Выжить в эпоху больших перемен можно, только предвосхищая их или идя с ними в ногу. Чтобы соответствовать времени, McDonald’s пришлось изменить в себе практически все, кроме имени.
Заниматься спортом, бросать курить, сидеть на диете, в конце концов правильно питаться в последнее время модно. И образ созданного McDonald’s клоуна-увальня чем дальше, тем больше отставал от диктуемых временем идеалов. Для того чтобы отстоять звание лидера, вернуть лояльность отвернувшихся потребителей и завоевать любовь новых, глобальная сеть вынуждена была пересмотреть принципы быстрого питания, которые сама же десятилетиями диктовала всему миру. Перекройку имиджа компания начала с того, что «отправила в спортзал» своего корпоративного героя, превратив его в подтянутого спортсмена. Дальнейшие меры по оздоровлению имиджа казались настолько радикальными, что мало кто из экспертов верил в их полезность для компании.
Закат эры быстрого питания
Главная задача — привлечь больше посетителей в уже существующие рестораны.
Людям свойственно искать виновных в собственных несчастьях. В конце прошлого века виновник всех бед был, похоже, найден — бигмак из McDonald’s. Средний американец «встречается» с этим антигероем 19 раз в месяц, а четверо из пяти жителей страны страдают от избыточного веса. Морган Спарлок, автор документального фильма «Большегрузный Я», даже попытался установить взаимосвязь между этими двумя фактами: в течение месяца экспериментатор питался в ресторанах McDonald’s по три раза в день и поправился на 11 кг. Несколько лет назад тучные американцы объединились против McDonald’s, обвиняя компанию в нанесении вреда их жизни и здоровью. Чем только не попрекали McDonald’s в последние 10 лет: и ростом числа сердечно-сосудистых заболеваний, и эксплуатацией детского труда, и созданием изматывающих рабочих условий, и даже усугублением бедности в странах третьего мира.
В конце четвертого квартала 2002 г., впервые за свою тогда 47-летнюю историю, законодатель мод в мире быстрого питания, символ успеха и американской мечты вынужден был объявить об убытках. Пошатнувшийся имидж стоил компании $344 млн. За одну акцию McDonald’s в конце года давали в полтора раза меньше, чем в начале. И это несмотря на то что «золотые арки» (так называют компанию из-за ее логотипа) множились по всему миру с неизменным темпом: 1,5-2 тыс. ресторанов в год, или 5 ресторанов в день.
Погоня за первенством в количестве ресторанов привела к тому, что на некоторых насыщенных рынках Европы, Америки и Азии McDonald’s стал «съедать» сам себя. Компания не успевала контролировать качество работы своих франчайзи (которые, кстати, управляют около 70% ресторанов сети). К тому же ребята из Оук-Брука, чикагского пригорода, где находится штаб-квартира «короля гамбургеров», не заметили, что их потребители выросли из бутербродно-картофельного меню и стали очень трепетно относиться к своему здоровью. Эра «питания ради быстроты» закончилась. Потребители захотели утолять голод не только весело и вкусно, но и полезно.
Переход гонки за количеством в гонку за качеством
Оказалось, что быстро в McDonald’s умеют не только обслуживать клиентов, но и принимать стратегически важные решения. В апреле 2003 г. топ-менеджмент компании выдал на-гора спасительную стратегию компании с амбициозным названием «План победы». Последовавшие затем изменения в имидже компании, ее ассортиментной политике и стратегии продвижения казались настолько радикальными, что многие аналитики отнеслись к ним достаточно скептически и не предвещали возобновления былого величия Империи гамбургеров.
Но уже в 2003 г. прибыль корпорации выросла на две трети, составив почти $1,5 млрд. В 2005 г. по сравнению с 2002-м чистая прибыль и размер дивидендов увеличились троекратно. Если в 2002 г. существующие рестораны продемонстрировали 2%-е падение продаж, то в 2004 г. — 7%-й рост. 2005 г. закончился для корпорации с рекордно высоким доходом более чем в $20 млрд., причем прирост чистой прибыли в два раза превысил прирост дохода (14 и 7% соответственно). Планы на текущий год, озвученные Мэтью Полом, вице-президентом компании, курирующим финансовые вопросы, немного скромнее: рост продаж ожидается на уровне 3-5%, а прибыли — 6-7%.
