Крупнейшие бренды больше не могут управляться «ботаниками»
Том Хинкес,
старший консультант брендинговой экспертной группы OutBranding,
бывший вице-президент Dairy Management,
экс-маркетинг-директор Keebler Crackers.
С маркетингом товаров широкого потребления происходит что-то катастрофическое. Мы все это знаем. Искусство и наука брендостроительства, создавшие продукты массового спроса, приказали долго жить. Где маркетологи, способные угадать невысказанную потребность, разработать продукт, создать бренд и вывести его в лидеры рынка? На смену творческим, думающим брендостроителям пришли продакт-менеджеры, которых пугает неопределенность. Наши крупнейшие бренды сегодня управляются «ботаниками».
Кризис создавался годами, и теперь он неизбежен. Из-за того что раны мы нанесли себе сами, нам не удается помочь излечению. Беглый обзор последних отраслевых новостей только подтверждает это.
«General Mills нашел рецепт будущего роста. Он прогнозирует рост мультикультурных потребителей, особенно испанского происхождения». Подозреваю, еще он обнаружил, что беби-бумеры стареют, а дети более технически продвинуты, чем их родители. Впечатляющие, вдохновляющие результаты.
Kraft Foods рекламирует свою «смелую, полную маркетинговую перестройку». Но в посвященной этому статье мы находим неизменные образы: топы Kraft, шатающиеся по Каннам, довольные «динозавры» и посредственный креатив.
Недавно отраслевые исследователи и теоретики тоже померялись диагнозами и предписаниями. Forrester Research в «Настраивающемся бренд-маркетинге» первыми предположили, что на смену бренд-менеджерам должны прийти бренд-адвокаты. Еще авторы рекомендуют переосмыслить роль бренд-менеджера в рамках адаптации к «реальновременному цифровому миру». Чтобы адаптировать меньше 10% маркетингового бюджета массового бренда, нужно перестроить всю систему бренд-менеджмента?
Карл Джонсон и Генри Рак в «Призыве к действию» утверждают, что слабые навыки брендостроительства привели товары широкого спроса к критической точке, и дают несколько очень логичных рекомендаций. Но, как и большинство людей из бренд-маркетинга, они впали в уныние, их решения — совершенно бездушные полумеры.
Больше данных — не значит лучшие данные. Когда-то маркетинговые отделы были творческими моторами, приводящими в движение успешные корпорации. Сейчас они захвачены помешанными на цифрах «ботаниками». На меняющемся рынке это привело к тому, что, несмотря на фокус на «новом менеджменте», бренды вырождаются. В статье двухгодичной давности в McKinsey Quarterly говорилось, что ключ к лучшему брендингу — строить бренды более научно. Если менеджеры могли соединить «ориентированную на будущее маркетинговую сегментацию со структурным моделированием, они эффективнее построили бы лучший бренд». Если коротко: больше данных, больше возвращений к исходному положению, больше анализа — и бренд-кризис разрешен.
Посредственность частично объясняется «исследовательским парадоксом». Как только методы рыночных исследований стали совершеннее, требования основывать маркетинговые решения на цифрах укрепились, для чего нужно еще больше количественных менеджеров, тратящих еще больше времени и сил на обработку данных. Результат — поколение «количественных» бренд-менеджеров, таких как авторы McKinsey, которые считают, что данные способны рассказать, как создавать бренды.
Великие бренд-менеджеры прекрасно себя чувствуют в ситуации неопределенности. Они понимают, что маркетинг — это балансирование, цифры и детали, но это также чутье и видение. Это и количество, и качество, анализ и интуиция, труд и вдохновение. Великий маркетинг требует баланса полушарий мозга. Но баланс как раз и нарушен.
Как же можно отобрать контроль у «ботаников»? Я предлагаю два пугающе интуитивных решения. Во-первых, сломать текущую самоподдерживающуюся «ботаническую» систему, нанимая и продвигая людей другого склада — доказан факт, что менеджеры имеют свойство нанимать людей, похожих на них самих. Во-вторых, обещать себе время от времени доверяться чутью и интуиции, даже если цифры говорят обратное. Будьте, как Люк Скайуокер. В конце оригинальных «Звездных войн», чтобы совершить «невозможный выстрел» и уничтожить Звезду Смерти, Люк выключает компьютер и решает отдаться интуиции. «Ботаны» в штаб-квартире в ужасе. Но Звезда Смерти взрывается, зрители аплодируют, а нам преподается урок, который мы так благополучно забыли.
Достаточно ли недостатков у вашего продукта?
Роджер Дули,
вице-президент по развитию онлайн-коммьюнити Hobsons U.S.
Каждый знает, что чем лучше продукт, тем меньше у него недостатков. Поэтому Lexus в верхних строчках рейтинга качества, а Yugo уходит с рынка. Это — идеальная логика, пока дело не касается предметов роскоши. Одна из необъяснимых маркетинговых характеристик настоящих предметов роскоши, согласно Дж. Н. Кэпфереру и В. Бастейну, авторам «Роскошной стратегии», такова: им позволено быть неидеальными. До определенной степени эти недостатки даже повышают премиальность продукта.
