Начав работать немногим более года назад, компания Manzaro Global Ventures представляет свою продукцию уже на рынках 24 стран. В чем залог такого быстрого продвижения?
Еще 8 лет назад рынка кофейных миксов вообще не существовало. Возможно, через некоторое время его опять не будет? Пранаб Сингха, генеральный директор компании Manzaro, уверен, что эти напитки не канут в Лету. Еще лет пять прирост продаж составит не менее 10-15% в год. Увеличивается доля городского населения, быстро растут крупные города, мегаполисы. А их жители — основные потребители данных продуктов. Сегодняшний тинейджер, который пьет «3 в 1», через пять лет станет взрослым человеком и, вполне вероятно, сохранит свои пристрастия. Пранаб Сингха агрессивно ведет компанию вперед. «&» заинтересовал вопрос — такое развитие компании: результат хорошо просчитанной стратегии, правильного выбора партнеров или удачного стечения обстоятельств?
«&»: Территориальная экспансия — это необходимость, обусловленная спецификой бизнеса (у вас фактически товар одной категории) или сознательный стратегический выбор?
П. С.: До Manzaro у меня и моей команды был большой опыт работы с кофе и кофейными напитками в международном масштабе. Мы знали особенности этого товара и работы с ним, поэтому новый бизнес сразу замышлялся как глобальный. Потому и в названии компании появилось слово Global, и вкусы напитка «3 в 1» подбираются интернациональные, и торговая марка CofiCofi легко воспринимается носителями разных языков.
«Концепция удобств для многих товаров сейчас становится доминирующим требованием».
ли же говорить о последовательности выхода на конкретные рынки, то здесь сказываются два фактора. Конечно, у нас есть план, где расставлены некоторые приоритеты. Но часто новые для себя национальные рынки открываем почти спонтанно. Мы принимаем участие в крупнейших международных профильных выставках, на которые приезжают потенциальные покупатели из самых разных стран. Там и начинается работа. Например, когда мы принимали участие в GulfFood в Дубаи, то знали, что у нас есть интерес к Эмиратам и Ирану, но к нам обратились компании и из Пакистана, Кувейта, Иордании, Саудовской Аравии — стран, где мы пока не собирались работать. Начали работать в Польше и Венгрии, а «заодно» у нас появились Словакия, Германия, Исландия, Финляндия, страны Балтии. Целенаправленно вошли в Казахстан, Узбекистан, Грузию, а параллельно появились контакты в Армении, Туркменистане и даже в Монголии. В целом же примерно в половине стран мы стали работать по плану, а в половине — спонтанно.
«&»: У вас сейчас есть три офиса в трех странах. Как распределяются функции между ними?
П. С.: В Киеве находится наш главный маркетинговый офис. Такой выбор обусловлен, во-первых, тем, что у нас украинская команда с восьмилетним опытом работы на данном рынке. Во-вторых, этот рынок принципиально важен для нас, так как он велик и перспективен. Находясь здесь, мы можем работать также в Молдове, Беларуси. Наше производство находится в Сингапуре, поэтому нужно, чтобы там был офис, который контролирует качество, логистику, отслеживает финансовые тенденции, потому как Сингапур — один из мировых финансовых центров. Офис в Польше мы открыли потому, что рынок этой страны — второй по важности для нас (после Украины). Он очень быстро растет, имеет серьезное будущее и поэтому там необходимо быть уже сейчас. Из Польши мы также руководим операциями в Чехии и Словакии.
Я считаю, что в XXI веке для многих международных бизнесов в первую очередь важны инфраструктура, персонал, который знает мир, языки, Интернет, телефон и, конечно, личный контакт. А офис может находиться там, где это будет экономически выгодно. Сейчас содержать офис в Киеве в два раза дешевле, чем в Лондоне, где зарегистрирована наша компания. К тому же Киев сегодня популярный и развитый город, он находится в очень удобном географическом месте. Отсюда самолетом удобно лететь и в Среднюю Азию, и в страны Персидского залива, и в Европу.
Товар мы доставляем морем в Гамбург. Прорабатываем также варианты использования портов Роттердама и Гданьска. Если украинская политическая и экономическая ситуации будут стабильными, то и южная Украина в перспективе может стать хорошим логистическим центром.
Планируем открыть в Украине и производство. Сейчас ведем переговоры с возможными участниками проекта, инвесторами. Надеюсь, что до конца 2006 г. данный вопрос решится.
«&»: Как вы организуете свою работу на национальном рынке?
П. С.: Мы — производители и владельцы торговой марки. В первую очередь ищем импортера-дистрибьютора, который имеет инфраструктуру, сеть дилеров, обладает финансовой стабильностью. Налаживаем с ним отношения и развиваем их для того, чтобы продажи росли. Постепенно на ключевых рынках обзаводимся торговыми представителями. Сейчас они есть в Украине, Польше и Иране.
Теоретически не исключаем возможности заключения эксклюзивных дистрибьюторских контрактов. Но такой контракт — серьезные обязательства для обеих сторон и большая ответственность. Поэтому пока мы изучаем с партнерами друг друга, отлаживаем механизмы работы, следим за маржой в канале, наращиваем объемы продаж до плановых показателей.
Мы не настаиваем на том, чтобы дистрибьюторы приобретали у нас весь ассортимент напитков, но убеждаем их в целесообразности такого шага, показываем его преимущества. Чем шире ассортимент вкусов, тем больше потребителей можно заинтересовать данным товаром. Это справедливо не только для кофейных напитков, но и для многих других продуктов. Особенно тех, к которым применимо понятие «импульсивной покупки». По этой же причине, чтобы иметь возможность лучше привлекать внимание покупателей, мы инвестируем средства для того, чтобы наш товар был представлен в прикассовой зоне магазинов, устанавливаем фирменные стойки в торговых залах.