«Секрет «экономического чуда» McDonald’s в том, что фирма переключила внимание с вопроса «где построить следующий ресторан?» на «как привлечь больше посетителей в уже существующие?», — считает Джим Скиннер, президент компании. Изменения коснулись практически всех составляющих комплекса маркетинга. Организации пришлось закрыть 175 ресторанов (главным образом франчайзинговых), деятельность которых не отвечала стандартам сети. В 2004 г. сеть McDonald’s сохранила темпы расширения (20-25%) только на больших неосвоенных рынках, таких как Россия или Китай. Кроме того, корпорация решила полностью сосредоточиться на развитии бренда McDonald’s, отказавшись от второстепенных бизнесов, например, Danatos Pizzeria, ресторанов Fazoli’s и Pret A Manger.
Витаминная альтернатива гамбургерам
Очень часто покупательское восприятие продукта не имеет ничего общего с его объективным качеством. Главная задача продавца — найти из миллиона скрытых и явных желаний покупателя тот крючок, за который его можно наверняка зацепить. Таковым оказалась идея здоровья, молодости, красоты, пропагандой которой и занялась корпорация. Из бичуемого «глобального отравителя» McDonald’s решил превратиться в спасителя душ людских.
Эра «питания ради быстроты» закончилась.
Для этой цели компания вооружилась тремя принципами, которые положила в основу построения продуктовой политики и политики продвижения: расширять выбор доступных в ресторанах блюд, обеспечивать покупателей информацией о питательной ценности продуктов, продвигать идею физической активности. Надо сказать, что если два последних принципа не вызывают вопросов, то первый идет вразрез со всеми правилами быстрого питания, которые компания годами сама же и устанавливала (сейчас она предпочитает вообще говорить не о быстром питании, а о быстром обслуживании). Первый слоган McDonald’s звучал так: «Все, что нужно американцу, — гамбургер, картошка фри и шейк». Но сегодня, для того чтобы не потерять потребителя, его необходимо «баловать». Поэтому сотрудникам McDonald’s приходится крутиться в несколько раз быстрее, дабы уложиться в отведенную на обслуживание посетителя минуту.
2004 и 2005 годы стали рекордными по введению новых блюд в ресторанах сети по всему миру. Так, в 2004 г. 15 европейских стран увидели новое меню от McDonald’s вдобавок к традиционному — так называемое «Салатное меню» из пяти видов овощных салатов с мясом, сэндвича с цыпленком, фруктовых десертов и йогуртов. В придачу в «оздоровленном ассортименте» появились вода, молоко (в Бразилии — кокосовое) и напитки с низким содержанием сахара как альтернатива кока-коле. К концу 2005 г. «Салатное меню» пробовали уже в 90% европейских и североамериканских стран. В Азии и Латинской Америке переход на здоровую пищу замедляется ее достаточно высокой стоимостью. Украина тоже ограничилась пока двумя видами салатов без мяса — не потянет еще бюджет среднестатистического украинца цену в $3-4.
При этом отказываться от торговли гамбургерами McDonald’s не собирается. Даже наоборот, руководство компании настаивает на том, что традиционное меню — основа бизнеса компании. Новые же предложения играют роль дополнения или альтернативы основному меню.
Под лозунгом предоставления посетителям ресторанов большего выбора компания активно развивает кофейни McCafe, которых уже более 500 по всему миру. Кофейни открываются под одной крышей с ресторанами McDonald’s, однако «кофейная зона» максимально обособлена от «фаст-сервисной». Такое соседство может нести в себе определенные риски, поэтому в 1993 г. предложенную австралийским подразделением идею кофеен сочли неперспективной. Но «План победы» с новым взглядом на быстрое обслуживание заставил вспомнить о ней. Сейчас McCafe призваны превратить рестораны сети в восприятии людей из забегаловок в место отдыха и общения.
