Делегирование большей части полномочий директорам бизнес-департаментов позволило Ukrainian Business Group сформировать действенную систему риск-менеджмента, не создавая отдел контроллинга рисков.
Децентрализованная организационная структура — одно из условий для того, чтобы компания эффективно управляла рисками, не создавая отдельную структуру или должность риск-менеджера. При этом текущими рисками занимается операционный менеджмент, стратегическими — высшее руководство. У каждого своя роль.
Распределение полномочий
«Все риски мы делим на локальные и стратегические, — рассказывает Руслан Демчак, президент Ukrainian Business Group. — Отслеживание локальных рисков, как и меры реагирования, в значительной степени входит в полномочия директоров бизнес-направлений. Именно они занимаются организацией операционного управления риском. Если проблема носит текущий характер, то ее разрешение поручается специалистам бизнес-направления, но при этом суть проблемы доводится до ведома президента корпорации. То есть руководитель бизнес-подразделения несет ответственность за риск-менеджмент в своем подразделении, предоставляя президенту корпорации информацию о самых значимых случаях».
Распределение управления стратегическими рисками строится в UBG по другой схеме. Основной акцент делается на центральный офис, или корпоративный центр, где отслеживанием и предупреждением рисков занимаются директора сервисных департаментов. Они отслеживают риски в сферах деятельности, соответствующих их специфике. Директора бизнес-направлений и директора департаментов подчиняются напрямую президенту корпорации. Вся информация о рисках стекается к нему, и уже после этого принимается решение относительно степени важности риска и реакции на него. Однако информация поступает только самая существенная. Конечно, по словам президента UBG, идет тесное взаимодействие между бизнес-подразделениями и департаментами. (Например, при подписании любого текущего хозяйственного договора необходимо заключение департамента внутренней безопасности.) Если они имеют замечания по клиенту, то такой договор компания не заключает, избегая убытков, точные размеры которых оценить сложно.
Таким образом, отслеживание и управление рисками в UBG проводится перекрестно: по вертикали риски отслеживают директора бизнес-направлений, а по горизонтали — директора узких сервисных департаментов, которые сконцентрированы в головном офисе. Аналитики корпоративного центра, как правило, узкие специалисты в отдельных направлениях (кадровики, специалисты по безопасности, IT-специалисты, маркетологи) готовят данные для оценки рисков и принятия решения. Окончательные же оценка риска и принятие соответствующих решений остаются за президентом корпорации. Совет директоров обеспечивает надзор за управлением рисками, обсуждает с высшим руководством состояние процесса управления рисками и осуществляет надзор по мере необходимости. При этом совет директоров регулярно контролирует ситуацию, собираясь раз в две недели, но при необходимости (в случае возникновения стратегических рисков) возможны внеплановые экстренные совещания.
Функции и обязанности
В системе четко определены функции работников на всех уровнях. Каждый сотрудник организации несет определенную ответственность за управление рисками. Если ключевые обязанности по поддержке процесса управления рисками выполняют директора бизнес-направлений, то остальные сотрудники отвечают за соблюдение установленных в организации процедур, норм и правил управления рисками. «Для уменьшения наступления рисковых ситуаций и повышения эффективности системы мы ввели корпоративные положения, четко описывающие деятельность бизнес-направлений и корпорации в целом, — говорит Руслан Демчак. — Именно они позволяют уже превентивно реагировать на появление тех или иных рисков и связанных с ними убытков и затрат. Четкое следование установленным положениям предостерегает сотрудников от неверных действий, которые могут привести к нежелательным результатам для корпорации».
Эти положения делятся на две группы. Первая — внутренние положения бизнес-направлений, которые прописывают их хозяйственную деятельность (положения по организации продаж, организации закупок, о сохранности товарно-материальных ценностей и другие). Ко второй группе относятся общекорпоративные положения. Это группа положений по маркетингу, связям с общественностью, кадровому учету и кадровой работе, также несколько положений по финансовой деятельности и внутренней безопасности. Например, определив необходимые меры по предотвращению риска неудачного инвестирования в трудовые ресурсы, UBG зафиксировала их в положении о процедуре приема сотрудника на работу. Специалист, устраиваясь на работу в нашу корпорацию, проходит ряд собеседований: со специалистом отдела персонала, директором бизнес-направления (определяет его профессиональный уровень), начальником службы безопасности (определяет морально-психологическое состояние и уровень стрессоустойчивости работника). Кроме того, в период адаптации (испытательного срока) с новым сотрудником работает куратор, работа которого напоминает своего рода диагностику на профильную пригодность сотрудника. Поскольку, по словам президента UBG, для компании очень важно сразу определить, стоит ли вкладывать определенные ресурсы в нового сотрудника, соответствует ли он ожиданиям и требованиям, которые поставлены во главе работы всей корпорации. В комплексе такой процесс позволяет сделать правильную инвестицию в трудовые ресурсы.