«&»: Специфика вашего товара такова, что в конкурентной борьбе часто выигрывает тот, кто победит в соревновании за дилеров.
П. С.: Согласен. В первую очередь нужно стать интересным дилеру. Интерес этот во многом определяется продуктом, который должен иметь будущее на рынке. Далее идут такие факторы, как промоушн продукта, личные отношения, предоставление кредитов, ценообразование. Если это все есть, то дилер захочет работать с товаром, так как он знает, что может неплохо заработать на нем.
«В XXI веке для международных бизнесов будут важны инфраструктура и персонал. А офис может находится где угодно».
Наше преимущество еще и в том, что у больших компаний напитки занимают десятые доли среди других видов продуктов. Поэтому ему уделяется внимание, пропорциональное этой доле. Мы же более сосредоточены. У них — 2-3 позиции, у нас — уже 7, и готовятся еще две. Новинки всегда интересны рынку. Можно повторить нашу находку, но мы в это время опять предложим что-то новое. Мы стремимся к тому, чтобы новизна, постоянство перемен были нашим конкурентным преимуществом.
«&»: У вас есть две основные аудитории, на которые направлена маркетинговая активность, — дилеры и конечные потребители. Как вы расставляете приоритеты?
П. С.: Начиная работать на рынке, придерживаемся push-стратегии. Нужно «проталкивать» товар от импортера до розницы. Когда же товар уже находится в 80% интересных нам розничных точек, на первый план выходит pull-стратегия. Мы начинаем инвестировать в рекламу, акции, направленные на конечных потребителей, чтобы наращивать интерес к товару с их стороны. Если же говорить о глобальных и вневременных приоритетах, то это, конечно, интересы потребителя. Так как именно от него зависит судьба любого товара. Поэтому мы стараемся понять не только его сегодняшние требования, но и предугадать завтрашние предпочтения в отношении вкуса продукта, его цены, упаковки.
«&»: Но потребители разные, а продукт у вас один. Вы же не можете менять свойства самого товара.
П. С.: Вы правы. У тинейджеров одни интересы, у офисных работников — другие, у продавцов на рынке, которые пьют кофе в мороз, — третьи. Но у них есть и одно общее требование к продукту — удобство потребления. Концепция удобства не нова, она зародилась лет 20 назад. Но в последнее время в связи с увеличивающимся темпом жизни она становится для многих продуктов доминирующим требованием. CofiCofi, на наш взгляд, соответствует этой концепции. Причем он не только удобен, но и делает доступными массовому потребителю напитки с оригинальными вкусами. Латте с мятой, капучино с ванилью и т. п. в кафе стоят несколько евро. Мы же предлагаем напитки с такими международными вкусами всего за 10 центов. Созданный нами самый крепкий в мире напиток «3 в 1» — «Тайгер» — очень хорошо принят даже в таких «кофейных» странах, как Германия и Великобритания.
«&»: Вы глубоко прониклись своим товаром. Нужны ли вам партнеры при разработке маркетинговых концепций?
П. С.: По большому счету, вся подобная работа ведется внутри компании. Я, наш коммерческий директор Наталия Жукова (очень креативный человек), время от времени другие менеджеры приносят свои идеи, высказывают мнения. Дизайнер работает в нашей команде уже более 7 лет. Агентства мы подключаем в основном для выполнения технической работы, размещения рекламы, проведения BTL-акций.
С одной стороны, было бы хорошо, если бы какая-либо маркетинговая компания могла посоветовать нам, какие вкусовые добавки будут востребованы рынком. Но с другой — не исключено, что у конкурентов тогда был бы схожий ассортимент. Поэтому компания должна иметь свои ноу-хау, креативность, экспертизу в выбранном сегменте бизнеса. Вот почему я говорю, что моя команда — специалисты в кофейном бизнесе. Но кофейные смеси «3 в 1» и другие — наш конек.
Задача всей нашей маркетинговой активности — стимулировать первую покупку. А дальше уже бороться за себя должен продукт. Поэтому его качеству мы уделяем очень большое внимание.
Летчик, ставший знатоком кофемиксов Родился в 1966 г. в Дели, Индия. В 1983-1987 гг. обучался коммерции в Национальном университете Калькутты, одновременно в 1984-1986 гг. был военным авиационным кадетом, два года летал на боевых учебно-боевых самолетах. 1988-1990 гг. — работа в туристической компании Kashmir. 1991-1994 гг. — управление собственной туристической компанией Travel Vogu. 1994-1997 гг. — консультант по маркетингу компании Future Enterprises Pte Ltd. в Казахстане. 1997-2004 гг. — глава представительства той же компании в Украине. С конца 2004 г. — генеральный директор компании Manzaro Global Ventures Ltd. Проживает в Киеве. Женат, имеет двоих детей. Хобби: музыка, живопись, спорт. Кофейные напитки (миксы) представляют собой помещенные в один порционный пакетик растворимый кофе, сахар и сухие сливки, как правило, растительного происхождения (напитки «3 в 1») или только кофе и сахар («2 в 1»). Для придания напитку характерного вкуса и запаха добавляются различные ароматизаторы. Основные игроки украинского рынка таких напитков — торговые марки MacCoffee (принадлежит компании Future Enterprises, эта ТМ открыла рынок при самом непосредственном участии г-на Пранаба Сингха и сейчас лидирует на нем), CofiCofi, Nescafe (Nestle), Maxwell House и Jacobs (Kraft Foods), российские «Жокей», «Петровская слобода», «Русская кофейня», недавно появилась и украинская марка «Це кава».
Пранаб Сингха, генеральный директор компании Manzaro Global Ventures Ltd.
Воплощенная концепция удобства