Популяризация активного образа жизни
Уходя от обвинений в том, что пища из фаст-фуда пагубно влияет на фигуру, в McDonald’s резонно замечают, что здоровье — результат не только правильного питания, но и активного образа жизни. Согласно исследованиям 30% взрослого населения Европы двигаются недостаточно, а дети (и это видно невооруженным взглядом) велосипеду и роликам все чаще предпочитают компьютер.
В 2004 г. компания запустила программу «Go Active!» («Будь активным!») в составе трех компонентов: поучительной рекламы о пользе физической активности, сайта на ту же тему, созданного совместно с Международным олимпийским комитетом, и одного остроумного изобретения, которое ненавязчиво стимулировало легкие физические нагрузки посетителей ресторанов. На протяжении 2004 г. 3,3 млн. европейских покупателей «рекламного меню» (салат плюс вода) получили в подарок так называемые степометры — компактные измерители количества пройденных шагов. В Штатах пошли еще дальше: на школьных уроках физкультуры юные американцы с подачи McDonald’s играют в активные игры, популярные в разных государствах мира, заодно подтягивая свои знания об их культуре и традициях.
Еще больше внимания компания начала уделять поддержке спортивных соревнований и общественных акций — событий от мирового до местного масштаба. Только за последние месяцы в послужной список McDonald’s добавилось спонсорство (Олимпийские и Параолимпийские игры в Турине, Чемпионат мира по футболу в Германии, ежегодная Национальная спортивная неделя в Нидерландах, более 100 детских баскетбольных турниров в Пуэрто-Рико), олимпийского Дня бега (в том числе и в Украине).
Повысить эффективность рекламных затрат — просто
Проведенное McDonald’s исследование установило интереснейший факт: большинство людей уверены, что, начиная с запуска в 2003 г. рекламной кампании «I’m lovin’ it» в поддержку нового имиджа, корпорация существенно увеличила свои рекламные затраты. «Но это совершенно не отвечает действительности», — отрицает бывший директор по маркетингу McDonald’s Ларри Лайт. — Что мы на самом деле увеличили — это эффективность наших рекламных обращений. Люди стали обращать на нашу рекламу больше внимания, потому что она отражает их сегодняшнее настроение».
Заданием новой коммуникационной стратегии McDonald’s было привлечь внимание новых целевых групп при сохранении преданности бренду существующих потребителей. Руководство компании вдруг поняло, что, ориентируясь на семьи с детишками, коммуникация McDonald’s обходит вниманием молодых людей в возрасте 18-24 лет. Если компании удастся воспитать лояльность этой целевой группы, через несколько лет они наверняка не побоятся придти в ее рестораны уже с младшим поколением. Хотя здесь дело даже не в возрасте, McDonald’s апеллирует к более высоким материям: «Раньше наши коммуникации были адресованы ребенку, который живет в некоторых из нас, теперь же мы обращаемся ко всем, кто молод в душе», — говорит Ларри Лайт.
Еще одно изменение, которое с первого взгляда не бросается в глаза, хотя его называют в Оук-Бруке наиболее радикальным переворотом в подходе к коммуникациям компании с 1967 г. (в этом году McDonald’s запустил свою первую национальную телевизионную кампанию), — это появление в рекламном слогане местоимения «я». Одни из самых успешных рекламных кампаний корпорации в прошлом обращались к потребителям словами: «Your kind of place», «You deserve a break today», «You, you’re the one» и т. д. Новизна слогана «I’m lovin’ it» в том, что он как будто отражает точку зрения покупателя, а не компании. В кадре рекламного ролика — природа, молодежные авто, гитары, играющие в пляжный волейбол ребята, гамбургер в знакомой упаковке и текст за кадром: «Вот то, что я ем и чем занимаюсь. Я люблю это».
Несмотря на отдельные региональные особенности продвижения, «I’m lovin’ it» — первая глобальная рекламная кампания McDonald’s, охватившая одновременно все 119 стран Империи гамбургеров. Она впервые появилась в Германии 3 сентября 2003 г. с легкой руки рекламного агентства Heye&Partners, которому и принадлежит идея. Единство глобального имиджа McDonald’s на всех национальных рынках поддерживают международные рекламные партнеры компании: DDB Needham, Leo Burnett и TBWA через свои местные офисы. С общим рекламным бюджетом $1,21 млрд. в 2003 г. McDonald’s вышел на 19 место в рейтинге 25 крупнейших мировых рекламодателей по версии журнала Ad Age.