«Эти положения мы начали писать чуть больше года назад, и на данный момент их уже тридцать четыре. Однако здесь существует опасность — если положений будет слишком много, их не станет читать персонал. Поэтому только те бизнес-процессы, которые являются источниками главных рисков, следует фиксировать в строго определенных процедурах. Главное — понятность и простота», — подчеркивает Р. Демчак.
Достигнутые результаты
Так как описанная система работает в UBG уже два года, то можно обозначить конкретные результаты.
1. Совершенствование процесса принятия решений по реагированию на возникающие риски. Предложенная модель не только серьезно сокращает время принятия решения. Она помогает определить, какой способ реагирования на риск в организации предпочтителен — уклонение от риска, его сокращение, перераспределение или принятие. Все антикризисные действия легли в основу плана-положения по антикризисному реагированию. Это четко разработанный план, где прописаны действия всех сотрудников в кризисных ситуациях. Например, в ситуациях появления «черного» пиара или в какой-то неопределенной ситуации внутри компании, которая может возникнуть в процессе хозяйственной деятельности. Наличие такого плана позволяет более эффективно реагировать на риски как локальные, так и стратегические.
2. Сокращение числа непредвиденных событий и убытков в хозяйственной деятельности. Построенная система расширила возможности по выявлению потенциальных событий и установлению соответствующих мер, сокращая число подобных событий, связанных с ними затрат и убытков. Говорит Руслан Демчак: «UBG регулярно проводит маркетинговые исследования с целью выявления рыночных рисков. Еще в начале деятельности нашего медицинского центра стратегическим было задание — предоставление услуг неотложной медицинской помощи. Однако на основании заключения департамента маркетинга выявлено, что данная услуга не может быть профильной — неотложную помощь необходимо предоставлять с услугами поликлиники и стационара. Таким образом мы вовремя приняли стратегическое решение о смещении приоритетов по дальнейшему развитию бизнеса. Проведенное маркетинговое исследование позволило сберечь капитал, а недополученная прибыль могла составить около $500 тыс. Этот риск, несомненно, выплыл бы со временем, но в данном случае мы вовремя изменили вектор в работе и избежали крупных убытков».
3. Использование благоприятных возможностей. Принимая во внимание все потенциальные события, а не только вероятные риски, руководство способно выявлять те из них, которые представляли собой потенциальные возможности, и активно данные возможности использовать. «Всеобъемлющая система управления рисками позволяет использовать новые возможности, не увеличивая общий уровень риска корпорации. Когда решался вопрос о приобретении новых предприятий для нашей корпорации «Евромарт» (мебельное производство), «Будивельник» (строительное производство), «Строймеханизация» (предоставление услуг строительной техникой), эти компании были убыточны, техническая база — плачевной, у предприятий имелось много долгов. Для того чтобы принять решение о принятии таких рисков, следовало не только оценить состояние предприятий на момент покупки, но и определить, какое положение они займут в нашей группе, спрогнозировать будущие риски и как этими рисками мы сможем управлять. Благодаря действенной системе управления рисками мы смогли, совершив дополнительные инвестиции, вывести упомянутые компании на достойный уровень», — разъясняет Р. Демчак.
4. Рациональное использование капитала. Более полная информация о рисках дала возможность корпорации оптимизировать распределение и использование свободных денежных средств. «В нашей корпорации функцию риск-менеджера также выполняет фондовая компания, имеющая сильный аналитический отдел. Аналитики оценивают и рекомендуют покупку тех или иных инструментов и инвестиционных вложений. Оцениваемые факторы обширны: хозяйственная деятельность предприятий эмитентов, экономические, политические риски, конъюнктура рынка. Если оценить убытки, которые могли принести неправильные вложения средств в наши бизнес-подразделения, они измерялись бы сотнями тысяч долларов», — резюмирует Р. Демчак.