К примеру, автомобиль Ferrari. Он далек от идеала автомобилестроения: это машина с впечатляющим внешним видом, которому она приносит в жертву такие элементы совершенства, как ровный ход, тишина в салоне и общее удобство вождения. Но Ferrari — однозначно предмет роскоши.
Еще в большей мере это относится к дорогим часам. У большинства эксклюзивных часов механизм — механический с автоподзаводом, зачастую не более дорогой, чем кварцевый. Такие часы требовательны к своим хозяевам. Если кварцевые можно положить в ящик стола и забыть о них на несколько месяцев, то автоматические нужно постоянно использовать, дабы поддерживать их корректное функционирование (серьезные коллекционеры даже покупают специальные штуковины, имитирующие ношение на руке).
По стандартам совершенства хорошие кварцевые часы Seiko так же хороши, как Rolex. Они точнее показывают время и менее прихотливы. Они могут быть и вполне красивыми. Тем не менее Rolex — это роскошь, а Seiko — нет.
Н. Кэпферер и В. Бастейн в «Роскошной стратегии» несколько раз подчеркивали, что даже Lexus не является настоящим предметом роскоши. Это скорее высококлассный премиальный продукт. Авторы строят свою оценку не только на минимуме недостатков в Lexus, но и на отсутствии наследия и легенды бренда. У Lexus нет вековой традиции, и за продуктом не стоят великие люди, как Энзо Феррари или Фердинанд Порше. Нет ничего, кроме очень хорошей машины с очень хорошим сервисным обслуживанием.
Так что если вам повезло работать в премиальном сегменте рынка, беспокойтесь не так о недостатках, как о том, чтобы соответствовать легенде бренда. Люди простят Ferrari жесткий ход и требовательное управление, потому что суть этого бренда — гоночность и внешний вид. Люди простят Rolex неточность по сравнению с Timex, потому что бренд верен своему имиджу механистической утонченности и усложненности. Замена внутренностей Rolex кварцевым механизмом могла бы улучшить их точность, но уничтожила бы образ бренда как предмета роскоши. Короче, не стремитесь к недостаткам, но и никогда не приносите основное обещание бренда в жертву устранению некритичных несовершенств.
Мои десять ингредиентов менеджмента перемен
Ян Гурвенец,
директор Visionary Marketing, имеет
инновациях и развитии бизнеса.
Один из вечных вопросов — управление изменениями. Эта тема часто поднимается, но редко должным образом разрабатывается. Я составил список из десяти ингредиентов, самых, на мой взгляд, важных и срочных, если вы хотите внедрить новое в компании. Список основан на моем собственном опыте управления переменами в компаниях в разных уголках мира.
Молитва о душевном покое: всегда знать, что можешь изменить, а чего не можешь, и убедиться, что способен отличить первое от второго.
Думайте о большом, начинайте с малого: понятно, что изменения внедряют потому, что понимают, зачем это надо. Но постарайтесь быть рациональным и начать с малого, шаг за шагом двигаясь к большим переменам.
Выберите путь наименьшего сопротивления: избегайте людей, любой ценой противящихся переменам, и старайтесь не тратить время на их убеждение.
Наоборот, сфокусируйтесь на людях, благосклонных к вашим инициативам (такие люди называются «агентами перемен»).
Попросите начальника дать пример: когда нужно изменить порядок вещей, руководство должно показать направление и доказать, что оно может не только призывать и приказывать, но и что-то делать само.
Не думайте, будто только потому, что начальник разослал всем мейлы, перемены начались сами собой. Они не начнутся.
Просите дать вам полномочия, только когда уже видны какие-то результаты. Или, если полномочия у вас уже есть, не демонстрируйте их, пока чего-нибудь не добьетесь. Это покажет людям, что вам не наплевать на их мнение.
Уважайте людей: человеческий фактор — один их важнейших в управлении изменениями. Не недооценивайте сотрудников и постарайтесь их по-человечески убеждать.
Стремитесь к лучшему, готовьтесь к худшему: как и в любом проектном менеджменте, тут работают законы Мерфи. Готовиться к худшему, чтобы избежать его.
Действуйте быстро: лучший период для завершения внедрения нового — от трех до шести месяцев. Если за это время ничего не поменялось, то велики шансы, что и не поменяется.
В период трудностей не останавливайтесь и в то же время не ускоряйте процесс изменений. Времена хаоса большинством людей воспринимаются как опасный период, но для многих менеджеров по управлению изменениями — это время, когда все можно. Перемены чаще всего воплощаются и принимаются именно в смутные времена.
Применение этих простых правил не гарантирует успех, но их игнорирование наверняка будет означать провал.