Игорь Делов, генеральный директор компании «МакДональдз Юкрейн Лтд.» В Украине же рынок заведений быстрого обслуживания насыщен от силы на 40-50%. Причем он имеет огромный потенциал роста: по нашим данным, с каждым годом количество людей, которые могут позволить себе питаться вне дома, увеличивается на 15-20%. Поэтому наши основные ресурсы и усилия должны быть направлены на развитие главного бизнеса, приносящего львиную долю дохода, — продажу гамбургеров. На протяжении следующих 10 лет мы планируем увеличить количество ресторанов до 100 (сегодня их 54). А о таком инструменте диверсификации, как McCafe, нам еще несколько лет думать рано, хотя рынок кофеен тоже насыщен всего на 50-60%. «&»: Какие действия компании в рамках новой бренд-стратегии актуальны для украинского рынка? Фактически это свободный выбор тактики при движении в едином стратегическом направлении. Например, в 2003 г. мы также расширили меню наших ресторанов салатами и соками. Но, учитывая особенности украинской покупательской способности, мы не могли ввести в ассортимент сразу все «Салатное меню», как было сделано в Западной Европе. Для приготовления некоторых салатов, уже тестируемых на американском рынке, необходимо 17 видов зелени, многие из которых не доступны в Украине. А закупка их за рубежом автоматически поднимет цену конечного продукта. Поэтому отечественные McDonald’s ограничиваются пока только двумя видами салатов, которые мы с весны по осень имеем возможность готовить из овощей, выращенных в Украине. В исполнении остальных требований нового позиционирования мы идем в ногу с другими европейскими рынками. Украинские McDonald’s также информируют своих посетителей о пищевой ценности продуктов и популяризируют активный и здоровый образ жизни. Так, мы активно сотрудничаем в этом направлении с Национальным Олимпийским комитетом Украины, поддерживаем детский спорт, предлагаем посетителям информационные материалы с комплексом простых упражнений, разработанных олимпийской чемпионкой Екатериной Серебрянской. McDonald’s будущего За три года компания реконструировала 6500 ресторанов по всему миру. В 2006 г. планируется переоформить еще 2500 заведений и построить 800 новых согласно всем новым стандартам. Это будет стоить компании $1,8 млрд.
«&»: Ощутило ли украинское подразделение дыхание постигшего глобальную компанию кризиса?
И. Д.: На момент начала внедрения McDonald’s своего «Плана Победы» очевидна была необходимость значительных изменений в ведении бизнеса. Акцент делался на требования современных посетителей. В то же время в Украине ситуация на рынке общественного питания сильно отличалась от Европы и США. Там рынки сильно насыщены. Например, в Германии 1262 ресторана McDonald’s, Великобритании — 1250, Франции — 1035. Вполне очевидно, что в тех странах искали возможность для диверсификации, например, создание формата McCafe.
И. Д.: «I’m lovin’ it» — это стратегия, которая адаптируется подразделениями McDonald’s в каждой стране в зависимости от требований местного рынка.
Начав оздоровление своего имиджа с ассортимента, McDonald’s полон решимости полностью перестроиться в буквальном смысле. Три года назад инновационный центр компании совместно с ведущими европейскими дизайнерами приступил к разработке новых стандартов интерьера ресторанов. В McDonald’s будущего квадратные формы столов и кассовой зоны почти полностью заменят на феншуйные полукруглые и овальные. Саму кассовую зону теперь будет очень легко найти — она расположится напротив входа. Посетители смогут выйти в Интернет через Wi-Fi (ресторанов с такой услугой уже 3000) и расплатиться за обед кредитной карточкой. А ускорить процесс получения заказа — используя автомат самообслуживания, который принимает заказ и по внутренней сети отправляет его работникам кухни. Впервые подобные автоматы пришли на помощь китайским сотрудникам и посетителям ресторанов McDonald’s.