Разрушив «менталитет башни», British Petroleum существенно повысила эффективность компании В 1992 г. нефтяной гигант British Petroleum находился на грани банкротства, компании необходимы были срочные перемены. Автором изменений выступил лорд Джон Браун, последние 11 лет глава компании, а на тот момент руководитель подразделения нефтяной разведки. Все изменения назвали одним словом — «разукрупнение». Ключевыми элементами стало создание большего количества сравнительно небольших отделов и подотделов, в которые переданы основные полномочия по принятию решений. Таким образом удалось сократить количество менеджерских уровней и время принятия решений. Формирование отчетности и ответственность за выполнение плановых показателей была также передана в подразделения. Анализ локальных рисков по новой схеме проходил непосредственно в отделах, и меры реагирования на возникшие угрозы предлагались каждым сотрудником. Главная задача изменений — разрушить у сотрудников компании «менталитет башни», который отличает все строго иерархические структуры. Сотрудники перекладывают ответственность на высшее руководство, находящееся где-то на верху башни, и как следствие — теряют интерес к работе. Так, в British Petroleum показатели прибыльности рассчитывали для каждого географического района отдельно, размывая при этом роль каждого подразделения. У менеджеров не было стимула вносить новые предложения и работать лучше. Изменения позволили на основе показателей каждого небольшого отдела соответственно выплачивать бонусы. Подразделение нефтяной разведки, первым реструктурированное по данной схеме, увеличило эффективность и снизило издержки благодаря сокращению менеджерских позиций. Когда в 1995 г. лорд Браун встал во главе всей компании, перенос центра принятия решений на низшие уровни позволил ему сократить до 80% дорогостоящих менеджеров и обслуживающий их персонал (секретарей, юристов, сотрудников бэк-офисов). Всего по компании создано четыре департамента (соответствующие этапам производственного цикла), состоящие из 90 небольших подразделений. Структура стала настолько плоской, что руководитель каждого из 90 отделов докладывал лично высшему руководству — одному из членов исполнительного комитета, состоящего из девяти человек. А для того чтобы сильнее поменять отношение сотрудников к своей работе, между созданными подразделениями были построены и горизонтальные связи. Сотрудников поощряли оказывать помощь и кооперироваться, выполняя задания с отделами из своего подразделения. Каждый должен отвечать за свой пласт рисков На сегодняшний день наша корпорация не планирует вводить штатную единицу риск-менеджера, но компания растет, и я не исключаю такой возможности в дальнейшем. Хочу заметить, что в любом случае это будет не один специалист, а целый департамент. Главное — понимание самого процесса риск-менеджмента и правильный состав участников Главное в правильно реализованной функции риск-менеджмента — не наличие (или отсутствие) риск-менеджера и полноценного отдела, а понимание процесса и участие в нем высшего руководства и менеджеров среднего звена, а также надзор и участие совета директоров (наблюдательного совета) как органа, «задающего тон» в управлении рисками компании и определяющего «риск-аппетит», приемлемый для акционеров. Будут эти факторы — все остальное приложится.
Руслан Демчак,президент Ukrainian Business Group:
— Мое мнение таково, что существование риск-менеджера на предприятии не обязательно. Ведь рисковой может быть любая ситуация и если выделять риск-менеджера на каждую рисковую ситуацию, то в компании должны работать только риск-менеджеры. Например, директор отдельного бизнес-направления или департамента является узким специалистом, он отчетливо чувствуют риск в своей сфере деятельности. А, учитывая разноплановость наших бизнесов, трудно предположить, что один человек будет компетентен во всех этих сферах и вопросах. Одному специалисту очень сложно отслеживать все риски. Каждый должен отвечать за свой пласт рисков, это намного эффективнее и профессиональнее. Если говорить о создании департамента по отслеживанию рисков, то в таком случае специалисты просто дублировали бы деятельность директоров подразделений и департаментов. Это была бы громоздкая и, по большому счету, не нужная структура. В данном случае проще поручить названные обязанности директорам департаментов.
Андрей Степанов, старший менеджер отдела управления рисками предприятий компании Deloitte:
— Однозначного ответа на вопрос, целесообразно ли введение функции риск-менеджера, дать нельзя, потому что его функция может быть как централизованной (наличие риск-менеджера, специализированного отдела), так и децентрализованной (объединение представителей различных бизнес-функций в рабочие группы по управлению рисками) в зависимости от индивидуальных особенностей фирмы. Нельзя прописать готовый рецепт для всех относительно того, какой вариант выбрать — для этого нужно провести достаточно детальное исследование компании. Выбор варианта организации риск-менеджмента (централизованный/децентрализованный) зависит от ряда факторов. Ключевые из них:
• организационная структура компании. Здесь важно то, насколько сильны организационно-функциональные барьеры в бизнесе (строгая функциональная вертикаль иерархии в рамках одной организационной единицы — отдела, управления, дирекции) и насколько в компании принята (используется) проектная организация работы с созданием команд (рабочих групп), включающих представителей различных подразделений;
• понимание процесса риск-менеджмента и практический опыт управления рисками у руководства высшего и среднего звена — ключевых «владельцев рисков». Нельзя ожидать, что в компании, где нет единого понимания процесса риск-менеджмента среди руководства, отсутствует единая методика идентификации и оценки рисков, никогда не проводился анализ рисков, вдруг эффективно заработает децентрализованная модель функции риск-менеджмента. Поэтому на практике очень часто привлечение риск-менеджера является временной мерой, направленной на создание и запуск функции риск-менеджмента. Со временем, когда процесс риск-менеджмента в компании уже налажен и есть достаточный практический опыт, необходимость в риск-менеджере ослабевает;
• наличие в компании других функций, способных взять на себя роль координатора процесса риск-менеджмента. На практике такую роль иногда выполняет функция внутреннего аудита в дополнение к своей классической функции мониторинга систем внутреннего контроля и управления рисками.