кстати, «нейтральные» территории прекратили свое существование: вплоть до квадратного сантиметра они были поделены на зоны ответственности между рабочими. А ежедневно в 13.00 все, включая руководителя предприятия, закатывают рукава и также моют свои участки (см. принцип ТРМ №2). «Тем самым мы воспитываем и уважение к труду, который многим кажется непочетным и неквалифицированным», — рассказывает финансовый директор завода Владимир Леонтьев.
ТРМ призывает доходить до мелочей, потому что в них часто скрыты причины серьезных просчетов.
Неужели идеальная чистота настолько важна? «Загрязнение оборудования — одна из главных причин его поломки и снижения эффективности. Поэтому его необходимо содержать в безупречном состоянии, — отвечает начальник производства отделения «Консервы Чумак» Ольга Белоус. — Кроме того, плохая организация рабочего места не только ухудшает дисциплину, но и может стать причиной несчастных случаев. Вообще особенность системы ТРМ в том, что она призывает доходить до мелочей, потому что в них часто скрыты причины серьезных просчетов».
Система поддержания производства в «праздничном» виде обозначается аббревиатурой «5S», объединяющей пять японских слов, которые в английской транскрипции начинаются с буквы «S»: сортировка (seiri), порядок (seiton), чистота (seiso), стандартизация (seiketsu), обучение, дисциплина (shitsuke). И, что особенно примечательно, каждый оператор линии понимает цель этой системы — создание и поддержание безопасного, хорошо организованного, безупречно чистого, удобного рабочего места, которое способствует повышению эффективности производства. Результаты программы постоянно отслеживаются с помощью аудита по всем составляющим системы «5S».
Дайте работнику почувствовать свою значимость — и он свернет горы
Второй базовый механизм ТРМ — автономное обслуживание оборудования — на протяжении первого года внедрялся в отделении по производству подсолнечного масла. Идея программы заключается в расширении полномочий операторов оборудования до операторов-ремонтников, то есть развитии у рабочих навыков инспекции оборудования, выявления его скрытых дефектов. Аргументация целесообразности такого шага вполне логична: кому, как не оператору оборудования, работающему на участке годами, легче всего устранить небольшие дефекты в зоне своей ответственности и предотвратить тем самым серьезные поломки. Тем более что диагностика и устранение поломки на первоначальном этапе помогает сэкономить время и средства на капитальные ремонты, а в конечном итоге — повысить эффективность работы оборудования.
Полное внедрение автономного обслуживания занимает обычно минимум три года. Это долгий путь, состоящий из семи этапов и включающий разработку стандартов инспекции, программы обучения и аттестации рабочих, реорганизацию рабочего места и т. д. На протяжении первого года внедрения программы сотрудники завода преодолели первые два ее шага. Десятки графиков на стенах цеха уже наглядно демонстрируют плоды работы — заметное сокращение количества поломок. Каждый работник цеха не только имеет право, но и обязан знать, как изменяется эффективность работы его производственного отделения. Кроме того, каждый рабочий должен непрерывно повышать свою квалификацию. Огромная таблица на стене в цеху — это «табель успеваемости» рабочих, так называемая матрица навыков, в которой перечислены необходимые знания и умения для каждого сотрудника данного производственного отделения. От результатов аттестации напрямую зависит размер зарплаты.
Решение каждой проблемы начинается с вопроса «почему?».
Еще одна принципиальная часть программы ТРМ в рамках автономного обслуживания — Near Miss (в вольном переводе — устранение причин и источников потенциальных загрязнений или опасностей). Бытует мнение, что думать на заводе должны два человека — директор и главный инженер, остальные работники выполняют приказания. На Каховском консервном теперь думают все, а результаты своих творческих изысканий пишут на специальных бланках для дальнейшего рассмотрения руководством. Здесь подтекает, там неплотно прилегает, тут нужно расширить, здесь — изолировать, там — оградить и подставить или установить предупреждающий знак и т. п. Большинство идей рабочих предельно просты, но раньше их и вовсе не было. Из 79 предложений, поступивших от работников за время работы программы, отклонили только четыре.
Основная масса предложений работников относится к категории социальных, то есть, если они и приносят экономический эффект, то только косвенно. «Но сейчас происходит нечто более важное, — объясняет Татьяна Плюснина. — Изменяется сознание рабочих, их самоидентификация и отношение к работе. Люди начинают ощущать себя хозяевами своих рабочих мест. Результаты собственной работы они видят в цифрах: сокращение простоев, времени мойки, сокращение упущенной прибыли. Это главное — чувствовать сопричастность к происходящим изменениям и в то же время иметь возможность расти самому и получать бонусы».
Устранять причину, а не следствие
Кульминация проекта ТРМ — это работа сотрудников компании в малых группах над более масштабными улучшениями, чем индивидуальные предложения. Для обозначения указанного процесса сотрудники Каховского завода оперируют японским термином kaizen (кайзен), который дословно переводится как «изменение к лучшему». Любое улучшение может быть классифицировано либо как кайзен, либо как инновация. Первое означает сравнительно малое улучшение, направленное на совершенствование стандартов. Второе же требует больших усилий и значительных инвестиций. Компания Unilever, например, установила инвестиционный порог, когда кайзен переходит в инновацию, составляющий $1000. Средства на кайзен могут быть выделены оперативно, а финансирование инноваций должно быть внесено в годовой бюджет.
Сейчас на счету Каховского консервного завода два кайзена. В обоих задействовано по четыре человека: мастер смены (он же лидер команды), два оператора, которые собирают информацию «в поле», и аналитик.
Задача кайзена состоит в анализе ключевых причин потерь и их устранении все с той же целью — повышение эффективности производства. Поэтому решение каждой проблемы начинается с вопроса «почему?». Например, тема первого проекта «Оптимизация времени процесса мойки» была выбрана вследствие таких расчетов: «В мае месяце мойки заняли 38,06 часов из 252 часов рабочего времени. За это время линия могла бы произвести 164419 шт. продукции». Отсюда вопрос: «Почему мойки занимают так много времени?».
Вообще нужно отметить, что вопрос «почему?» — ключевой в ТРМ. «Раньше мы были уверены, что производить больше просто невозможно. Пока не задали вопрос: «Почему линия не производит больше?» и не нашли резервы для роста. Если мы знаем причины, мы знаем, как с ними бороться», — рассуждает Ольга Белоус.
На основе проведенных хронометражей был установлен главный фактор потери времени — санитарная мойка и ее причины (отсутствие стандартов выполнения операций, несовершенные система подачи горячей воды и последовательность всех этапов мойки). Эти причины и были устранены, в результате чего простои во время мойки сократились с 5,22 до 2,44 часов.
Стоит отметить, что для оценки эффективности производственной системы при ТРМ используются не локальные показатели, такие как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов и характеризирующий эффективное время работы оборудования. Конечно, каждая линия имеет свою предельную эффективность, зависящую от многих факторов, поэтому для каждого подразделения завода разработан индивидуальный план эффективности, к достижению которого оно должно стремиться.
Работа превращается в наполненный смыслом процесс
Одно из неоспоримых достижений менеджмента компании на этапе внедрения ТРМ — создание налаженного механизма управления этим процессом. Самым трудным и важным на данном этапе является построение системы постоянных улучшений, то есть мотивация персонала к постоянному творческому поиску. Ведь без активного участия каждого сотрудника ТРМ рискует превратиться всего лишь в банальные лозунги на стенах. Построение такой системы обеспечивает программе постоянное развитие и придает ей устойчивость. Успешно внедренный ТРМ становится в конце концов долгосрочным конкурентным преимуществом компании — в виде производства без потерь, сплоченного коллектива, эффективного менеджмента. Но его внедрение — процесс долгосрочный. На Западе в зависимости от степени готовности предприятия на полноценное освоение системы уходит от трех до десяти лет.
Татьяна Плюснина: «Когда мы только начинали внедрять программу ТРМ, то столкнулись с огромным нежеланием рабочих принимать изменения. Каждому хотелось отработать «от звонка до звонка» без особых творческих усилий и уйти домой. Один оператор даже уволился. Заинтересовать людей на первых порах было очень сложно. Работали в основном только менеджеры и мастера, которые буквально заставляли рабочих участвовать в общем деле. Но постепенно каждый начинает замечать, что в новых условиях действительно работается удобнее и безопаснее. Кроме того, мы действительно поощряем лучших работников: этим летом бригада-победитель ездила за счет компании отдыхать в Крым. Сейчас мы замечаем, что рабочие, которые уже участвуют в ТРМ, очень отличаются от тех, которые еще в нем не задействованы. Их работа из рутины превратилась в наполненный смыслом процесс».
Первопроходцы ТРМ Компания «Чумак» основана в 1996 г. в Каховке как совместное украинско-шведское предприятие. На сегодняшний день она является самой крупной иностранной инвестицией в Херсонской области. В 1996 г. «Чумак» первый в Украине произвел кетчуп. Сейчас на трех заводах компании производятся и реализуются под торговыми марками «Чумак» и «Дарина» кетчупы, майонез, соусы, томатная паста, натуральный томатный сок, подсолнечное масло, консервированные овощи и фрукты. В 2005 г. было произведено около 100 тыс. т продукции на сумму $80 млн. Штат — более 1500 чел. Японское изобретение разошлось по миру Система Total Productive Maintenance (ТРМ) родилась в Японии в 1960-е годы и впервые была реализована Nippondenso — компанией, выпускающей автокомпоненты и входящей в группу Toyota (из-за этого иногда встречается другое название методики — TPS — Toyota Productive System). Не буквально, но по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала». Система ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды. В результате автоматизации производства в Nippondenso возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе «кружков качества» была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем ее персоналом. Компания Nippondenso в 1971 г. стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании — сингапурская Narch Industries и бельгийское отделение Volvo. Это положило начало международному продвижению ТРМ. Один из составляющих элементов системы ТРМ — поддержание чистоты оборудования и помещения. В борьбе за чистоту прославилось немало японских заводов. Например, завод Tsukumi компании Inoda Cemento стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли. Завод Shiga компании Daikin поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению ТРМ он смог настолько сократить незавершенное производство и количество ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, пол сверкает чистотой. О результативности программы говорят такие цифры. Японская кондитерская фабрика компании Shikishima Baking начала осваивать ТРМ в 1993 г. — после того как в пищевой промышленности начался кризис. Через несколько лет показатель общей эффективности оборудования фабрики вырос до 93%, а доходы — в 1,8 раза. После внедрения ТРМ на автомобильном предприятии Subaru-Isuzu частота отказов оборудования снизилась на 95%, при этом срок его безотказной работы вырос на 78%. Благодаря ТРМ на чаеразвесочной фабрике, входящей в Unilever Bestfoods UK, производительность увеличилась на 23%, производственные отходы сократились на 84%, а средняя стоимость переработки 1 т чайного листа снизилась на 18%. За два года действия системы на заводе Ponta Grossa компании Tetra Pak на 50% возросла производительность труда и на столько же сократились производственные издержки.